大众点评创始人张涛：以往成功的经验，可能会成为你失败的根源

1、发展的节点

在2003年和2004年的时候，只有我和一个技术人员在做网站。当时更像是个人网站，2005年的时候，另外三个朋友加入进来，我们才开始公司化的运作。

从现在看当时我们的打法还算比较稳健，没有太多天马行空的东西。实际上早期大众点评的发展主要依靠这三个节点：

第一个节点：2003~2005年，用了差不多两年的时间验证「通过线上用户的点评产生内容」这一模式是否行得通，然后才开始从上海复制到全国其他城市，从餐饮复制到其他行业。验证成功后，2005年公司开始正式引进高管团队，主要是财务、营销等领域，都是我的好朋友。

第二个节点：2006年的优惠券也算节点，后来被证明是个好的模式。这一年我们完成了第一轮融资，也开始做更多商业模式上的探讨。

第三个节点：2009年移动互联网兴起加上2010年出现的团购。

总的来看贯穿大众点评的创业逻辑就是精益创业的方式。我们的创业团队并不是一下子就做得很大，一下子就找很多人，当时我们还拒绝了投资人想投更多的钱。我们关注的是先如何将一个创业的想法变成一个真正的产品，这个过程中包括初始的产品、修正后的产品一次次地让用户去体验，最终让用户来告诉创业团队这个产品的方向是对还是错的。

一般而言，做产品容易犯的大错误就是功能太多、想得太复杂、周期太长。现在一些成熟的产品，包括乔布斯原来的苹果系列也是，一定要把它做简单，一定要能快速替代。

所以大众点评刚开始的定位就是，一个小型网站不能做得太杂。我们的切入点就是餐饮，而且只做上海一个城市，北京是2004年5月份才开始做，而广州、杭州是2005年才开始做。最初选择一个较小的切入点并专注下去，这是创业成功的重要因素。

当然大众点评能成长起来也有很多外部因素，那时也处于互联网创业的「冬天」，没有大的竞争对手，所以不是我们太强，主要是因为没多少人对这个行业感兴趣，没有人看好这个模式，因此我们得以平稳地渡过了初创时期。

2、早做两年我们一定活不了

以前的成功可能都是下一步失败的根源，有些事情只能在特定的时候做，早两年行不通，晚两年就不起作用了。

现在本地生活这么火，其实让我这样一个在蓝海中行驶多年的人非常不适应。我们是2003年开始做，美国类似的网站Yelp是2004年年底才开始做，我现在想想都有些后怕，当时莫名其妙地做了这件事情，如果再早做两年，肯定活不到今天。在中国，如果早两年做，我们可想一下10年前的收入水平，白领和相关行业管理程度和对新生事物的理解还是非常初级的。

我们发展一年半的之后整个公司大概五六个人，一天访问数据可能不到10万。但是2010年行业的情况完全变了，这里面有很多因素：首先是中国消费者的收入水准到了临界点；其次需要感谢乔布斯，开创了智能手机的时代；最后是交易类闭环模式开始形成，突然之间我们觉得自己在一个最热的行业中。互联网真正改变服务行业，竞争也越来越激烈，但行业机会巨大，这本身是一件痛苦的好事情。

谨慎、稳健的惯性思维也影响了大众点评的拓展，这种惯性思维主要体现在以下二个方面：

1）、对商户和用户的理解不准确。2011年前后，我们自以为对商户、用户了解得很清楚，发现用户群总是会分散在一二线城市的，做了10年的广告城市就只有6个，这就让我们形成一个判断：有些城市对吃喝玩乐的需求是不大的。

所以当我们觉得团购模式商户和用户的接受度会更高，但基于之前的判断，之前只有6个城市，所以团购这种模式能够放大10倍，我们能够做到50个城市就不错了，那我们先占30个城市，这就导致了我们后来的状况。

2）、对三四线城市的理解出现偏差。我们认为自己做点评这事，就是帮助用户做选择，并以为这就是我们工作的全部，别的事我们都不做。其实在三四线城市，用户是不需要太多选择，越小的城市他们越不需要选择，也根本没有太多选择，没有差异化竞争。所以到了长沙这种城市，大众点评的用户就很少了。

3、找合适的人

大众点评其实一开始是偏媒体的网站，到了大家都入场的时候，我们还没有及时调整架构。以前做媒体管理方式相对简单，媒体的做法做内容卖广告，内容和广告间不需要经常沟通，但到电商就不一样了，每一个决策，都需要部门之间协作能力很强，需要很好的流程和系统。

电商团购决策最终是要有一个负责人决策的，这个决策者是我的话，等于没有。所以当时也根本就没有看到三线城市在变化，明明看到人家在增长，但天生就带着有色眼镜去看，当时认为是作假，成都这样的城市做几千万，比北京还高。

过去几年我们做得很辛苦，对人的感受特别的深，我能够明显感觉到一两个人或者几个人对于一个公司所能产生的影响，也看到一些非常明显的效果。

最明显的改变其实还是地推，我们所有的管理都有点像文官，地推就像一个武将，管理的方式不一样的。2014年10月份我们推出闪惠，推到次年3、4月份没有什么进展，4月份我们请了一个能够搞定地推的人员，然后带这个团队，半年间就有非常明显的提升。以前我们几千号人各种战斗力不强，半年换了一个人，战斗力一下子从40、50分增加到70、80分左右。

最近几年我深刻体会到，能够找到一个合适的人，往往是成败的关键，如果这个人不适合你业务的发展，要及时进行替换。外人看一个公司或许是各种问题，但其实最终可能就是公司几个人的问题。

4、最大的壁垒

说了这么多走弯路事情，接下来我要说一下我们做的比较好的地方，最突出的一个就是用户。

我爸爸已经有80岁了，十多年前我刚开始创业，我到处抓壮丁，我爸爸是我抓的一个壮丁，当时他不到70岁，从来没用过互联网，但他如今早已成了点评的前10位食神，10大美食家之一，并且保持了大概半年多时间，在很长时间内是整个大众点评网年龄最大的点评会员、资深会员，他的名字叫老涛，起的非常贴切。

除了身边的人之外，你的用户还是零，他们在哪里？他们凭什么愿意写点评呢？你总得给人家一些好处吧。我仔细研究了以餐馆评论闻名的Zagat的小册子。最初时，如果用户在大众点评网上写20份点评，我会承诺送一本类似于Zagat餐馆指南的书给用户。

2003年、2004年，网站的信任度比较低，可是当我们编辑一本书后，白纸黑字会让用户觉得我们比较权威、可信度比较高。后来，这本书成为建立大众点评网品牌的营销工具，不仅帮助网站形成了一个小的社区，还给团队带来了一些收入。

最开始，我对用户需求心里没有底，没底儿的事就不用去做推广。因此，最初的两年，我最多的精力是在培育社区，多亏那时没遇到天使投资，如果当时有很多钱砸下来，可能我就不会将社区做得非常扎实了。

现在有很多创业者觉得大众点评这种网站门槛很低，这是对的，但也是错的。刚开始的时候做这样一个网站，实现这些功能，应该不困难。但是越到后面，门槛就会越高。像大众点评一旦形成了一个非常忠实的用户群，他们在里边不断地参与，提供点评，提供我们的内容。因为我们本身是一个消费指南型的网站，过了一段时间形成一个品牌，就类似于像查氏、携程、米其林，到后面更多是核心用户群黏性的一个壁垒还有品牌的壁垒。

从这个意义上讲，很多web2.0的网站都是非常类似的，从竞争壁垒角度来看。如果看美国的myspace，其实这类网站很多，现在跟它竞争的产品很多；中国的豆瓣也类似，你说刚开始人们都可以做一个，但是做起来之后要取代它就有非常大的难度。

刚开始的时候，能够吸引一批比较核心的用户群，这是非常非常关键。起步阶段发展可能相对比较缓慢，从一般的衡量标准，浏览量、使用量并不会一下子有一个爆发式的发展，这时你其实更多是在积累一批核心的用户，而这批核心用户的文化、写作风格，他们的一些生活习惯决定了这个网站将来的发展情况。

5、和巨头公司的竞争

到后来越来越多的巨头公司进入到大众点评的这个领域，这个时候我就想巨头的冲击不是第一次了，这不是成败的关键。现在去分析巨头，它们以前的问题和优势到现在都没变过，这些公司擅长的事情是不一样的，每家公司的原点、基因都不一样。

腾讯擅长做什么？擅长的是一个比较纯互联网的产品，而且是偏客户端的，偏通讯类的，因其产品能力很强，而且它有线上海量的用户群，所以微信再适合不过它了，相反你再去跟它搞一个同样的产品，就很容易被它干掉。

但对于腾讯，它不大擅长做一个整合产业链的东西，这时的产品已经不是纯互联网产品，而是一个商业模式，比如说电子商务。阿里巴巴倒是擅长做这种整合。可它的长项是做平台，但是做大众点评的事是需要线下落地的，这一点，淘宝又没有优势。而且他们的做法很有问题：想用一个很轻的方式做一个很重的东西，他们不想沾泥。他不想做商户那头，但O2O必须要做商户，只要这个观念不变，其实挺难的，我觉得这是对阿里最大的挑战。

百度是一个搜索基因。百度收购了糯米团队，但还是存在基因的问题，纯技术平台去管重运营的是非常困难的，这比大众点评从媒体到电商变型还困难。同时百度的流量有限，可以让糯米翻倍，但5-10倍的可能性不大，所以不足以支撑糯米翻盘。

很多创业者和我说，害怕BAT的财大气粗，其实这个行业最不缺的就是钱，关键是如何建立门槛。单单砸优惠，你的切入点永远是便宜，但便宜这个点是没有门槛的，消费者也没什么黏性。

当然在特定的阶段，砸钱也不是什么坏事，可以教育商家和用户。但关键是这个行业打到最后是否还是靠钱，比如餐饮行业，如果三年后还是搞价格战、砸钱，这个行业就没救了，打到最后必定出现一些整合。

几家互联网大公司都有自己的战略重点，这往往也是一些小公司有机会的地方。刚开始，大公司不会派最好的资源去做这样的事情，可这也并不意味着我们可以永远地低估这些大公司的能量与野心。

6、钱多真害人

大众点评前两轮融资都是几百万美元，一直没有钱。第三轮融了1亿美元，突然看到这么多钱，就一下子觉得公司这么强大了，很牛逼。这种感觉开始在整个公司蔓延，每个人都感觉大众点评是一个大公司。我们当时就在分众投了1亿人民币的广告，因为我们觉得1亿人民币是小钱。

有钱或是没钱都是一种压力。没钱也就算了，有钱时的压力来自公司内部。我们觉得公司有钱后，发现拉手网在投广告，糯米网投得也很凶，商户认可他们我们不再像以前那样精打细算，1亿人民币就这样出去了。我们还算是一个稳健的公司，当时都这样做了，所以，我觉得钱多真害人。

假如你的商业模式和定位还没有想清楚，就要尽量少融钱，原因是有两点：

1）、融到钱会让你做错事，而做错的事就很难收回，而且也很浪费公司的精力。

2）、如果你的公司在行业内很火，也会有来自各种各样的压力，怎么控制是一个问题。对于互联网公司来说，钱肯定是需要的，因为它们一般前期不赚钱。但是融资一定要谨慎，而且刚开始融得太多，估值抬上去就降不下来了，这就意味着未来会错失包括上市在内的机会。估值高，对你的要求就高，对董事会也是这样。

我看到过很多的企业，觉得其中有两类很好做：一类就是小而美，一年赚几百万，活得相对还可以；一类就是做到百度和阿里这样的规模，公司大了，相对也还好做一些。最难的就是从小公司到大公司的过程。很多小而美的公司都是死在了扩张路上，因为它们常常会失控。