嘟嘟美甲联合创始人刘飞：创业路上的7次如履薄冰

最近火爆的两本书，一本是《从 0 到 1》，一本是《创业维艰》。后一本讲的就是如何度过最艰难的时期，如何在事情搞砸的情况下尽量挽回损失，读过之后，感觉真的字字都能产生共鸣。在创业之前，对可能遇到的问题毫无概念，只有亲身经历并且艰难度过，才知道创业其实是最考验人的应变能力而非预言能力。

在这里跟大家分享下我在嘟嘟美甲创业时的七次如履薄冰，如能让你产生些许共鸣，就很满足了。

1. 缺乏责任心

说来惭愧，项目刚开始几天就遇到了问题。简单来说，我们几个创始人各自开工时，我负责的任务就是产品设计、研发跟进和产品上线，但后来研发的速度明显很慢，看样子不能按时交付。我们的 Leader 、我的学长找我聊，批评我的时候我很不服气，研发的速度慢可能是之前规划不科学、可能是工程师不尽力，但都怪不到我头上啊。

学长讲了一个故事，当初他在小米做产品经理，有一次项目上线之前，工程师说晚上可以搞定，他就回家睡觉了。结果第二天被总监严肃批评，因为工程师遇到很多临时的产品问题需要他帮忙，但电话不通，只好把总监喊来，两个人对到凌晨。

作为产品的负责人，陪着研发设计人员做到最后是基本的素质，也是责任心的体现。如果规划有问题，应该主动跟大家讨论如何解决；如果研发节奏慢，应该主动告诉工程师并且陪他们加班赶进度。把问题解决，而不是找借口，是创业中发现问题时最紧急重要的事。

其实当时看来实际也不算严重，晚上线两天不会有实际损失。但后来想想还是会出冷汗，一旦责任心没有在那时候就树立起来，后来的几个月我在负责更重要的事情时，再缺乏责任心的损失就不可估量了。

2. 第一个用户

项目上线前，我转任营销负责人，要去找第一个内测用户。且不说我在上海根本没朋友，即使有朋友，也不一定就是做美甲的。而我们需要的是那些本来就做美甲的用户，她们能提供更多建议。我跟另外一个刚到的实习生面面相觑，不知从何找起。

摆在我们面前的方法有几种：

• 到街上发传单；

• 在小区里挨家挨户问；

• 在网上发广告；

• 找朋友推荐。

而我们想要的用户是这样的：年轻女性，家住得不远（考虑到美甲师的出行），平时就喜欢做美甲，愿意帮我们内测。综合来看，这些方法都不太合适。

眼看项目就要上线，我们焦虑万分。那晚在玩手机的时候，突然发现有个 APP，既能找到附近的人，又能定位到爱美甲的女性，而且还能事先沟通节省时间...没错，就是陌陌。

很快我们就在陌陌的一些美甲群里找到了几个非常靠谱的内测用户，项目就顺利进行下去了。

3. 体验活动

前期的营销活动主要还是免费或者低价让用户试用，我们搜集用户反馈来完善体验流程，同时也作为初期的市场推广方式。因为是低价的体验，就导致有很多非目标用户也大量涌入。

我们立刻就修改为邀请制，只能通过体验过的用户来拿到邀请码，但显然也不会有改观。用户在自己分享的时候只会考虑给朋友，不会考虑她是不是喜欢美甲的人。

大家开会的时候发现，如果这样持续下去，整个营销的性价比会急剧降低，费用都会花在没有意义的地方。思前想后，我们决定做集体体验的活动。

集体体验一般是针对互联网公司或者商场 VIP 会员的，用免费或者低价来为她们提供体验。这样的好处有：

1. 我们能主动定位一些符合我们目标用户的团体；

2. 现场的体验能够让公司其他员工、商场的其他消费者都看得到，能消除上门服务的距离感；

3. 现场的体验可以做得有趣，让路人愿意在网上传播。

后来施行了一段时间，效果相较之前确实很不错，我们终于松了口气。

4. 钱该怎么花

项目步上正轨之后，营销的选择一下子多了起来。大家都开始把自己期待了很久（其实是意淫了很久）的各种营销活动的例子拿出来，什么病毒传播小游戏，什么美甲师大奖赛，什么最美手模评选等等等等。不光这样的活动，还有很多广告商也上门来找，很多做微博微信推广的也来宣传他们的服务。

简单尝试了一次我们策划的活动，花了几万块钱，但几乎没有效果。在总结会上我们都特别头大，觉得很多事情是无法预计的。策划的时候的很多想法，在现实执行时总会有各种各样的因素影响，我们不可能预计得足够准确。感觉就像有一大堆钱但不知道怎么花，严格说，是不知道怎么有效地花，特别头疼。而且迫在敏捷的是，如果我们不赶快营销和推广，本地市场可能就被竞争对手抢占了。

后来几天我跟学长想了一个巧妙的办法：我们先不去具体分析营销渠道或者营销活动的预计效果，因为预计总是不够准。我们就一下子找10个渠道/活动，小规模地投入，去看产出。找到最有效的两三个渠道/活动，再猛砸钱。

于是我跟营销部门的同事就制定了一套渠道效果统计的方法，然后很快试验出了几个不错的渠道，再大规模地投入，就能特别放心了。

5. 频临崩溃的工作状态

在负责市场几个月之后，我发现自己的工作状态很成问题，总是用不上力的感觉。这比刚开始出现的责任心不强还要严重，因为那个是我没有意识到，一旦意识到就能够改变了。但这次是觉得自己对在做的事情无法产生兴趣。

跟学长长谈了一次，他的解决方法很简单：你如果不喜欢做市场，就还是去做产品吧。

在我们这几个月里，我觉得项目顺利、团队工作效率很高的一个重要的原因就是几个创始人之间没有猜忌和顾虑。我们都是多年老友，遇到问题从来是开诚布公的，所以在沟通上从来不曲折，也就少了非常多的麻烦。这是我觉得最棒的一点。

这次困难是我的个人原因，虽然非常严重，但解决得却是最顺畅的。

6. 糟糕的产品流程

刚开始负责产品的时候，头又大了起来。整个需求分析、功能研发、BUG 解决和上线的流程都是一团糟。以当时的状况，如果再过一两个月已经是百人的大公司时还没有改观，研发会成为整个公司最大的问题。

于是开始硬着头皮做几件事情：

A. 规范功能和 BUG 的研发周期和上线规范。

工程师需要预计开发功能和解决 BUG 所需的研发时间，再依据重要程度排序，每周做一次上线预告和上周总结。

B. 需求分析必须经由产品经理完成。

小作坊的时候都是你一言我一句地提需求，后续所有的需求必须规范，由产品经理来确定开发细节和优先级，即使是创始人也只能与产品经理讨论，不能直接指派工程师做事。

C. 启动一些功能管理和 BUG 管理的工具。记录整个研发周期的细节。

D. 产品文档更加具体完善。考虑到每个细节以防返工。

这些全部完成之后，整个项目研发就避免了很多不应该出现的问题。

7. 部门间的需求问题

在公司壮大之后，部门越来越多，公司的业务也越来越繁杂。一个很明显的问题就暴露了：部门间的需求经常冲突。

很简单的例子：主管美甲师的部门提出了自动工资结算的紧急需求，市场营销的部门提出了几天后的大规模秒杀活动，产品部门同时也有严重的交互 BUG 需要修补，但这时研发部门的精力十分有限，该怎么办？

作为部门需求的协调者，刚开始极其头疼。每个需求都很紧急，天天追在你后面催，但即使加班也不可能都顺利完成。这其实就是公司发展迅速会产生的问题，整个流程需要优化。

所以跟之前规范研发内部的流程一样，我为部门间的需求提交流程也制定了简单的规范。比如重大需求需要提前一段时间提出，需求内容需要与产品经理严谨沟通、避免不必要的工作量，如有需求冲突需要部门间碰头协商等等。

七次经历讲完了，看起来似乎是平铺直叙，但当时的场景下，绝对都是如履薄冰的。如果不能及时地想出解决方案、及时地推进，后果真的不堪设想。

再回想一遍，自己摆脱了这七次困难，会感觉到巨大的成就感。这些事情如果不是在创业过程中，几乎无法体会，而这就是大家创业所追求的吧。

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