京东重回“创业时代”

　　文|封成 丁甜

　　编辑|封成

　　京东今年密集霸占话题榜。

　　首先发生的是，京东在年初宣布2019年将末位淘汰10%的副总裁级别以上的高管。这意味着，数量在80-100之间的京东副总裁级别以上的高管今年在业绩压力和管理能力上都会遭到较大挑战，舒服的日子过去了。对比，当下企业末位淘汰比例一般为5~10%，京东的力度称得上是杀伐果断。

　　紧接着，京东更高层的变动密集发生，向外界传达出这场变革进一步向纵深发展。从3月开始，首席技术官（CTO）张晨、首席法务官（CLO）隆雨、首席公共事务官（CPO）蓝烨相继离职。4月9日，7FRESH总裁王笑松和时尚生活事业部总裁胡胜利均被调离原岗，等待其它重要岗位任命。

　　更能直接说明问题的是，时间来到4月，取消配送员底薪、揽收加入绩效，坚决淘汰三类人的消息传出。这表明在新一轮的挑战面前，京东拒绝温水煮青蛙的情况发生。

　　刘强东还在朋友圈罕见地就“996”对外发声：京东不会强制员工995或者996，但每一个京东人都必须具备拼搏精神。今天凌晨，东哥又致信快递员，表示公司绝对不取消五险一金，调整薪酬结构也不是为了降低工资，而是要激励全员提高揽件数量。公司所做的一切，只想让京东物流可以长久生存下去。

　　“我知道打破大锅饭会有短期的痛苦，但是如果不能忍受短痛那就是等死！”刘强东言辞诚恳。

　　种种迹象显示，京东正在重新回到“创业时代”。

　　主动迎接新的内外部的挑战，为未来10年扎下根基，从底层员工到中层架构，再到更高层管理，以及最高层意志，都在完成转变，就像刘强东在公开信中描述早期拼搏经历，只要闹钟一响，感觉就像地震，整个木板都在震响。

　　01 为什么要重回“创业时代”？

　　要想明白京东为什么要重回“创业时代”，就得先理解目前京东所处的大环境。

　　京东是一家拥有20年历史的科技公司，经历了互联网和移动互联网的流量红利时代。不能说它的成功很大程度依赖于流量经济，但却能直观判断出科技进步对于其发展的深远影响。

　　但是，在近几年，巨头科技公司的发展多多少少都遭遇了一些挫折。

　　从全球视野来看，科技股的两只领头羊苹果和亚马逊在2018年都经历了登顶万亿市值高峰然后迅速蒸发两千亿美金的过山车。

　　国内的情形也并不乐观，比如2018年1月份时市值巅峰的腾讯还在高喊“振作精神加油干，明天就赶超facebook”，然而这份热情迎来的却是10月的至暗时刻，40%市值没了。

　　科技公司股价的起伏，是科技与商业价值的耦合发展趋势。毫无疑问，科技与商业的耦合价值在经过超高速的发展后，来到了一个瓶颈时期。换一个说法，这也意味着转折点的来临。在这个时间节点，谁能够顺利调整姿态，抓住未来趋势，谁就能够在下一个阶段取得优势。京东也不例外。

　　同时，京东还是一家零售公司。整个零售业态的行业风向也在发生转变，行业竞争环境甚至消费者的认知都在剧烈变化。

　　去年以来，随着人口红利消失，电商流量到达天花板，边际获客成本增加，不管是创业公司，还是手握着巨量资源的豪门巨头都越来越难以把握其在C端的增长，甚至更大可能性是呈现出一种负增长。

　　所以，这两年市场给人的感觉就是大家都在往B端发力。以京东为例，在去年底的内部信中，刘强东提到，京东要将沉淀了多年的供应链能力、物流能力、数据能力、营销能力、金融能力和技术能力以模块化、平台化、生态化的形式全面对外输出，向社会提供“零售即服务”的解决方案。

　　京东的改变是，从垂直模式向模块化服务转变，提供服务，为零售提供最终解决方案，归途应该是一座功率巨大的“核电站”。

　　在这个关键时间点上，没有哪一家想错过。这就是行业进入了密集的组织架构调整期的原因。

　　例如阿里从2011年到2017年，几乎每一年都会有架构调整的消息传出，而且仔细分析每一年的趋势都会发现的B端的重要性越来越大，战略地位越来越清晰。就算是架构万年不变的腾讯，也在去年9月30日的发布名为《腾讯启动战略升级：扎根消费互联网，拥抱产业互联网》的文章，重心在B端的产业互联网战略架构开始呈现在大家面前。还有，后来者美团也紧随其后开始其新一轮的架构调整，以此宣告其对于B端的野心……

　　这样密集且指向性明确的大型企业集中行为，不仅印证了管理学界知名学者陈春花说的“今天的企业组织一定是动态的”，而且还能帮助大家指明方向。

　　这也就能理解京东在这个时期重回创业时代的初心与决心。

　　02 内部问题也刻不容缓

　　除了外部变化，对于京东而言，内部问题也被得到重视。

　　随着企业的快速壮大，很容易出现组织重复建设和资源浪费的问题，从而让集团组织庞大、冗余、低效。部门之间互相倾轧，机构臃肿、人才流失，信息流通复杂繁琐，职能部门甚至成为一种累赘，这些都是典型的大企业病。

　　对于一家如今拥有接近18万名员工的巨无霸公司而言，大公司病被高层深恶痛绝。

　　“客户为先的价值观被稀释、唯KPI论和‘交数’文化盛行、部门墙越来越高、自说自话、没有统一的经营逻辑、对外界变化反应越来越慢，对客户傲慢了。”年会的发言上，京东零售集团轮值CEO徐雷措辞严厉。

　　对此，2019年的新年贺信中，刘强东也曾提出，“组织”、“人才”和“价值”将成为京东新一年的关键词。未来，京东将全力践行“有能者上，有力者为”的人才任用机制。

　　其实，对于大公司而言，管理层面的原因往往早就埋下了，只是被其他方面的兴盛所掩盖了。一直以来，在外部环境的竞争没有像当下这么激烈时，京东的业务似乎一直都走在组织建设的前面。

　　但是相比于传统行业，互联网公司在生产要素上更加依赖于智力资本，更加依赖于团队之间的协作，因此，管理的效率也就成为这些互联网公司成长过程中上绕不过去的进阶之路。

　　当下京东的组织体系治理，高层所直面的，正是组织架构中不可避免的内部问题，而为了京东的未来，不得不选择末位淘汰高层，铁血重建骨架。

　　03 怎么重回“创业时代”？

　　京东的“维新”枪响了，这是继去年刘强东遭遇的某些客观因素以来，外界对于京东的普遍评价。

　　现如今，为了跨过草莽时代而招聘的一批职业经理人，在京东的痕迹已经很弱了。一边是空降兵的退出，另一边则是业务骨干被委任更加艰巨的任务，一进一退之间，刘强东用人逻辑和组织变革逻辑，很清晰地显现出来。

　　当京东需要寻找新的增量市场，核心业务需要追求“有质量的增长”的时候。刘强东发现，京东需要的是那些久经考验、吃透京东逻辑的 “自己人”，于是京东的职能部门开始寻找那些与京东文化、业务高度耦合的人才。

　　接任隆雨 CHO 职务的是京东第二届管理培训生余睿。对于此次高管变动，京东表示，“作为快速成长起来的年轻高管，余睿在此次轮岗中将从业务前端转到管理后台，在集团管理层面进行更多的锤炼和沉淀，更贴近业务进行支持。”

　　据京东内部员工透露，余睿作风直接大胆，有类似徐雷的“匪气”，也不乏杀伐决断。他刚一上任，就要求VP级高管都坐到员工中间，将个人办公室改为会议室。

　　刘强东曾经就说过自己最满意的不是物流，而是管培生计划。2007年开始，京东每届招收30到50人不等的管培生，在所有业务轮岗半年后，双向选择分配到全国各地各部门，在这批嫡系部队里，出来了不少“年轻副总裁”的励志案例，被视作京东的“黄埔军校”。

　　不仅仅是管理层面，京东的公司组织和业务结构也必须要变。一路狂奔、高速成长后的京东是时候重新出发了。

　　“我们由一个行业的颠覆者变成了被挑战者，但思想上和机制上都没有做好相应的准备。”轮值CEO徐雷在京东零售集团的年会上情绪激动。

　　2019年年初，徐雷带领京东零售集团进行了组织架构的重塑，拆解一体化的大京东体系，从纵向垂直一体化的组织结构，到积木化前中后台的变革：追求精细化运营的自我进化，简化管理和职能流程，将一些管理职权下放给业务层；设立“大中台”，让公司对内、对外的服务响应速度明显提升；同时采用“小集团、大业务”的发展模式，“让听得见炮声的人做决策”；更好地为企业用户提供更为个性化服务；同时还有利于激发更多创新，增加企业活力。与此同时，一些核心的业务板块集中在了中台，及时响应前台的变化，随时和后台保障部门快速支持，共同拼接成不同的积木组合，形成最高效和快速的模块，产生价值。

　　这场变革的初衷，是“必须搭建高效率的组织架构，像积木一样，随时能形成合力，对外赋能。”这种组织架构的主动变革，和传统意义上因为行业转入衰退期而被迫裁员有着天壤之别。

　　公司组织关系的调整，是为了创造新的生产关系而做的调整。而组织关系再造的根本原因是继续提升生产力，两者互相依托，不可偏废。

　　京东商城在升级为京东零售集团后，商业模式上也迎来巨变，从开放式货架向全零售形态转变。而京东集团全力推进从“科技零售”向“零售+零售科技”的转型升级，从传统电商的粗放型增长转向更有质量的增长。

　　有质量的增长，意味着增长的可持久性、可盈利性和可持续性。增长结构的重塑，生产关系的调整，从“To C”向“To C+To B”的转型，调整考验的是京东的战略眼光和资本市场的耐心，这是一场全新的战争。

　　历史经验告诉我们，在关键战役中，除了顶层意志的变化，起到关键作用的是全员的戮力同心。这就意味着，京东要想赢得这场战役除了刘强东的喊话，徐雷的变革手段，更为重要的是如何实现全员的战略目标统一。

　　一个现象可以佐证这样的迹象，京东宣布快递员薪酬结构调整以后，一时间舆论哗然，但是却依旧能从论坛和文章评论后面看到大量京东快递员的支持声音，“感谢东哥，我会挣得更多”。

　　04 正在发生的变化

　　股价是直接反应。过去的一年，京东经历了一场大考。从巅峰到谷底，然后绝地求生。

　　2019年1月1日至今，京东股价曲线总体上是上升的，截止至2019年3月15日，京东股价从2018年12月31日的每股20.93美元上涨至27.89美元，涨幅约33%。同时，高盛、花旗等多家投行纷纷调高京东的买入评级。

　　2019年4月10日，京东股价攀升回30.90美元，短短4个多月，涨幅高达60%，看曲线，增长还在继续。

　　当然，股价的回升不能完全代表京东真正从困境中走出，而且即使股价追回了去年Q3的位置，距离历史高位还有将近一半的路途要追赶；同时，京东还要负担17.8万名员工的人力成本。

　　但是伴随着股价的节节攀升，京东内部顺应行业变化，变革的棋子一步步落下，京东的业务基本盘逐渐稳固。

　　根据年报，京东2018年全年净收入为4620亿元人民币（约672亿美元），同比增长27.5%，2018年Q4，京东商城的经营利润率为1.1%，去年同期为0.6%。2018年全年，京东的净服务收入为459亿元人民币（约67亿美元），同比增长50.5%，这表明，物流服务、供应链服务等净服务收入正成为收入增长的重要发动机。京东用了差不多十年时间，沉淀出的零售基础设施正是2B的底牌。

　　一方面是既有业务的有质量成长，不断降本增效，另一方面是积极推动新业务的成长，持续下沉资源和决策权，激发创新活力，京东的大盘指标正在趋向好的方向发展。当然要使企业保持正向发展，还需要让更多员工稳定工作，承担更多的社会责任，给社会贡献更多价值。

　　“我是要为18万兄弟背后那18万个家庭负责，还是要留下那1%混日子的人，向他们负责？” 刘强东说，我没有选择。

　　对于基层员工的人员优化，一来淘汰业绩不达标、理念不契合的员工，二来又为集团注入新鲜血液。根本目的，是让基层员工重拾创业的初心，重新燃起斗志，因为京东的变革，需要一支更具有战斗力的队伍。京东更希望的是，员工们最终反向形成自下而上的一股“红色”合力，能够快速进化、投入战斗，应对又一个10年的征程。

　　整个京东“维新”，注定将会是一场漫长且持久的战役，没有一场真正的改革可以速成。跳出原有的模式去改进或创造新事物，意味着勇敢、吃苦，拼搏的精神，它可能会面临质疑，面对未知，但一定走回了创业时代的初心。

　　有数据说，中国的25岁以下创业人群，有一个亿那么多。每天有成百上千个APP在苹果和安卓里上架、下架。

　　但是3.4分的《创业时代》并没有道出时代，因为创业梦想白痴都可以拥有，而这个时代需要的是创业精神。