专访新氧投资人邵珲：新氧上市后，我接下来要做什么？　

“这一刻，用了6年时间，鬼知道中间经历了什么，台上金星(新氧创始人)哽咽了 ……”北京时间5月2日晚，医美App新氧在美国纳斯达克敲钟上市，新氧天使投资人、董事长、优翔生命院CEO邵珲在朋友圈写道。

邵珲朋友圈截图

邵珲(右)与新氧创始人金星在美国新氧敲钟现场。受访者供图

新氧开盘价16.5美元，较13.80美元的发行价上涨20%。截至收盘，新氧报18.21美元，涨幅达31.88%，市值达18.23亿美元。

邵珲曾参与了新氧的早期创办，并见证了后者一路成长、壮大。如今新氧成功上市，邵珲也将辞去董事长的职位。

4月19日，新氧上市前夕，邵珲在优翔生命院北京总部接受了中新经纬客户端的专访。他回忆了2013年投资新氧的情形和细节，并透露了自己辞任新氧董事长的内心想法。同时，邵珲还对自己的投资理念、创业经验，以及预防医学的前景、优翔生命院的发展设想等发表了自己的看法。

“新氧上市是阶段性成功”

邵珲称是一位连续创业者。2001年，他参与创投中国客流量最大的旅游滑雪度假村；2006年，他创立中国第一家私人健康旅行服务商——优翔国际旅行；2015年，邵珲创立中国首家全民营一站式预防性健康管理机构——优翔生命院。

2013年，邵珲在天使轮投资了医美平台——新氧App，并担任董事长。新氧招股书显示，目前邵珲持有公司28.8%的股份。

在外界看来，带领成立不到六年的新氧完成纳斯达克上市，冲刺中国“互联网医美平台第一股”，无论是作为天使投资人和管理者，邵珲都是成功的。但他却表示，这两个都不是自己的身份，自己一直是一个在路上的创业者。

在采访中，邵珲还透露了当初投资新氧的情形和细节。他说：“现在网络上有各种版本，好多不知道谁写的，更谈不上准确。”

2006年，优翔国际成立，邵珲进军国际医疗旅行事业。2009年，优翔开启了对韩国的医疗美容业务，不久，邵珲意识到，这是一个有很大潜力的市场。“一到寒暑假，韩国各家医美诊所门口挤满了人，我当时感觉到这就是中国医美未来的情形。”邵珲回忆说，“当时医美在中国还非常边缘化，大家从意识里不接受它。说实话，尽管我当时意识到这是未来，但并没有找到一个突破点。”

2012年，移动互联网全面爆发，O2O市场日新月异，邵珲感觉到机会终于来了，他开始思考医美和移动互联网结合的可能性。“如何用移动互联网去解决医美行业信息不对称的问题，以及安全和信任的问题，能进一步重构这个行业，这是我当时的出发点。”邵珲说。

产生了这个想法后，邵珲开始寻找团队。半年时间内，他沟通了无数个产品经理，都没有结果，直到金星的出现，邵珲才感觉“遇上了对的人”。

邵珲说：“和金星交流之后，我发现他对这个市场也一直保持着高度关注。金星很快拿出了方案，随后我们成立了一个专门的项目组，完全封闭起来做，任何人都不去干扰。金星的团队做得非常谨慎、非常稳。一年以后(2013年)，新氧启动了A轮融资，此后，新氧正式从公司内部拆分出来，成为一家独立的公司。”

“作为新氧的天使投资人，我们陪着它走过了一段路程，这个过程从认知到发现，再到培育。但实际上从我的感受来讲，新氧上市只是一个阶段性的成功，未来还有更远的路等待他们。”邵珲说。

“只帮忙不添乱，只响应不参与”一直是邵珲对待所投资企业的原则。他向中新经纬客户端表示，虽然一直担任新氧董事长，但其实并没有负责什么具体的工作。他说：“在早期新氧的定位和模式上我们起了一些作用，新氧的成功主要是团队的作用，是金星的作用，他们为新氧的发展付出了巨大的努力。”

“优翔生命院要做预防医疗领域的Costco”

邵珲透露，新氧上市后，自己将辞去董事长的职位，专注于预防医学领域。他说：“辞去董事长职务后，除了股东的身份外，我就和新氧就没有关系了。”

如何理解这一举动？邵珲表示，在新氧上市之前，无论团队有什么需求，自己都会第一时间去帮助。“新氧在C轮融资的时候，是我们跳出来做的，当时市场有很多说法，说我们自己炒作自己，这个说法很可笑，因为作为最大的股东来做这件事本身就代表着长期看好。当然，那个阶段我们非常清楚新氧需要什么样的支持，我们担当什么样的角色，能帮助它做什么。”邵珲说。

也正是凭借着邵珲在C轮融资的支持，新氧迅速在市场上占据了领先份额，并迅速形成了营收能力。邵珲认为，在新氧上市后，无论是团队的成熟度，对行业的把握还是融资能力、产业布局能力，都达到了一个全新的高度，在这种情形下，自己对创始团队完全放心，自己也更愿意做一个幕后的、单纯的投资人，从而也能更专心于现在的事情。

邵珲口中的“现在的事情”指的是优翔旗下预防医学领域板块——优翔生命院。“在未来很长一段时间，甚至说我的后半生都会专注到预防医学这件事情上，去把这个产业做大，这是我的新方向。”邵珲说。

据了解，优翔生命院成立于2015年，是邵珲凝聚13年海外医疗旅行经验，斥巨资历时5年打造而成。目前，优翔生命院有四大板块业务：精准医疗、私人医疗、青春医疗和功能医疗。

在邵珲的设想中，优翔生命院要让更多中国人不用出国就能享受定制化、一站式、高性价比的预防式健康管理，让大众远离疾病，助力实现全民健康。

邵珲将优翔生命院定位为“预防医学领域里的Costco(好市多)”。Costco是全球最大的会员制仓储连锁超市，它实行会员制，只提供高质产品和服务，同时不断降低商品毛利率，让会员享受优质平价商品和服务。邵珲介绍，优翔生命院的“会员制＋一站式健康交付＋高性价比+个性化”的商业闭环，与Costco有很高的匹配度。

“高品质和平民价格并不矛盾，这背后是服务效率的问题，我们敢于提出Costco模式，敢于做会员模式，是因为我们背后做了关于效率的测算。”他说，“关于优翔生命院，我们计划在未来5-7年内全国开到10家以上，并希望在更长时间内开到全球30家。”

邵珲认为，尽管目前预防医疗还是非常小众的市场，但与十年前、二十年前相比，消费者的认识和被教育程度已经有了很大提高。而且在未来，该领域一定会出现超大规模的公司。

过去十几年中，邵珲参观拜访了全球各个国家各种各样的医疗服务机构，他非常清楚目前各个国家的医疗服务处于什么状态，也对从事医疗领域创业的困难有足够的认识和心理准备。

“医疗是一个重资产、长线投入、回报慢的项目，做医疗最重要的是信仰，你相不相信这件事具有很好的社会价值，同时又有很长远的商业价值，你相不相信这件事能开创新的东西，能改变一些东西，如果你相信，你就去做。但同时，你又要能非常清楚地认识到，做医疗这件事儿所遇到的挑战、困难远超你的想象。”邵珲说。

他认为，做医疗和互联网创业不同，互联网讲究“小步快跑，不断迭代”，但医疗决不能这样，没有试错的机会，因为事关人命。

“创业从0到1更难”

邵珲此前曾表示，自己不是VC(风险投资)或PE(股权投资)，自己喜欢专注在一个领域里围绕生态不断深耕和投入。关于投资逻辑，邵珲表示，这和自己哲学专业出身有很大关系。

“在金融领域，有两个人对我影响非常大，一是索罗斯，一是巴菲特。索罗斯在不断地解构社会的支持要素，然后再看重构的可能性，也就是说他重构的方法是摧毁，而不是建设。巴菲特的核心是建设，他是在一个好的价值投资理念下不断地进行行业的解构和重构，不断地挖掘一个行业。他们都在告诉我，长期观察、专注一个行业或企业，才能把时间的积累变成福利。”他说。

哲学专业出身的邵珲更喜欢从思辨和质疑的角度去思考问题。在做商业过程中，他也一直不停地拷问自己，这件事到底能带来什么价值。

邵珲说：“一件事我们可以分为短期价值、长期价值，或者社会价值、商业价值，这些价值没有好坏之分，但是有选择。你选择了短期价值，你的行为就是短期的，你的目标也是短期的。最可悲的是用长期价值的方法做短期的事情，或者用短期价值的方法做长期的事情，包括心态、商业模式等。这不是我今天才明白的，如果我从一开始就明白的话，会做的比今天好得多。医疗行业具备长期价值，同时具有商业价值和社会价值的事情，能够在不断的投入过程中获得荣誉感。”

对于创业，邵珲认为从0到1比从1到10更难。“从0到1不只是一个好点子，你只有发现整个社会结构和产业结构中的失衡，才能根据这种失衡和需求做出好东西来。好点子是灵光一现，灵光一现大概率是短期价值，短期价值是说你能弄到钱，但做不成事。”