受《从零到一》作者启发，同心医联用复杂性协作模式来做医疗创新

医疗创新企业的定位，向来都很模棱两可。人们习惯于按照二元法则，简单地将其定义为技术和服务类，又或是轻、重资产企业。但对一些公司而言，这种定义来得并不准确。

如果你读过《从零到一》，那你应该有听过其作者彼得·泰尔（Peter Thiel）的大名。事实上，相比那本创业书籍，彼得·泰尔提出的一种关于企业垄断的模式，更值得人们去品味。这便是——复杂性协作(Complex Coordination)。

按照其定义，创业企业如果可以与工程师、监管者等多种角色打交道，能将差别迥异的多种跨界资源有效整合，用正确的方式进行运营，能产生一种新的“产品”，其名为“复杂性协作”。

例如苹果手机，它没有任何一个元件需要技术上的重大突破，但苹果公司将硬件、操作系统和应用商店等多种要素有效整合在一起，建立起了一个新的价值链，于是他们成功了。

在国内，一家名为同心医联的互联网医疗公司，凭借复杂性协作的独有打法，不仅获得了联想之星、君联资本、经纬中国、中金资本等一系列投资机构的青睐，更成为了国内医疗创新行业中少有的能自给自足的企业。

下面这张图，是同心医联CEO刘伟奇对于公司模式的坐标展示。

由图可知，同心医联的复杂性协作，纵向覆盖传统医疗、互联网医疗和智能医疗。横轴则是以影像为基准，通过整合成像技术和AI技术，覆盖影像科和临床的外科、神经、心血管等科室，实现跨学科融合。

据刘伟奇称，他们并非在一开始就有计划去做复杂性协作，而是在发展的历程中，慢慢试错、总结而成。

2014年5月，同心医联正式成立。那时的同心医联，主要从事慢病随访管理业务。医院科室的需求在于，希望能把病人的病历收集起来，一方面辅助科研工作，一方面实现随访中的患者管理。对此，同心医联当时做了一个APP和网页端，帮助医生连接患者。

但在做的过程中，刘伟奇发现符合医学预后管理要求的服务，是与患者的生活习惯对抗，因此很难真正推行下去。于是2015年，同心医联结合医院临床需求，开发了一款影像共享检查平台。

当时他的思考是，找到一些有闲置资源的医院，帮助它们把一些闲置的影像设备资源利用起来。另外一方面，为他们对接有需求的医生和患者。而同心医联，则是服务三方。

但刘伟奇很快发现，医疗最大的问题，并不在于利用互联网做简单的连接，而是合格供给端的严重不足。因此，虽然当时同心医联为医院输送了不少病人，但一些医院由于能力不足，甚至不愿意接收他们。

而在整个服务环节中，同心医联作为中间方，由于把控力较弱，因此很容易变成贴钱、烧钱的业务。虽然当时能从医院获取到分成，但仍不足以覆盖整个运营成本。

总结之后刘伟奇认为，凡事不能有效改善医疗供给端的商业模式，在医疗体系中都没有前途。而第三方影像中心和AI等新兴服务和技术，能真正有效改进供给端的问题。

不过，同心医联的前期尝试并未白费，在这一过程中，公司锻炼了团队有效找到医疗核心需求的能力，建立了服务医生、患者的能力。在刘伟奇的回忆里，这些都是做复杂性协作的基础。

2016年，同心医联一方面投入线下重资产，自己买设备，建影像科室，搭建自己的医生、技师、护士团队。

另外一方面，同心医联研发了一款影像云平台。它可以把医院所有的影像数据，从预约、检查、诊断、报告发送和远程会诊，同心医联都做到云平台上。

全国任何一个地方的患者来做检查，同心医联都采用集中式诊断，将病历存在云平台上，进而由北京三甲医院的影像医生进行诊断，诊断之后下发结果。

截至目前，同心医联已经在一线城市建立了8家自营影像中心，合作超过300家影像中心。公司在云影像、医疗数据云存储、智能医疗等多年的耕耘经验，帮助其积累了丰富的海内外优质医疗资源。

线上病历运转和集中诊断、互联互通，以及线下实体影像科的运营，让同心医联锻炼了自己抓市场、建科室、做运营的能力。这些要素齐全之后，复杂性协作的价值便应运而生。

在此契机下，同心医联针对心脑血管、肿瘤等大病和慢性病人群，融合了自身所有业务，推出了一个集大成的科技医疗平台。

在整个平台中，同心医联利用影像中心能够直接面对医生、患者的优势，做差异化服务，拓展更多服务场景，将第三方影像中心与互联网医院联结，以病种为核心，从临床需求出发，利用先进的影像人工智能技术，设计特色检查套餐，输出特色诊疗方案。

在上图中可以看到，互联网医院、线下影像中心都是载体和入口，让医生和患者通过线上、线下的场景进入到服务体系中，从而享受到同心医联高质量的优质服务。这正是这种复杂性协作的模式，让同心医联在国内外独树一帜，甚至找不到对标对象。

现如今，公立医院的就诊量逐渐饱和，而民营医院数量虽然已经不可小觑，但在能力上还尚未担当起分流的重任。可以看到的趋势是，在2030年，中国的医疗结构将会发生根本性的变化，约有50%的患者有望迁移到民营医疗体系中。

对企业而言，如何承载这部分患者是必须思考的问题。同心医联的复杂性协作在刘伟奇看来，将是替代纯轻资产的互联网医疗和重资产的连锁诊所、医院最好的发展方向。

他认为，现如今，国内真正的医疗核心和应用场景，基本都在公立医疗这一非市场化机制下的公益性体系中。企业只有具备了端到端的控制能力，才能在这个体系内实现落地。在拥有复杂性协作的形态后，同心医联可以更进一步，探寻开放共赢的理念，这便是“格物系统”的理念。

“大而全，绝不是同心医联的使命和目标，做服务闭环，才是本质。‘格物系统’不是一个单纯的数据连通介质，更是一个可靠且不断成长的AI软件平台与数据中心。配合互联网医院与第三方影像中心，同心医联可以依靠‘格物系统’筑成集优秀医疗资源与人工智能应用的医疗生态圈。”刘伟奇说。

相对于非复杂协作，复杂协作的特性是什么？

首先，是服务的聚合性。与苹果的iPhone等产品不同的是，同心医联是医疗服务的结合，它不是一个具象可视化的产品，更多是一种服务体验。

例如互联网医院，包括APP、网站、小程序等在内，它融合了各种医疗服务，如挂号、检验、检查、会诊等。在背后支撑的，是各种医疗资源。换言之，复杂性协作，并不意味着同心医联什么都做，而是旨在从不同阶段，如诊前、诊中、诊后等环节改善患者体验，它更像是一个医疗服务的聚合体。

复杂性协作的另一个特点是：开放性。换言之，企业在从事复杂性协作中，一旦涉及不具备充分市场竞争的环节，就最好由企业自己设计构建。

以伊隆·马斯克(Elon Musk)创建的电动汽车公司特斯拉(Tesla)为例。Musk的理念是，如果一个汽车零件只有一个供应商，那么Musk会选择自建生产能力，而不是从这个独家供应商购买零件。因为独家供应商垄断会导致Tesla没有议价能力，在采购方面非常被动。

所以，企业与外部供应商合作，应该在那些供应商有充分竞争的领域进行，可以通过供应商彼此竞争促进价格下降。由于遵循这样的经营理念，Tesla有大量的零件需要自己生产制造。对此，公司建立了一个庞大的生产制造链条，持续改进产品和生产能力。一旦企业整合好各类资源，建立起复杂性协作，那么他们对世界的改变将是巨大的。

这点，类比到同心医联也一样。同心医联合作的影像中心，一开始并不放置重资产设备，是用医院内闲置的资源进行共享。但由于医院的运营管理体系现状，导致企业很难去把控，因此这也成为同心医联自己建设第三方影像中心的初衷。

在同心医联构建的科技医疗平台中，更有一些核心的部分，难以外包出去。以影像云和互联网医院这一类偏信息化的业务为例，由于涉及患者的大量数据，而这些数据又反应了患者的隐私。假设企业出现病历丢失或者患者信息泄露的情况，就会面临较大的责任和医学伦理问题。因此，这种业务同心医联无法稳定外包，只能选择自己建。

所幸，轻重资产共存的同心医联，现在已经拥有一定的营收，能够实现自给自足。比起那些纯烧钱的项目，复杂性协作体系下的同心医联，似乎走得更稳健、更踏实。

彼得·泰尔在评价复杂性协作时曾提到，建立复杂性协作，需要创业企业花费很长的时间和具备很强的能力，有很高的进入门槛，竞争对手短时间无法抄袭，这是获得垄断能力的一种方式，只是之前不被投资人所注意。

这种门槛，同心医联也有。凭借轻重资产融合、纵向产业覆盖，以及横向科室渗透，同心医联在短短几年间，构建了“临床导向、跨界融合、开放共赢”的服务闭环。不过形态也好，模式也罢，都不是同心医联关心的重点。“企业应该深入到医疗的核心需求，在这个条件驱使下，你长成什么样，就是什么样。”刘伟奇说。

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