县域医药市场将会发生什么变化？医药企业该如何应对？

医院运营管理三个基本功：一是得有高远的目标，懂得资源整合，战略规划、业务梳理、媒体推广、技术支持、财务、投资、法律等软性服务；二是清楚共享平台“地基”打造，互动式管理是以品牌影响力吸引“各路豪杰”；三是软硬结合深度孵化和深度耕耘。 

本文发于院长说医事，作者郭俊/张明/谷红 ；经亿欧大健康编辑，供行业人士参考。

众所周知，没有品牌影响力，资源不够强，管理跟不上，趋势抓不住，人才留不住……拓客难、拓客成本高、营销手段少，是中小型民营医院的最核心难题，也是形成运营管理困境，缺失成熟的运营能力的重要原因。

现今已到2019后半年，许多医院运营管理从确认需求，找到定位，搭建口碑，全力以赴，收获用户，到顺势扩大战果，奠定行业地位的局面即将被打破。可惜“雷声大，雨点小”，并没有激起什么水花，似乎还在摸索着找寻出路。 

在一个强调医疗服务质量安全，看重医疗服务者价值观塑造的行业中，现行医院运营管理依然注重的是医疗服务技术竞争力。

其实，现今医疗健康服务时代，打造品牌，借势而发，才是至关重要的！这年头什么医疗服务最值钱：品牌；做什么最容易运营有效：借势。

作为民营医院运营管理者就不应该仅仅是知识化了的喜忧参半，喜忧参半的管理者其运营管理能力是无法胜任专业性很强的医疗运营的。如果仅仅作为一个运营实施者，会正在面临一个非常非常实际的业绩提升的瓶颈。

即在现实医疗服务环境中，眼界还是没有超过实际的想象，会依然更短视地把医院运营管理创新的期待与实际需求改变给予当下更大的权重，就是短期的急功近利、或当下业绩提升的爽一把！

这就是现今民营医院惯用的套路，能用套路短期获得流量、用户、数据，但留不住人心。哪天套路成了主流，员工团队也就再没耐心好好服务用户了。依照约定俗成的规则，任何一家民营医院的规则缺失与“业绩”无序的短板随时都会曝光，医院运营也差不多快到尽头了。

事实上，一家民营医院该走的弯路，其实一米都少不了。一家民营医院医疗服务实力是靠运营有效实施来达成的，这种达成是要对目标和工作环境，有更深刻的理解。

也就是说，运营管理应该是一个“计划者”，有远见，知道长期来看什么是对医院更有益的选择。 既然目的性非常强，又如何构建一个更理性更纯粹的思考框架？

把医疗运营管理做的能接地气、有亮点或卖点？而操作方式，实际上是次要要素。由是而言，应该注重现代医院运营管理基本规律，即团队、用户体验、成本和效率。这四点则是最重要的。

首先，清楚医院的市场机会是在医疗健康服务价值链的哪一端呢？一家民营医院应该时时被提醒。所以，要实现靠谱的，有用的，可用的医疗服务，必须要跨越医疗健康服务人文内核的良健，以及服务秩序的文明。这种服务方式更能反映出一家民营医院的“胸怀”与“格局”。 

换句话说，用户的个性需求和医院提供的医疗健康服务解决方案，两边应该在中间相遇，而不是在某一端相遇，这是现在绝大多数民营医院还比较缺少的设计思路。所以，要学会维护自媒体时代的“口碑”。

显而易见，民营医院运营困局：品牌体系与渠道体系的建立才是破局的关键。医院运营需要做的关键节点，不是想办法获取什么高招、搭建顶层战略体系，而是怎样抓住医院管理要害，用医疗服务的优势来弥补运营管理上的短板，以诚信影响力去吸引医疗需求消费者。

医院运营管理品牌理念是顺应现代医院管理趋势：

以医疗服务运营实用为本质，打造高性价比团队；强调医疗服务品质、质量以及安全，赢得消费者口口相传的基础，以实现较低的医疗运营和营销费用率。

注重医院运营管理职业化成就感，以保证医院运营管理品牌理念的延续和团队的凝聚力：联合专业医生团队把控诊疗和效果；注重医疗服务产品设计的风格统一，实现联动营销，以持续提升医院运营财务业绩为目标。

那么，与以往医院运营管理财务业绩盈利力相比，现在医院运营管理财务业绩提升优势到底在哪里？简单来说，优势主要集中体现在学科业务价值链的产品线种类和服务两个方面。

一定程度上说，落地实务就是探索医院运营管理方向，需要怀着一种“也无风雨也无晴”的态度夯实医院运营管理基础才是正途。即一个近乎人性的民营医院运营模式，合理合规，即人人可以参与。

同样，民营医院运营战略布局亦面临三大问题：监管与创新的平衡；医疗服务产品和投资需求的匹配；医疗服务数据的开源。 

医疗服务沟通机制可以有效降低医院运营成本量，向更远处说，沟通机制则是赋予院长、科主任、员工以直觉、推理、判断力等综合素养的能力，并且与员工达成更好的交互，民营医院运营管理则会是一系列接地气的实际行动。 

基于医院品牌的核心就是诚信，医院做好一件事、执行好一个战术动作不难，难的是做好每一件事。

譬如，当与医疗需求消费者有实际对接，会让那些有消费力的、认可医院医疗服务的需求者主动前来医院。业绩量代表着品牌知名度，意味着良好的医疗服务产品质量，甚至是品牌实力和医疗服务创新能力的证明。

在这里，我要说的是，医疗运营本来就应该是医院确定性管理的一部分，医院运营管理需要做的关键节点，不是想办法获取什么高招、搭建顶层战略体系，而是怎样抓住医院管理要害，用医疗服务的优势来弥补运营管理上的短板，以诚信影响力去吸引医疗需求消费者。

目前需要采用不同于以往的内外政策来改善医院运营管理机制，能解决以前不敢解决、解决不了的难题。能合并许多复杂的医疗服务质量与安全流程和医疗需求消费者通常要处理的事例，加快效率进程、减少不良行为，为每一个医疗需求消费者提供更透明、安全的医疗服务。

医院运营管理转型是必然的，但是它有过程，在过程之中，保持谦恭之心，才有勤于实践、知行合一的勇气，才能给医院运营调整的机会。把握这个机会就得有胆略，有本事。这个本事凸显出“核心价值观”的两个根本：是否真正尊重医疗服务活动中的“人”，和以价值观来驱动医院产品价值链条。 

医院运营管理三个基本功：一是得有高远的目标，懂得资源整合，战略规划、业务梳理、媒体推广、技术支持、财务、投资、法律等软性服务；二是清楚共享平台“地基”打造，互动式管理是以品牌影响力吸引“各路豪杰”，或提供物理空间，提供服务，提供品牌合作，提升医院能力增值；三是软硬结合深度孵化和深度耕耘。 

实际上，不少民营医院由于缺失非常诚实、踏实的医院运营管理者，并没有跟现实来匹配，结果就产生了一个预期和现实的落差。即便有实务运营管理者，也会由于这样或那样的误解，得不到经费、支持和理解，最后还是不得已离开这家医院。这样的现象正在发生。最后的受损者是谁呢？希望对待医院运营管理的认知，能够更理性更纯粹一些。

来源于亿欧网