大润发增长、盒马裂变、银泰控货：阿里新零售进入红利释放期

天下网商记者 杜博奇

关于新零售众声喧哗的争论，随着大润发母公司高鑫零售恢复全线增长而画上“休止符”。

8月7日，高鑫零售发布2019年上半年财报，营收、毛利、净利三大业务指标均实现正增长，这其中反映公司核心运营能力的经营利润增长了3.2%，经营利润率升至5.5%，创下近年新高。

在社消零售总额增速持续下滑的大势之中，坚守新零售战略让高鑫零售获得抗周期能力。

随后，连续两个交易日，高鑫零售股价累计上涨16.33%，推高市值100亿港元——这不仅是资本市场对高鑫零售价值回归的认可，也是投资者用真金白银给新零售投出的信任票。

正如那则流传甚广的马云名言所说：“今天很难，明天更难，后天很美好，但是绝大多数人死在明天晚上，见不到后天的太阳。”过去三年，新零售的道路上白骨累累，前仆后继。

如今，正当家乐福撤出中国大陆、沃尔玛开始疯狂关店、永辉切割超级物种之际，高鑫零售拿出的这份成绩单毫无疑问提振了零售行业的集体信心，也给上下求索的新零售指明了一条前进道路。

阿里新零售路线图

2016年10月，马云在云栖大会上提出：“未来的十年、二十年没有电子商务这一说，只有新零售。”

这一年，中国社消零售总额增长10.4%突破33亿人民币，其中网上零售同比增长26.2%，首次突破5万亿大关，传统线下零售在关店潮的风波中走向二八分化，同比增长了7.8%。原本井水不犯河水的线下与线上，随着增量空间的快速压缩，正在互相侵入彼此的地盘。

显而易见，如此背景下提出新零售，意味着把所有零售都划入了“过去时”，其中也包括阿里巴巴本身，由此自然引起各界顾盼生疑——升平日久，大家都习惯于固守着自己的一亩三分地，生怕被竞争对手抢走生意，并没有意识到一次历史性的机会正在自己眼前滑过。

按照马云的说法，新零售将成为线上与线下利益和解的最大公约数。新零售的宗旨，不是你死我活的存量竞争，而是打破壁垒创造增量，你中有我、我中有你，大家都有饭吃。

2016财年，阿里电商GMV突破3万亿人民币，占到国内零售总额的10%，作为国内规模最大的线上零售平台，阿里率先发起新零售，这对其本身就是一场残酷的“自我革命”。

阿里CEO张勇说：“世上本没有路，世上本来也没有新零售，新零售是靠人创造出来的。”

作为阿里新零售总指挥，张勇的施政纲领是，通过数字化改造，完成对各行各业人货场三要素的重构。

阿里的优势在于三点：掌握着线上变现力最高的电商流量入口，掌握着云计算、仓储物流和金融支付三大基础设施，形成了对各个行业知名品牌和主流消费者的双边强势覆盖。

在自己能力圈之内，尽力孵化内生性新零售业务，比如天猫优先、零售通、天猫小店、淘宝心选等；在自己的能力边界之外，特别是那些具有较高进入门槛的垂直行业，就通过资本运作快速跑马圈地，形成多行业战略布局，比如家居领域形成北有居然之家、南有红星美凯龙的战略布局。

三年以来，阿里以阿里云、蚂蚁金服、菜鸟网络为基础设施，以天猫为主基座，通过内部孵化培育+外部投资收购的双轮驱动，勾勒出一张几乎涉及各行各业的新零售战略地图。

这张地图上，高鑫零售成为阿里加速推进新零售战略的一个重要里程碑。阿里CEO张勇说：“阿里巴巴的互联网基因、大数据资源、技术加上高鑫零售的零售基因、门店管理基因、高效率基因，这两者结合在一起，能够产生全新的化学反应，并缔造一个新零售的样板。”

大润发跑通新零售

2018年1月，阿里巴巴斥资224亿港元取得高鑫零售36.16%股权，正式成为其第二大股东。

彼时，阿里GMV同比增长28%，达到4.82亿人民币，而高鑫零售旗下400多家大卖场占据了中国大陆15.7%的市场份额，税前单店平均销售额达到2.17亿人民币，居行业之首。

一个是国内最大线上零售平台，一个掌控着线下最多的大卖场，二者联手，将打造出怎样的新零售？

首先，改变了逛超市这件事本身。完成从“到店逛超市”到“超市配送到家”的转变。

目前，485家大润发和欧尚超市全部上线手机淘宝的“淘鲜达”频道，消费者足不出户就能用手机下单预约送货上门，商品被分拣出来以后，通过盒马、饿了么等外卖一小时内即可配送到家。

目前，外卖配送半径从3公里扩大到5公里，单店日订单量增至700单，sku增至18000个，与此同时，送货准点率达到99%以上，缺货率低于0.3%，差评率和投诉率均低于0.3%。

黄明端曾透露，一个外卖订单的预计亏损1.5元，接下来还要扩大配送单量，2020年才考虑收费的事情。

其次，重构大卖场的品类和功能。放弃广泛的横向经营策略，改成垂直品类精细化运营。

让专业的人来做专业的事，比如把家电交给苏宁，引入淘宝心选以提升生活百货的场景化购物水平，而大润发自身则专注于做高频率高客单的生鲜，大幅增加水果、蔬菜、海鲜、冻品和加工自制的单品数量，吸引中高端客群，目前其线上订单当中生鲜占比已经超过50%。

上海一家20年历史的大润发老店经过改造以后，生鲜部门实现了双位数的同店销售增长。

大润发实行分区捡货，并引入了悬挂链系统，在提高消费频率的同时，还大幅降低了履约成本，这使得它的存货、销售成本两个业绩指标出现了大幅下降，间接推动毛利润和净利润双双正向增长。

最后，大润发跑通的这套新零售模式，推动到同门兄弟欧尚超市身上，验证了可复制性。

去年12月，欧尚与大润发开始双品牌融合，今年2月成了了联合总部，先后完成IT系统、物流系统的整合，欧尚超市的商品结构和陈列模式向大润发看齐，线上业务也步入正轨。

值得注意的是，大润发的线下零售经验和生鲜运营能力，也在回馈到阿里集团旗下的其他新零售业务上。比如，大润发目前经营了2家盒马鲜生和17家盒小马，与天猫超市的共享库存也在测试当中，可以承接天猫超市订单，五公里内“一小时达”，五公里外“半日达”。

盒马裂变

如果说大润发是大卖场的“旧城改造”，那么盒马鲜生无疑属于全新的“平地起高楼”。

2017年7月14日，马云和张勇一起到访上海浦东金桥国际广场负一层的盒马鲜生，这里也是盒马鲜生的一号店，随着马云徒手抓帝王蟹的那张照片广泛流传，盒马鲜生登上了新零售的舞台中央。

盒马一开始的设定，有两个关键词，一是外卖，二是“吃”，盒马这两个字，就带有快速（马上）送餐（饭盒）的意味。在后续的测试过程中逐渐迭代，最终演变成为“超市+电商+堂食+外卖”的业务格局。这种被侯毅称作“四不像”的跨界创新，却受到了广泛追捧，美团小象生鲜、掌鱼生鲜，京东7fresh，苏宁苏鲜生，联华鲸选等一大批模仿者鱼贯而出。

区别于竞争对手，盒马的核心竞争优势在于商品，即“人无我有，人有我优，人优我快”。

它颠覆了传统零售的进场费模式，而是通过买手制与合作伙伴联合开发独家商品，内部孵化的“日日鲜”牛奶、蔬菜、啤酒已经成为一个新零售品牌；它也没有按照传统零售的惯常做法去自建供应链，那样既不经济也不明智，而是借助阿里集团的供应链优势，短时间内就在全国各地聚合了500多家生鲜直采基地。得益于此，原本多少年来都出不了浙江省的舟山梭子蟹，20小时内就被运送到西安的盒马鲜生，价格只有原来的四分之一，而且还是活的。

新零售的革命意义，就在于消除了空间、时间这两个物理维度对消费的硬性制约，随时随地满足需求。

从2016年1月上海金桥店开业，到今天盒马鲜生已经在全国22个城市开设了160多家标准门店，覆盖3000万消费者，预计到今年10月份门店数量将达到200家。数据显示，1.5年以上的门店单店坪效超过5万元，单店日均销售额达到80万，线上销售占比超过60%。

与此同时，在标准店之外，盒马鲜生还化整为零，推出了盒马F2、盒马迷你店、盒马小站、盒马菜市、盒小马以及Pick’n go等多种业态，辐射范围从一二线城市到三四线城市再到广大乡镇。

侯毅在年初的一场演讲中表示：“今天的盒马，我们不单单是一个盒马鲜生，我们是一个全系列的，我们进驻各个城市，各种不同的商圈，不同的业态，符合不同的消费群体。”

比如，由大润发运营的盒小马定位于三四线城市的生鲜超市，已经在江苏、安徽开出17家门店；不久前在上海亮相的Pick’n go，相当于把主力店的鲜食档口剥离出来放在人流更旺的地铁口运作，相比主打office办公人群的盒马F2，可以看做盒马在便利店领域的升级版。

由此，经过四年的探索，成立于2015年7月的盒马鲜生，从一家标准门店出发，裂变出六大业态，形成了对各个层次消费人群的初步覆盖，2019年6月盒马升级为独立事业群。

埃隆·马斯克为特斯拉设计的发展路线图是：第一步，打造高性能电动跑车Roadster，通过一小批高购买力车主引爆电动车概念。第二步，打造中级电动轿车Model S和Model X，扩散客户群体；第三步，大规模生产经济型电动汽车Model 3，覆盖基数庞大的大众客群。

盒马鲜生的发展路径与此有异曲同工之处。第一步，主力店盒马鲜生颠覆大卖场，作为现象级新零售物种，引发全社会关注；第二步，把主力店的功能分拆，推出盒马F2,进军便利店领域；第三步，模式跑通以后，进一步扩散到菜市、前置仓、生鲜超市等多个零售业态。

由此，盒马鲜生已经不仅仅是一个单一的盒马鲜生，而是多业态并进，形成新零售的全面覆盖之势。

银泰控货

2017年5月，银泰百货母公司银泰商业完成私有化从香港联交所退市，作为阿里旗下控股子公司，银泰顺理成章地肩负起阿里巴巴在百货新零售这条道路上的开路先锋的重任。

作为一家老牌百货公司，银泰此前一直做得是商业地产租赁生意，其增长模型建立在租赁面积的拓展基础之上，所谓“多一块钱的生意就需要多一尺柜台”，这就导致它严重依赖规模化开店扩张。

银泰的新零售改造路径是，一场的数字化改造、二人的数字化赋能、三货的数字化轮转。

阿里入股后，首先对银泰进行了场的存量改造。一方面，通过支付宝、淘宝、天猫把消费者在银泰的行为串联起来，基于热力图重新设计商场动线，使其布局更加合理；另一方面，在65家银泰门店布置了14000多台云pos，不限地点就可以完成交易，收银能力放大十倍。

与此同时，通过喵街APP完成场的增量拓展，消费者在手机上可以24小时全天候逛街，订单商品通过普通快递发往全国各地，银泰门店10公里以内的订单两小时就可以配送到家。

去年双11，银泰全资收购的西安开元商城第一次接入喵街APP，当天销售净增149%，刷新历史记录。这同时也表明，银泰在百货领域的数字化经验，具备了对外输出的可复制性。

第二步，银泰“人的数字化”包括两个方面，分别是消费者的数字化和导购员的数字化。

作为消费者权益的通行证，INTIME365会员卡完成了上百万会员的数字化，从喵街APP、天猫银泰旗舰店到线下的上万个专柜，会员数据全部打通，实现了线上线下的一体化。2018年天猫“双11”期间，喵街APP上活跃的数字化会员突破450万，同比净增2.25倍。

另一方面，天猫、淘宝联动银泰，把5名一线导购员升级为超级导购，通过短视频带货的同时，还把导购服务延伸到线上，消费者打开喵街APP，直接就可以跟他们进行对话了。

今年8月8日，银泰服务助手上线，这套客服系统打通了线上线下任务通道，把投诉、售后等一系列线下服务全面沉淀为可运营的数据，而且能实现15分钟快速响应、24小时完结。

过去两年，经过场的数字化、人的数字化，银泰新零售如今来到了最棘手的环节——货的数字化。

一直以来，百货公司只经营场，偶尔运营人，却从来不控货，银泰打破了这个潜规则。

目前，喵街app的订单已经占到银泰总交易额的50%，为了应对快速增长的线上订单，也为了避免发货占用导购的服务时间，银泰借鉴菜鸟与天猫的仓配模式在线下门店推出了门店仓，基于喵街APP上的动销数据，银泰联合品牌预先在门店仓布货，消费者线上下单以后，通过门店仓一站式完成分拣、发货、核销等一系列动作，爆款产品最快10秒钟发送一单。

今年8月8日，全国35个城市的65家银泰百货推出“24小时发货延迟赔付”的服务，每延迟每延迟24小时，银泰加赔商品实际支付价格的1%，这背后就离不开货的精准管控。

新零售红利进入释放期

大润发、盒马鲜生、银泰百货在各自赛道跑通新零售，正是阿里新零售进入红利释放期的标志性事件。

经过三年的探索，它们找到了各自行业的新零售路径，掌握了策略和方法，未来在继续扩大成果的同时，也具备了向大卖场、便利店、生鲜超市、百货公司等行业横向复制的可能。

而在大润发、盒马鲜生、银泰百货身上，阿里巴巴又锤炼出了一项新零售底层能力。

2019年6月5日，阿里巴巴全资收购饿了么14个月后，饿了么旗下拥有300万注册骑手的物流平台蜂鸟战略升级——原来的蜂鸟配送升级为蜂鸟即配，并向全社会开放自身的即时配送服务。

去年，饿了么与口碑合体组建为阿里本地生活服务公司，完成“到家”与“到店”的双剑合璧，经过一年的布局，具备了全国性的运营网络，沉淀出了服务不同行业的数字化能力。

比如，2018年饿了么联合星巴克推出咖啡行业第一个即时配送解决方案“专星送”，目前已经覆盖全国35个城市的2000多家星巴克门店，推动了星巴克中国门店的单店增长。

再比如，过去一年，饿了么与眉州东坡合作，改进了它的后厨动线设计、包装设计，将外卖时间缩短了3分钟；与大润发合作探索出一套针对商超的配送模式，拉动新零售订单增长了185%。

饿了么以跑腿服务为入口，切入产业链上游，对各行各业展开数字化改造，在餐饮外卖这条主赛道之外，它还衍生出了医药、水果、鲜花、商超等多个领域的新零售能力。而这一底层能力在撑起阿里自身的新零售探索的同时，也将把数字化红利释放给各行各业。