Netflix 24年：从DVD租赁到流媒体巨头

马克·伦道夫在《复盘网飞》一书中提到：有人将20世纪90年代中后期的硅谷称为“非理性兴奋时代”，然而Netflix的创始人们在互联网时代之初的激动之情是完全理性的。的确，在得到第一笔投资的六个月里，Netflix的初创团队装配了大量的DVD库存，搭建了网站，并且成立了一家以自由和责任为企业文化的公司，在VHS依旧是主流的时代，Netflix以其前瞻性的战略目光首创了DVD的线上租赁和线上售卖模式。

然而，1998年，拒绝亚马逊的收购计划让Netflix陷入了僵局。一方面，Netflix此时的租赁业务的收入只占据其总收入的百分之三，营收结构并不稳定；另一方面，亚马逊即将进入DVD销售领域给Netflix带来了不安情绪。

为了避免和亚马逊正面碰撞，Netflix选择放弃DVD销售业务，将自己全部业务核心放在DVD租赁之上。然而，即便1999年的Netflix已经成为了DVD租赁的代名词，这依旧没有让它的用户数和续订率得以上升。

令马克·伦道夫更为担忧的是，Netflix的获客成本仍保持在一个高水平。

为了让Netflix实现更好的发展，马克将自己的首席执行官头衔让给了里德，并且过渡了一部分股权。里德上任之后，雷厉风行地将创始团队成员进行大换血，订阅模式和算法匹配服务也于此时萌芽。

根据Netflix的公开资料，在订阅服务测试的第一天，选择订阅服务的用户就高达浏览率的百分之九十。很明显，用户对于取消滞纳金以及序列化交付的热情远远大于为单次租赁付费，而个性化的算法匹配服务让用户拥有了更加高效便捷获取自己喜欢的类型的电影的途径。

自此，Netflix在DVD租赁时期的商业模式基本上得到确定，即线上租赁模式，用户订阅模式和算法服务提供个性化定制辅之。

2001年，全球互联网的泡沫破裂，Netflix与百视达合并的机会渺茫，上市的想法也一度被搁置。但DVD终端机的高速发展和影片租赁的高需求，让在通过裁员减轻经营负担和采取次日达服务获取用户口碑后的Netflix，实现了用户的爆发式增长，Netflix自此也进入了高速发展的阶段。

借助DVD租赁市场的东风以及自身的核心优势，Netflix于2002年在纳斯达克上市，融资数额高达9亿美元。

在资金问题得到充分解决后，Netflix趁势而起。在与百视达的竞争中，Netflix通过“不赚不赔”的战略，将自己的月标准订阅费由19.95元/月降低到17.99元/月，以此来扩大用户的规模效应。2005年底，Netflix在无负债的财务状况下订阅用户数量达到420万。

2006年，Netflix以100万美元作为奖金，鼓励全球的专家和技术人员对Netflix的电影推荐算法进行进一步开发，这种创新玩法再次提高了Netflix的用户口碑，也为后期Netflix构建更大的规模经济打下根基。

事实上，早于2005年，YouTube就已经横空出世，仅用了一年时间，其视频的浏览量就已经和Netflix的付费用户数量相持平。对于此，Netflix的管理层并不感到意外，甚至预料到了DVD时代的衰落是必然，具体表现为，2000年，Netflix曾尝试通过互联网将电影送入家庭终端，但由于宽带的限制，项目无功而返。

YouTube的成功和宽带的不断普及让Netflix意识到最佳时机已然来临。

2007年，Netflix正式上线了在线观看服务，一年后，Netflix将在线电影的版权从6000部扩大到12000部。这些电影绝大部分是口碑较好而版权费用较低的老电影，Netflix也逐渐将自己的业务重心从DVD租赁转移到了在线视频观看上。

在接下来的几年里，Netflix开始频繁地和各类硬件提供商进行合作。

2008年1月，Netflix与LG电子签订了 Watch Instantly 扩展协议，将其传输软件内置于LG电子公司的一款机顶盒内。这一举措看似同当时Netflix的两项核心业务（DVD租赁和在线视频观看）无关，但实际上，通过这项业务，Netflix打开了同硬件市场的合作。

自此，Netflix开始慢慢地将自己的流媒体软件植入到了各类互联网的终端，其中就包括Xbox、PlayStation、AppleTV等200多种。同时，Netflix也与各类蓝光播放机、机顶盒、电视机、笔记本电脑、游戏设备、移动设备进行合作接洽，一个流媒体软件同硬件相结合的时代正式开启。

2010年，Netflix已经成为了北美夜间最大的流媒体平台，在国内市场站稳脚跟后，Netflix瞄准了加拿大市场，打响了国际化的第一枪。

在目睹了百视达破产后，Netflix也更加坚定地朝着流媒体业务转型。

此时的Netflix，发展状况已一片大好，用户的年复合增速达到了34％，盈利的成长性也在2009年百视达破产后实现了显著提升。尤其在DVD租赁方面，Netflix是毫无疑问的业界标杆，甚至可以说是形成了一定程度上的垄断。

为了将DVD租赁业务的用户群体朝流媒体业务引流，Netflix在2011年推出了全新的服务方案——将在线观看与DVD租赁业务拆分。即将两个业务放置于不同的网站，并重新进行定价：1、在线观看和DVD租赁的月标准费都是7.99美元；2、DVD租赁和在线观看捆绑的月标准费为15.98美元。

新订阅费率策略直接引发了一场危机，有将近100万的订阅用户取消了会员服务，Netflix的股价也从298美元一路下跌至53美元，这对于Netflix所期望的规模经济和用户口碑产生了空前的消极影响。为了安慰客户，Netflix取消了业务拆分，仍旧在同一个网站上运营DVD租赁业务和在线观看业务。

总得来看，在2007-2011年这段时期内，Netflix所奉行的策略重点在于通过硬件和软件的结合，拓展自己的流媒体新客群的同时开辟海外市场，以较低成本实现规模效益。

也就是在2011年，Netflix开始布局原创，大手笔购买了《纸牌屋》的版权。次年，在Hulu推出首播剧的影响下，Netflix转变发展战略，将内容品牌作为发展重点，并于2012年推出了第一部首播剧《莉莉海默》，2013年，Netflix采取了4+1的组合，推出了四部首播剧以及一部原创剧《纸牌屋》。