双料首富 曾对巴菲特说“不”的比亚迪及董事长王传福掉队了还是另有真相

作者：颖秋

来源：GPLP犀牛财经（ID:gplpcn）

近年，比亚迪在新能源赛道上似乎有点掉队了。

2021年4月28日，比亚迪和比亚迪电子先后发布2021年第一季度财报显示：

比亚迪第一季度营收409.92亿元，归母净利润2.37亿元；

比亚迪电子期内营收198.9亿元，归母净利润8.08亿元。

对此，安信证券测算，比亚迪汽车、电池及其他业务收入约为211亿元，亏损约为2.94亿元。

与此同时，从销售数量来看，据比亚迪此前公布的数据显示，2020年比亚迪累计销售汽车42.7万辆，其中新能源汽车18.9万辆，同比下降了12.52%，燃油汽车23.7万辆，同比增加3.81%，这无论是与行业大势还是和比亚迪董事长王传福的雄心壮志相比都相去甚远。

此外，雪上加霜的是，2021年4月，比亚迪汽车有限公司根据《缺陷汽车产品召回管理条例》和《缺陷汽车产品召回管理条例实施办法》的要求，向国家市场监督管理总局备案了召回计划，自2021年4月30日起，召回部分比亚迪e5、宋DM车型，共涉及22581辆。

这家曾拒绝巴菲特入股的企业到底是怎么一回事？

双料首富曾拒绝巴菲特入股

2008年8月底，巴菲特在接受美国CNBC电视台《财经论坛》栏目采访时，曾对记者抱怨道：“有一家中国公司竟然拒绝让我入股。”

究竟是哪家公司这么有底气？

这家公司就是王传福和他的比亚迪。

他曾是潜伏的双料首富，低调朴素。

小时候有人送给王传福一个小收音机，他非常喜欢，就反复地拆了再装，装了再拆。

老师的评价是独立思考，动手能力很强。

2003年1月22日，王传福收购西安秦川汽车，创立比亚迪汽车，正式进入汽车行业。

从购买秦川汽车的那一刻起，王传福已经坚定地要做电动车了。

此时的电动车领域，合资品牌已经全面占领市场，自主品牌奇瑞、吉利也已经摸爬多年。

为了制造出更好的比亚迪汽车，王传福买来接近50辆二手车。自己亲自动手，把这些50辆车全拆了，不断研究学习，进行高度的垂直整合。

此后，王传福开始了从模仿到超越的汽车制造之旅。

比亚迪在前期发展阶段采取快速扩张来抢占成长期的市场，获得足够大的规模。

在比亚迪创立4年时间内实现高速增长，销量连续出现翻番式增长，2009年销量达到了44.8万辆。比亚迪汽车产品以“创造性复制”，以及挟优势电池业务进入新能源领域的方法取得了成功。

2008年9月29日，巴菲特旗下的中美能源和比亚迪宣布中美能源以2.32亿美元购入比亚迪约2.25亿股，每股作价8港元，约占10%股份。巴菲特终于如愿以偿。

2009年10月13日和11月5日，胡润和福布斯分别发布中国富豪榜，王传福成为“双料首富”。

进入2010年以后，其低成本扩张、垂直整合等策略已经开始显现出与外部市场变化的不适应。过分扩张和增速太快带来一些质量问题，以及过分注重销售所带来的后遗症，都逐渐呈现出来。

王传福是一个非常坦诚的人。立刻向市场承认错误，立刻改进产品质量。

2011年，王传福接受英国《金融时报》采访时表示，比亚迪2010年在预测中国汽车市场上犯了一些错误，在管理汽车销售渠道上也犯了一些错误。

同时他也开始重新反思和诠释曾给比亚迪带来爆发性增长的垂直整合战略：“垂直整合是把多个领域的技术专家和技术集成在一个公司，为创新提供好的土壤。当初，比亚迪垂直整合是为了降低成本、提高效率。如今，比亚迪的垂直整合则是为技术创新做准备，我们未来的技术都将是集合创新的成果。”

从此以后，王传福60~70%的时间花在技术上，其余时间花在管理上。

因为王传福洞悉到汽车行业正处在技术驱动之下的一个变革时期。

果然，到了2021年，电动车的春天到了

王传福说：定战略的话，不能赌，一定要有科学的依据。

在王传福看来，电动车的瓶颈就是电池。电池技术的迭代、趋势就决定电动车的命运。

你掌握的电池的技术，或掌握电池未来的预测方向，实际上就决定了电动车的战略。

作为中国本土新能源车的引领者，比亚迪和王传福始终充满自信。“在汽车领域，电动车的占有率将达90%以上。”这是王传福所畅想2030年的世界。从电池行业起家的王传福一直将自己的比亚迪公司称为“新能源的探索者”。在未来的新能源车战略中，他希望一个特殊的棋子——腾势发挥重要的作用。“它代表了中外汽车合作的一种全新的商业模式”。

作为比亚迪的第三大股东，巴菲特和芒格看重王传福身上有一种“爱迪生气质”。

“王传福是爱迪生与杰克韦尔奇的合体。”芒格曾经在巴菲特面前如此盛赞王传福。

而王传福本人则更愿意做一个有骨气的中国企业家。

王传福曾表示：“我们早期创业是因为为生活所迫，是为了摆脱贫困。等真正有了一家比较有规模的企业以后，纯粹挣钱摆脱贫困的动力已经没了。剩下的其实就是为了一个骨气。我们这一代人骨子里就有一种很强的民族自尊心。我有两次经历一直无法释怀。一次是我去美国，他们那边总让我出示返程机票，这让我觉得很难受，好像我就要赖在你们美国不回来似的。我到美国是解决你们的就业，我干嘛要赖在美国呢。到了英国有一次也是这样。他们盘问半天。当时我很气愤，护照也不要了，直接走出去。现在，我就是要把企业的规模做起来，我们中国人不笨，也不懒，我们就是为了争一口气。我们就希望把这个产业做大，为中国人争一个面子。”

跨界做口罩 一个礼拜做成了世界第一

2020年4月21日，美国《财富》杂志发布了年度全球最伟大的25名抗疫领袖，向抗击疫情的世界英雄致敬。作为首批迅速行动起来转向生产抗疫物资的商界领袖之一，王传福是名单中在列的三位中国人之一。

2020年1月31日，正值防疫最为关键的时期，口罩供不应求。在国外出差的王传福，在比亚迪高管们的微信群里发了一条消息说，复工复产需要口罩，我们有22万员工，买不到口罩，一天用2个，一天就要用59万个口罩，根本买不到。同时，我们比亚迪作为制造业的代表，在口罩生产方面也不能落后，必须快速把口罩生产出来。希望公司在两周之内，要把口罩生产出来。谁能把口罩生产出来，就给他发总裁奖！

就这样，王传福将公司30000多名工程师动员起来，工程师们只用三天时间就画出了图纸。生产线的同事也不甘示弱，7天之后，就造出了比亚迪的第一批口罩机。

2020年2月8日，比亚迪汽车对外宣布，面对医疗防护物资严重短缺的局面，已经开始着手调配防护物资生产设备的设计和制造，援产口罩。

王传福主要依靠以下几个因素的创造性转化，带领比亚迪用最快的速度，在短短几个月的时间里，从电动汽车的生产商变成了全球最大的口罩生产企业。

首先是技术性转化。

一条口罩机生产线，有各种齿轮、链条、滚轴、滚轮，大约一共有1300个零部件，其中90%都是比亚迪自己造出来的。比亚迪集团有几万台数控机床，各种磨床、模具等高精度设备。可是，要想让这套高度专业化的研发制造体系能够快速反应，光靠先进的设备可不够。

比亚迪的工程师在画图纸的时候，就跟模具中心的同事沟通好，确保这个零部件在三天内备齐，否则就用现有的零部件替代。以期达成当图纸画完的时候，口罩机的配件原料就已经全部进仓，同期开工制造的生产目标。

在比亚迪的口罩生产线旁，模具中心的负责人随时待命，一旦有零部件的制造需求，就立刻安排执行。如果齿轮买不到，就用线切割机直接制作。

依靠这样高效率的技术创造性转化，口罩里最核心的过滤熔喷布，比亚迪仅仅花了三周的时间，从设计到制造出来。

其次是场地的创造性转化。

口罩的生产一定要有专门的净化车间。时间紧，任务急，怎么办？

王传福想了个办法，把自己在深圳龙岗区宝龙工业园的手机组装车间先拿了出来。因为手机车间的生产标准本身就比较高，只需简单提升一下净化等级，就可以用于做制造口罩的净化室。于是乎，从2月8号开始，到2月10日，只有三天三夜，比亚迪就已经准备好了口罩工厂的场地，高效实现了场地的创造性转化。

第三是人才的创造性转化。

口罩机得经过调试，才能生产出合格的口罩。而比亚迪之前根本就没有口罩机调试员。

方法总比困难多。比亚迪把自己的精锐部队，比如刀片电池项目的技术骨干都抽调到口罩生产线。一周之内，比亚迪就培养了口罩生产线上100多名技术基层班组长。

就这样，比亚迪依靠上述技术、场地、人才的三大创造性转化，从一家车企秒变成“口罩工厂”，凭借着独特创新能力，把一种生产能力在最短的时间内，最高效地转换成另一种生产能力，把一套组织体系改造成另一种组织体系，将一个领域的管理经验复制移植到另一个领域。

在短短两个月之内，比亚迪由刚开始每天生产100万只口罩，提升到每天完成5000万只口罩的生产。

疫情期间，中国给全球提供了2000亿口罩，这里面大部分口罩出口任务由比亚迪完成。

足见比亚迪的共同协调能力和合作能力之强。这就是中国制造业的优势，短时间内迅速把整个产业链动员起来。

而比亚迪的第三大股东巴菲特则专门戴上比亚迪口罩，免费做代言宣传。

王传福跟日本“经营之圣”稻盛和夫一样，认同并笃定地坚信作为社会的公器，企业有为世界、为人类尽力的责任，从利己经营转变为利他经营。

云巴——再造一个比亚迪

东京被誉为“轨道上的城市”。

每一次来到繁华热闹的日本东京，王传福就忙着换乘各种公共交通工具，仔细调研这里的轨道交通。为了能看清路况，他总是跑到最靠近车头的车厢。

渐渐地，王传福终于搞明白东京TOD模式（Transit-Oriented-Development，以公共交通为导向的发展），即轨道交通适度先行，先建轨道、车站，围绕于此再布局社区、商业、写字楼、公园，等等。

把地上的路搬到空中，相当于路上做减法，空中做加法，形成立体化交通。他的基本思路是：路是给车修的，轨道交通是给人修的；路越修越多，但车更多，最后越修越堵；而发展空中轨道，从“车轮上的城市”转变为“轨道上的城市”，才能彻底地解决城市拥堵问题。

王传福给比亚迪的空中轨道交通项目取名“云轨”。花了5年时间，斥资50亿元，终于研发成功，并在比亚迪厂区先建成样板，实际使用。

对此，有人质疑说：“云轨”是什么鬼？一个民营企业怎么可能做得起来轨道交通？

王传福始终坚定地相信云巴和云轨会成为中国未来城市轨道交通的一个重要组成部分。在他看来，任何一个前瞻性的战略都需要经过一个酝酿期、启蒙期间。

俞敏洪曾经对王传福发出犀利的“对酌一问”：“如果未来中国市场就是没用比亚迪的云巴云轨怎么办？”

王传福眼神笃定，神情坚毅地回答道：“还有海外市场嘛！我们现在已经在开拓海外市场，在做出口了。我们有数据，依靠数据来决定我们的战略。数据来决定每一项决策。我们有充分的数据证明我们是对的。未来我们也是对的。我们是一群崇尚技术的人，因为改变世界需要一些技术；一定要以问题为导向，创新，然后把这个问题解决掉，抓住行业的痛点，之后你一定会获得行业的承认，你一定会获得订单，当然了，你的企业也就会因此而做大。”

截至目前，比亚迪在巴西的萨尔瓦多已经拿到了一条云轨线的项目，同时也中标在巴西圣保罗17号线轨道项目。

“云轨”2016年下半年亮相。它适用于中、小城市的骨干线和大、中城市的加密线等线路，可以和地铁、公交巴士等其他交通工具错位发展，互为补充。但是也实际情况是，比亚迪已经和十几个城市在洽谈建设“云轨”，市场需求巨大。由于“云轨”要在地方建厂生产，还可以带动当地GDP，更受政府欢迎。

不仅政府，万科、碧桂园、华侨城等开发商也闻风而动。万科和比亚迪结盟，将在城市轨道交通发展、工业园区开发等方面深度全面合作。万科的“城市配套服务商”定位与比亚迪的“云轨”愿景高度重合，“轨道+物业”解决未来普通人居住、生活、工作的模式。

碧桂园也和比亚迪签署战略合作协议，将在轨交建设、轨交沿线和工业园土地开发方面建立优先合作伙伴关系。华侨城与比亚迪的合作模式是“轨道加旅游”，主要解决游客蜂拥至旅游景区导致的拥堵问题。

比亚迪的云巴云轨能否成功再造一个比亚迪吗？

结果并不重要，一个企业家，心怀天下和众生，在解决社会问题的同时，过程似乎更加重要。