当房地产插上数字翅膀后，成本收益几何？｜2021中国房地产数字峰会

2021中国房地产数字峰会

房地产作为国民经济的支柱之一，它的每一个动作都值得全社会关注。在经济界，房地产行业更是被称之为“周期之母”。而如今，在各行各业都卷入数字化浪潮之时，房地产自然不甘落后。而在整条房地产产业链中，建造环节更是重中之重。

不论是学界还是企业界，均认为建造环节的数字化乃是房地产行业能否最终转型成功的关键。在经历百家争鸣后，数字建造开始回归商业规律的本质，当企业家拿起计算器衡量成本及效益之时，一场优胜略汰的竞赛便已然悄然展开。

在由中国房地产业协会指导、中国房地产业协会数字科技地产分会主办、钛媒体集团承办的2021中国房地产数字峰会上，中国房协数字科技地产分会副会长、中国建筑标准设计研究院副总建筑师、buildingSMART中国分部秘书长魏来、中建八局信息化管理部总经理苏亚武、深业集团总裁办副总经理马清、三一筑工智能研究院院长徐文浩和北京建筑大学教授，盈嘉互联联合创始人&CEO王佳展开了圆桌对谈。

从没预算再到吃到甜头，对话嘉宾来自数字化转型的各个阶段企业，在初期应该如何平衡成本？数字化的后期又有几何？也许从以下的对话中可以略知一二。

（本文首发钛媒体APP，编辑苑晶整理）

关于数字建造如何重塑行业的成本收益结构问题，钛媒体对圆桌内容做出了整理：

魏来：关于数字建造中的成本和效益问题，怎么来平衡，在数字化过程中是否存在“两张皮”问题，我想请各位回答一下。

苏亚武：我认为在我们所有的建筑产品里边，最简单的是住宅，我们八局每一年份额里面住宅占比不会超过10%，而且整个模块的施工的人员，也是相对最简单的，最年轻化的。我认为，BIM根本性的目的还是为了降低成本，只不过现在应用BIM的这种方式，已经由以往的点状的应用，逐步往我们说的这种面、线过渡了，现在我们准备全局规模推广基于BIM的项目管理系统。住宅项目业务相对清晰，因此便于梳理和标准化，只有把业务梳理清晰了，才能更好的推进数字化工作。

徐文浩：这个问题其实很尖锐，在整个全生命周期中，对BIM有最多和最迫切需求的是地产商，设计院和施工单位只能关注本身业务阶段，所以我们工作过程是被天然割裂的，在现在这个阶段，这个数字化的两张皮的情况是必然存在的，所以第一个对策就是我们的数字化一定要着眼于全流程的数字化。

第二：数字化不是一个简单的把线下业务线上化的过程。我们要把我们的业务先能做到高度的标准化，然后才能做到自动化。

第三：就是一定要向智能制造去学习，就是我们的建造过程要向制造过程去学习，如果真的哪一天能够把建筑本身这个物体当成一个产品，把施工当成制造来做的话，我们这个事可能也就成了，就这三个方面吧。

王佳：关于两张皮的问题，我的想法是这样的，如果说你站在一个点上去思考，它可能结论是不一样的，但如果我们站在一个更大的场景下，看到全产业链所有的参与方、共同诉求的时候，其实它的价值是非常大的。

魏来：在建立数字化的过程中都要投入哪些资源？或者要考虑哪些要素去完成数字化的转型？

苏亚武：数字化转型不是一蹴而就的，我们这个行业说实话，首先的挑战，我认为要打造一个柔性建造的数字化的体系，这个柔性建造的概念就是说我们适应施工现场的千变万化的条件。

第一：我们想把整个住宅项目作为一个试点。我们会有标准，这样的话帮助我们越来越年轻的项目管理团队，要学会施工组织的标准化。

第二：就是我们所说的工序的标准化。最传统的住宅，都有一个工序标准化的过程，这个我们认为在住宅里面是比较容易实现的。

第三：是计划管理的自动化。数字化转型首先要实现自动化，你才能往智能化方向走，这里面包括工序管理，包括施工组织管理，所以我们自动化肯定是基于我们标准的模块管理前提下，目前整个建筑行业，还没有实现自动化来驱动计划管理。我们现在在引进的这种理念的同时，我们也积极做试点，现在已经在开始做了。

我们想这是一个数字化转型要迈出的第一步是自动化，因为时间有限我不展开讲了，比如说标准话的架构体系，标准化的流程，标准化的数据治理等等，我们也都会有一些配套。

第二大方面，做管理的数字化，我始终坚定不移的认为，只有融合了BIM的管理，才是真正的管理数字化，但现在碰到的问题非常多比如最小的管理单元和最小的模型单元怎么吻合的问题，现在还没有彻底解决，我想随着我们房企在上游的标准化以后，再进行后期建造的标准化就更加容易。

还有最后一个方面是智能建造，我一直都坚持认为，有了管理信息化，有了管理数字化，建筑行业才能够做属于自己真正的智能建造，这些最基础的东西，才是未来咱们中国实现数字建造最重要的底层的要素。

王佳：我是从学术出身的，从我们的学术角度，从我们底层技术上来说，我们还有很多很多需要探索和攻破的技术难点，所以数字化我认为是非常非常必要的，但是我们一定要用务实的精神来看待数字化，不要把一个好东西做坏了，再把它做成泡沫化了。

魏来：接下来我们谈谈成本和效益怎么来平衡的问题。

苏亚武：我今天很坦诚的说，我们拿到地产项目的时候，我们要做大数据的统计分析，能挣五个点以上的项目基本上没有，现在我们地产管理的成本管控都非常的标准化，非常的严格。

第一要解决吃饭的问题，你要让所有人花大的投资去做数字化转型，我认为是不太可能的，我们现在八局采用的策略，是站在集团的层面上来做，要分成两个方面，即短期和长期，集团考虑长期的事，项目考虑短期的事，然后我们通过集团对数字化的投资做一些试点。

实际上，绝大部分人并没有感觉数字化转型正在向他走来。

徐文浩：我可以很肯定的回答，数字化给三一带来的利润和收益是丰厚的，我们去年的营收是2000来亿人民币，不到3000亿的人民币，但是我们的利润大概有200亿，可能规模没有八局大，但是利润可能会多一点，这其实是得益于我们的数字化转型。

所以，三一从这个上面尝到了甜头，认为数字化给它带来的价值远远高于成本的投入。如果你钻到这个业务本质去看的话，我们投入了这么多数字化的东西解决了什么问题，其实它不是上了一个系统，它是通过减人化、无人化、少人化来实现我们的产能翻番。我们分析发现不是工人的效率不够高，或者工人的素质不够，实际上它受制于很多跟工人无关的这些因素，比如说我们的模具复用率问题，而模具的复用跟我们的设计有关，你没有标准化，甚至你的模具本身就不标准化，你怎么可能做出标准化的适应大工业、大规模生产的这些产品出来？不可能的，所以它的效率一定低。

另外，不标准化的话，采购成本各方面都会增高，比如说三一重工在采购钢材的时候，一定比一个构建厂采购钢材价格要低。第三，模具本身现在是按吨卖的，所以模具工厂卖的钢材越重，你使用的复用次数越少，对它来说商机越大。

比如说，原来传统的构件很不利于我们自动化的生产，现在为了配合工业化大量的生产，我们做构件，现场的灌浆或者焊接特别麻烦，我们用搭接的方式能去做，然后用一些适量的现浇量来保证建筑结构整体安全性等等这些方面。

我们从另外的思路和角度去切入这个，去看这个问题，反而可能会带来一些本质上的变化。

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