格林酒店40亿“快跑”康养赛道，能否摆脱经济型宿命？

文 | 空间秘探（ID:MESPACE007），作者 | 许柚

上周有消息称，格美集团与湖北中青国际旅游集团签约，成立格美中国文旅康养产业集团有限公司，拟投资40亿元建设中国文旅康养产业集群。这也意味着，格美集团在继酒店、餐饮后，又开拓了新的领域。从格林豪泰酒店发家，格美集团17年的多元化扩张史，同样也是一条“去经济型”的摸索史。

格美集团，为何看中康养？

格美集团的康养布局，可追溯到今年2月。彼时格美集团旗下新兴酒店管理集团格林凯瑞与湖北中青文旅康养发展有限公司签约，共同打造花田酒溪国际生态康养民宿五星级度假村。

于格美集团而言，这一项目无疑能够发挥其在系统、管理经验及培训体系的优势，将度假村打造为湖北旅游新名片和湖北康养项目投资的新标杆。

而到了6月，格美与湖北中青国际旅游集团有了更加深入的合作，即投资建设文旅康养产业集群。根据规划，未来3-5年内，格美中国文旅康养产业集团有限公司将选择全国10到15个最佳文旅目的地，打造“一站式入住、全国多点联动”的千亿级文旅康养产业集群。

格美集团瞄准康养赛道，既是对转型恰到时机的选择，也是对于当下旅游热点的抓取。

一方面，是由于国内旅行者的出行与生活方式发生着变化，对于康养旅居的关注日益提升，因此，“文旅+康养”被视作一种发展的重要模式。

另一方面，与地方旅游集团的合作，能够加速酒店的转型。正如格美集团董事长徐曙光所说，此次合作，能够打通自有品牌下既有的获客体系和湖北中青国际旅游集团的获客渠道，整合运营，形成全国范围内的流量核心竞争力。除此之外，格美集团通过康养产业的布局，能够使旗下酒店不止于酒店，而是成为整个大文旅产业下的重要一环。

不难发现，酒店作为格美集团起家以及长期以来的主营业务，集团对其重视程度不言而喻，每一步看似 “出格”的举动背后，则都可视作走出“经济型困顿”的方式。

17年，出走经济型之路

2004年，秉持着“天天低价”原则的格林酒店集团的前身——格林豪泰进入中国。这是一家有着特殊身份的连锁经济型酒店品牌——来自美国，但又是由出生于山东的美籍华人徐曙光率多家跨国集团股东联手创立。入华第二年，格林豪泰在2005国际特许加盟（上海）展览会上表示，计划2008年在中国发展到200家酒店，并成为中国商务酒店业的一个主要品牌。

格林豪泰进入中国的时机，恰好是国内经济型酒店“黄金十年（2000年-2009年）”的中段，锦江之星、首旅如家、7天正在瓜分市场，汉庭则刚刚成立，虎视眈眈。

有了“黄金十年”的铺垫，格林豪泰一开始的发展之路称得上顺遂。2006年，旗下酒店纷纷开业，在建和签约项目也纷至沓来，格林豪泰连锁酒店已覆盖国内大中城市。根据官网数据显示，到2010年，格林豪泰旗下酒店数量接近500家。

尽管此后几年，旗下酒店数量仍在不断迅猛增加，酒店集团的名称，也随着酒店品牌的增加，从格林豪泰酒店管理集团变为了格林酒店集团。但经济型酒店的式微，使得以经济型酒店发家的酒店集团，如华住、首旅等，纷纷开始转型之路，格林豪泰亦不例外。

纵观格林豪泰入华以来的种种动作，不难发现，其转型之路，可分为横向与纵向两条线。横向路线向其他业务拓展，纵向路线实现酒店的自我提升与扩张。

• 横向线路：收购餐饮，频频跨界

格林豪泰对于餐饮，有着国内大多数酒店所没有的“热情”。正如徐曙光所希望的，未来通过优质餐饮的引入，将酒店的餐饮业务从成本中心变为盈利中心。

早在2016年，格林豪泰就曾发出收购要约，试图获得麦当劳中国及香港店面经营权，最终因竞争激烈而无果。到2017年，彼时的格林豪泰酒店（中国）有限公司通过其全资子公司收购大娘水饺有限公司100%股权。

因增加了餐饮板块的业务，格林豪泰集团升级为了格美集团，自此，开启了在餐饮业的“买买买”模式。到2020年，格美集团旗下已形成大娘水饺、家有好面、蜀江烤鱼、竹家庄避风塘和鹿港小镇等跨地域、跨菜系、多种类、多元素相融合的餐饮品牌矩阵。

餐饮板块的布局，则被视作对于酒店业务的补充与融合。以鹿港小镇的收购为例，台式特色餐饮让入住客人有更多优质餐饮选择和新鲜体验，也符合集团进军中高端酒店的布局与规划。与此同时，能够提升门店坪效，助力加盟商提高盈利能力。

而如今的涉足康养，则是格美集团的另一次跨界。

• 纵向线路：投资不断，品牌迭出

在酒店领域，无论是新品牌还是新扩张，格林酒店集团也在竭力“走出”经济型。

在新品牌的打造上，自2012年起，格林酒店集团相继推出了精品中高端品牌 “格林东方酒店”，年轻时尚品牌“青皮树酒店”，定位于商务、时尚、休闲的中高端酒店品牌“格美酒店”、“格雅酒店”、“格菲酒店”，中高端人文品牌“无眠酒店”，新晋特色品牌“格林电竞酒店”等。除酒店外，还推出了“格林公寓”与“格林魔都公寓”两大公寓品牌。品牌矩阵的完善，让格林酒店具备“不止经济型”的基础。

除推出新品牌外，格林酒店集团还通过合作、收购等多种形式，在国内外积极扩张。早在2013年，就与韩国HAJIN Development Company达成合作，继在美国、越南、孟加拉国后，布点济州岛，加速海外扩张。在国内，格林酒店也在不断投资。2017年，格林豪泰与境外私募基金联合注资1.5亿入股逸柏，在产品研发、门店布局、会员共享、集团采购、人才输送、管理系统等多纬度进行互相协作；2019年，格林酒店集团将对都市酒店集团进行战略投资，共享会员体系，同年，合并了雅阁酒店集团；就连在2019年上市的开元背后，我们也可看到格林豪泰作为“基石投资者”的身影。

2020年尽管因疫情而不易，却也是格林酒店集团动作频频的一年。这一年，集团同尚一特酒店品牌达成战略合作，战略投资深圳优地科技有限公司，同时与腾讯游戏人生正式达成合作，共同探索“酒店+游戏”跨界营销新模式。

格林酒店集团CFO杨怡萍在一次峰会中指出，随着国内疫情趋向稳定，市场将更看好具备各项完整体系的中端酒店所展现出的潜在动能，格林酒店集团将未来眼界全面布向了中端酒店市场。格林的“出走经济型”野心，已不容小觑。

摆脱经济型，依然“后进生”

从格林豪泰酒店管理集团，到格林酒店集团，再到格美集团，集团名字更迭的背后，是格林多元化路径的缩影，而这也确实是经济型起家的酒店摆脱“经济”标签的重要手段之一。不过，相比起华住、锦江，格林更像是一个“后进生”， 近三年，格林酒店净利润同比增速分别为35.9%、18.06%、-44.06%，呈现出连续下降的趋势。其多元化的手段，也不乏质疑。

• 格林豪泰仍是核心品牌

尽管格林酒店集团在中端市场上频频发力，但改变大众的观念，却仍需要一定时间，而格林自身对于其“发家品牌”格林豪泰，也颇为依赖。

根据欧睿国际数据显示，按照酒店营业额，2020年市场份额前四大酒店品牌是格林豪泰、汉庭、全季、如家，其中格林豪泰以3.5%占据第一，其余三家以1.9%并列第二。而在四年前，格林豪泰则只有1%，位列第三。这一数据，在华美顾问机构首席知识官赵焕焱看来，这是华住逐步提升中端酒店比例的结果。相比而言，尽管格林豪泰在2019年底成为中国第四大酒店管理者和运营商，但某一种程度上来说，对于集团摆脱“经济型”标签，却并非全然的好事。

此外，格林酒店集团的中端扩张路线，也颇为有趣。从2018年Q3财报来看，旗下经济型酒店在营数358家，中端品牌2119家。乍一看，格林酒店集团已实现了中端的转型，但据其对于旗下酒店品牌的划分，则会发现，经济型品牌为青皮树、贝壳，被大众被视作经济型酒店的格林豪泰则被列入了Mid-Scale，即中端酒店品牌，格林豪泰的酒店数量，也占了所有酒店数量的71%。

尽管徐曙光在接受媒体采访时曾说，“当时格林豪泰采用的床品品质对标万豪和希尔顿，专门找了国内的供应商进行定制，单房成本大概5万元，稍高于当时市场平均价格。投资回报周期保持在2.5-3.5年左右，这个数字倒是至今没有变过”，也指出业内并没有清晰定义中端。但格林酒店的“中端之路”，是建立在已有的经济型酒店基础之上，而没有另起炉灶。这样的结果，或许是既无法摆脱依赖，也无法真正迈向中端。

• 两次关键节点的错过

尽管徐曙光一再对外强调企业要“抛开蓝海，抛开捷径”，对于长跑选手来说，也无所谓黄金赛道和窗口期。但业内依然不乏格林错过酒店业经济型与中端两次发展机会的声音，这样的声音，也并非全无道理。

第一次是错过了经济型酒店“黄金十年”。虽然前文提到，格林酒店的入华，刚好是“黄金十年”的中段，但有业内人士明言：“真正决定经济型酒店命运的是2005-2007年，这两年决定了未来5年的市场；产品升级主要在2009-2011年。中端的酒店市场主要被原有经济型酒店占有。格林豪泰没有抓住这个市场和变化。”

2005-2007年，相比起在本土成长起来的酒店集团，作为一家全外资的酒店集团，格林在渠道、物业等各方面略逊一筹，因而，尽管其在2011年与2014年都传出上市的打算，却终究没能赶上经济型酒店的赴美上市潮。直到如家、7天纷纷退市后，格林酒店才于2018年“姗姗来迟”，挂牌纽交所。而上市破发，也暗示着市场已对快速扩张经济型酒店的故事失去了兴趣——时代已轮转至中端酒店市场。

格林酒店的第二次“错过”，又落在了中端酒店。有媒体指出，在华住、锦江、首旅如家等纷纷抢占中端酒店市场之际，格林豪泰却在该领域动作寥寥。直到近两年，才开始借助格美、格雅、格菲三大品牌，汹涌布局。但就如业内人士所说，“中端酒店已到晚餐时间，各大酒店集团加速布局得厉害，一哄而上，抢的也差不多了。”

而其对于诸多酒店集团的注资，也仍以经济型为主，如入股的逸柏酒店集团，其同样与平价酒店为主体，并未给格林酒店的中端之路增添色彩。

两次关键节点的错过，哪怕是“长跑选手”，格林酒店也有被“堵死在低端圈子中”的危险。

• 重加盟背后的运营缺失

据美国酒店权威杂志《HOTELS》公布的2019年度“全球酒店325强”显示，格林酒店集团位列全球第13，中国第4，无论是盈利能力还是规模，都不容小觑。

这一成绩，与格林酒店的商业模式分不开。在上市招股书中，格林豪泰曾称自己为“中国领先的纯特许经营酒店运营商”，因为其酒店网络中98.9%为特许经营酒店，且其营收从2015-2017年逐年增长。万豪、洲际等酒店集团的经营数据也从侧面表明，加盟店的占比越大，净利润的水平就越高。

但是，在漂亮的财务数据背后，却也有隐患。有业内人士指出，盈利能力同时，却也导致格林豪泰在运营能力积淀上的欠缺。“格林豪泰比较注重特许加盟，基本就是卖品牌，对于管理团队的积累不足。这也导致在品牌升级后运营能力跟不上。”

而中端酒店的发展，除了品牌要求外，还对酒店的运营有要求。在长期重加盟的商业模式下，格林的中端之路径，与华住、首旅们或许并不完全相似。

• 酒店餐饮融合的困境

尽管在格林的设想中，酒店与餐饮的“双轨道”模式，同时满足顾客住宿和餐饮两重需求，是能够产生一定化学反应、且具备一定契合度的，但真正到融合的时候，却也不乏种种问题。

一方面，如果酒店本身入住率不高，那么餐饮非但难以融合，反而会成为酒店的负累。另一方面，餐饮也未必能够为酒店带来客流量，以大娘水饺为例，这一餐饮品牌在格林豪泰收购知识，已经开始遭遇口碑问题，此时收购虽然价格适合，但却为后续经营带来了挑战。

经济型起家的酒店，还有哪些出路？

尽管格林的一系列动作在“走出经济型”上作用不一，但也有人指出，其对于餐饮的收购，或预示其发展的新思路，即通过多元化的投资与资本运作来满足集团的扩张，而不仅仅是在酒店行业。文章开头提及的康养，也是其多元化投资的新项目布局。

除格林酒店之外，锦江、首旅、华住这些经济型起家的酒店集团，也有着自己的“去经济型”手段。

其一是收购。从锦江之星到锦江酒店（中国区），历经了对法国卢浮集团、维也纳酒店集团、丽笙酒店集团、铂涛集团的收购，将一系列中端及高端酒店收入囊中，极为快速地实现了“去经济型”的目标。华住也在“未来的3-5年，一定是中端酒店的市场”的指引下，对中端及高端品牌进行加码，如通过收购获得的桔子水晶、花间堂以及Deutsche Hospitality德意志酒店集团旗下品牌。

其二是合作。对于短时间缺乏中高端酒店运营经验、或财力并不雄厚的酒店集团而言，在合作中学习，无疑也是一条适宜的道路。如华住通过与雅高交叉持股获得的美爵、美居等中高端品牌，首旅与凯悦合资联手打造的全新中高端酒店品牌逸扉酒店，实现了预订渠道打通和会员系统接入，提升格调。

其三是自主品牌打造。中端酒店热潮下，依靠经济型酒店发家的酒店集团，纷纷推出旗下中端乃至中高端酒店品牌，并大力实现扩张。譬如从7天开启酒店之路的铂涛集团（现被锦江收购），从2013年开始，陆续推出了铂涛菲诺酒店、丽枫酒店、喆·啡酒店、ZMAX潮漫酒店、希岸酒店等多个个性化中端酒店品牌。而从酒店集团们的财报中，也不难发现，“领衔”扩张的都是谁——2019年三家酒店巨头财务数据显示，华住全年净增中高档酒店2133家，占华住净增客房总数的37.97%，中高端酒店的增速明显高于经济型酒店的增速。锦江旗下中端酒店开业3563家，占全年新开店41.85%。首旅如家中高端酒店新开店数量占比34.9%。

其四是对于原有经济型品牌的“分解”。对于经济型起家的酒店集团而言，它们对“经济型”应该还是很有感情的。首旅如家孙坚就曾说，不会舍弃经济型；华住季琦也从未想过放弃经济型酒店。

显然，“去经济型”并不意味着将金字招牌丢掉，而是在新的浪潮下，要开启迭代、升级和优化，与“经济型”这个词背后的卫生、安全等负面意识割裂，去迎合新中产所需求的，更高级的“经济型”。因此，酒店集团选择了将原来的经济型酒店品牌“分解”。

譬如如家被分成了如家酒店、如家商旅、如家精选，后两个开始演化为中端酒店品牌；7天被分为了7天酒店和7天优品，其中7天酒店升级到了3.0版本，定价介于220元至260元之间，低于中档酒店，但高于现有的经济型酒店；华住旗下的经济型酒店汉庭，也被加上了“经济型连锁酒店标杆”的定义。

正如格林豪泰酒店入华以来，在商业模式上表现出来的“与众不同”，如今格美集团的“去经济型”模式，也与国内主流酒店集团的打法略有差异，争议，亦来自于“不同”。我们难以下一个定论，这些“去经济型”的打法中，到底有没有对错，不过，格林与诸多“黄金十年”中的对手在今后还将在酒店市场“短兵相接”，期待他们能为本土酒店提供一个个可借鉴的样本。

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