仓储会员店的尽头，是山姆超市？

文 | 略大参考，作者 | 张二毛，编辑 | 原野

北京东四环附近的 fudi 仓储会员超市，被一层简约又有设计感的浅绿色壳子包裹着，小清新的颜色配上时尚的设计，这样的超市，很出片。

开业1个月以来，它的名字很快被北京城的吃货们熟知。除了适合打卡的外形，它被讨论更多的，是麻薯面包、瑞士卷，以及各式蛋糕——自从山姆超市把这些品类带火，它们俨然成为会员制超市的标配。

13公里之外的大兴，上周刚开业的盒马X会员店，自然也不会错过这些。大众点评网站上，积极的用户们已经晒出了照片，同样的，也出现了麻薯面包、瑞士卷和各种蛋糕。

盒马毫不掩饰自己的野心。开业当天，有人在店内看到了这样的广告牌，"同城付费制会员店Sam's Club 店内相同商品价格更低，可在7日之内凭有效凭证退差价"。

战斗的号角已然吹响。山姆所占据的城池，成为后来者想要攻占的目标。

25岁的山姆超市，全称山姆会员商店。作为最早进入中国市场的仓储会员超市，它总被后来者当作参照物，被学习，被对标。如今，这条赛道日益拥挤——这是一片极具想象力的蓝海，我国目前拥有6700万中高收入家庭，但加入付费制会员的，还不足500万。

当越来越多的年轻玩家陆续入场，山姆的经营模式，能经得住挑战吗？ 

01 护城河

回答这个问题之前，需要先聊聊的是：山姆是谁？

或者说，为什么人人都要学山姆？

山姆的护城河其实很简单，总结为三个词就是：品控，品控，还是品控。落到用户层面的感受就是一个词：闭眼可买。

另一家拥有类似评价的公司，是乔布斯掌控时期的苹果。山姆和苹果，在商业模式上，也确有相通之处。

“至繁归于至简”，这是出现在第一本苹果手册里的话，也是乔布斯多年信奉的商业原则。在他的坚持之下，苹果在同时期永远只推出有限的几款产品，以及，所有产品，都简单到让人上手就会，无需过多学习和思考。

山姆也是如此。SKU常年稳定在4000左右，只要摆上货架的商品，就能达到“闭眼可买”的标准。

至简背后，其实是至繁。

在苹果，乔布斯变态地要求产品内部的布线也要整齐漂亮，连内部喷漆和连接处这样的细节，也要使用最好的材料，即使大家根本看不见，但这代表了苹果品质。

山姆式品控的背后，也充满对类似的细节要求。

以山姆自有品牌MM系列中的烘焙产品为例，原材料选择都很有讲究：瑞士卷采用了进口爱尔兰牧场的纯乳脂奶油；黄油牛角采用具有原产地法定保护区认证，带有AOP标识的黄油——AOP认证代表优质保证，当然价格也更高；定价99元的红丝绒蛋糕，使用了优质纯动物奶油，市面同类产品，价格至少在200元以上。

更多细节，被山姆的忠实用户们搬上社交平台津津乐道着：比如披萨两小时没卖掉就要下架，4小时没卖完的烤鸡和牛肉卷，也会跟卖场say byebye。

水果和肉类，也是他们大唱赞歌的对象。由于出品过于稳定，你在社交平台上已经很难找出措辞新颖的评价，无非就是：稳定，好吃，放心买。

选品团队的吹毛求疵，是这些故事的开端，而供应链管理的细致，最终促成了一切。比如保温，为了避免温度变化造成食品品质受损，山姆采用的是后补式冷柜设计，所有需要冷藏的产品，都会被放在这些恒定温度的冷柜里。

所有琐碎的流程管理和机制，最终只通向一个结果：让用户实现“闭眼可买”的自由。

放眼整个仓储会员店市场，这种自由，至今依然是稀缺品。社交网站上，不乏针对会员制商店产品质量的吐槽。

02 爆款

雷军说：在互联网时代，要想成功，必须要做出爆款，有引爆市场的产品和策略。温水哪怕做到99℃，也没啥用。唯有沸腾之后，才有推动变革。

爆款的力量，也写在了苹果公司的几次复苏里。不管是乔布斯重返苹果的90年代末期，还是互联网泡沫兴起的新世纪初，苹果每一次重返巅峰，靠的都是引领时代的爆款。

山姆的爆款，从来都是后来者想要窥探究竟的战略手段。只是友商们忽略两条关键信息：

1、食物本身是不具备社交传播能力的。这些产品之所以能成为爆款，是因为山姆完成了市场教育，也就是说，山姆已经在这些品类里加上了自家烙印，其他人照搬，即使做得再好，也只会成为山姆的比较对象；

2、爆品的出现只是结果，而非策略。

对于山姆而言，爆款的出现，更像无心插柳的结果。强品控带来高品质，形成差异化，继而夯实会员价值，这是一套完整的商业闭环——爆款，只是其中的一块组件而已。

爆款背后的真正逻辑，是差异化。

山姆内部有句话叫，“满大街都有人做的东西，我们就不做了”。在山姆，如果一款商品在市场上过于同质化，就会被下架，因为在山姆看来，它无法再给会员提供差异化的会员价值。而这是仓储式会员店最核心的能力之一。

在山姆，目前有超过700种Member’s Mark商品（总体SKU为4000），它们是差异化价值的集中体现。

Member's Mark的豆浆，浓度达到13%，负责采购的山姆工作人员宋彬曾经告诉媒体，“国内市场上找不到这么好喝的产品”。

此前，他所在的团队做过大量市场调研，发现无论是在精品超市、大卖场还是餐饮店，受限于国内制作工艺，豆浆浓度都不尽人意。相比之下，日本和韩国被公认是豆浆品质最好的亚洲国家，最后，山姆找到了一家韩国企业，说服其在中国投资建厂，花了快三年的时间，将这款豆浆摆上货架。

关于哪些品类要开发自有品牌，山姆自有标准。山姆中国首席采购官张青曾经介绍：“我们自有品牌要进入的地方要不就是没有清晰的行业标准，我们能够定义标准；或者是这个行业中间环节比较多，我们能够为会员省却中间环节，帮会员避免付不该付的钱。当如果发现我们做不好，我们一定会退，让供应商做，让比我更有能力的人做。”

当然，山姆的“任性”也受益于有个好爸爸。

凭借着整个沃尔玛在全球巨大的采购量，山姆对上游有着很强的把控力，能有效减少成本和中间环节。而本身品牌做起来之后，庞大出货量，也支撑它可以联合上游开发自有品牌的产品，占据价格优质，把控品质。

看，靠谱的富二代，是可以反哺家族的。

人无我有的差异化，诞生了爆款。而具备社交属性的爆款，又能带来源源不断的话题和用户。略大参考在《中产的面子装在山姆会员店》一文中曾提到，“购买山姆的食物，是身份的象征”。

白领们热衷于在社交平台上表达对山姆瑞士卷、麻薯面包、牛角包的热爱，这些产品在社交网络持续发酵，最终成为爆款出圈。

如今，这些品类几乎成了会员制商店的标配，但很多效仿者，看中的只是它带来的流量。更短时间的研发，更廉价的配料，当爆款背后的功课不足，效仿便也很难成功。

何况，在商业竞争之中，研究趋势的追随者，本来就打不过制造趋势的领跑者。

03 长期主义

来华25年，山姆开了27家店，这个节奏放在当下，实在算不上快——毕竟，盒马已经打算要在1年内拿下10家店了。

面对“过于佛系”的质疑，山姆会员商店总裁、沃尔玛中国副首席执行官文安德，曾经这样表态：“不会为了短期的销售目标或是满足投资人的预期，进而进行品质上的妥协。”

怀疑的声音并未因此消散。毕竟，会员店的竞争在国内已经愈演愈烈，而在互联网模式与资本的合力之下，“天下武功，唯快不破”俨然成为了唯一的生存法则。

不过，是非功过，放在不同的时间维度去看待，可能产生截然不同的结论。

山姆其实在走长期主义的路子。这条路线的领跑人之一是贝佐斯。2000年，亚马逊股价经历了脚踝斩，他在给股东们的信中写道：

正如著名投资专家本杰明·格雷厄姆所说：“短期来看，股票市场就是个投票器；但长期来看，它是个称重机。”显然，我们是一家希望上秤的公司，而我也相信，从长期来看，所有公司都和我们想法一样。而于此同时，我们埋头工作，为的就是让我们的公司变得更胖、更重、更结实。

简单来说就是：更胖、更重、更结实的公司，最终一定打败更瘦、更轻、更虚弱的公司。

山姆求稳。在奔跑之前，它要确定自己足够胖。

毕竟，它要参加的是一场持久战，耐力比短期爆发力更重要。毕竟，用户忠实度的建立，非一日之功。

市场调研机构尼尔森在《2019年消费者与零售趋势分享报告》中指出，在未来零售环境中，消费者的重要性显著提升，品牌商与零售商针对“人”的运营能力的加强迫在眉睫，渠道导向型向消费者导向型为核心的转变，正在对商业市场发生根本性的变革。

人，成为新消费故事的核心。

这也是会员制模式需要不断迭代升级的根源。以山姆为例，会员费贡献了它每年营业利润的大部分，这意味着，会员数和续卡率才是山姆的核心指标。

换而言之，会员是山姆的“真爸爸”。

不过，这算是一场双向奔赴的“恋爱”。如今，山姆的300万会员中，80%由亲友推荐而来。山姆会员人传人，已经成为现象。

去年年底，山姆曾因“严查会员卡，禁止非会员进入”的举动引发争议，但很快，它变成了另一场种草。“山姆的东西，有些在外面根本买不到，这才是把我拿捏得死死的地方。”网友陈四留言道。

当消费者需求成为会员制商店的重心，商业决策出炉的背后，便必须站在长远考量，而不能只追求短期利益。毕竟，屁股决定脑袋。

山姆最近就推出了健康中心，由专业医生提供免费服务，包括检测听力、视力、专业助听器佩戴、健康咨询等。这是一个只有投入没有直接受益的部门，满足的就是山姆会员对健康的部分需求——当每家会员店都成为健康中心的一个网格，会员们可以在采买过程中，更加便利地享受服务。

目前，已经有其它会员制商店照搬了这套打法。或许，在行业看来，山姆有的，就是仓储会员商店需要的。

但仓储会员店的尽头，真的就是山姆超市吗？当一个行业的创新过度倚赖头部成员，对于整个行业的发展，或许并不是一件好事。

战场上，号角正在此起彼伏。雄心勃勃的中国玩家们，试图与山姆这样的巨头，抢夺中产阶级的生意。学习是他们的第一步，但显然，如果想实现超越，他们还需要更多真正属于自己的玩法。

这并不容易，但也并非没有可能。

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