新组织架构调整后，饿了么的下一个锚点在哪？

图片来源@视觉中国

文 | 新眸，作者｜凌石，编辑｜栖木

毫无疑问，饿了么正在寻找新的锚点。

就在昨日，阿里集团宣布，将基于地理位置服务，形成包括饿了么（本地生活）、高德和飞猪在内的生活服务板块，并任命李永和担任本地生活事业群总裁。根据阿里内部全员信，该调整旨在面向未来打造更敏捷的新型组织，进而形成板块生态效应。

阿里本地生活服务的新组织架构调整，旋即引发了行业热议，有人认为是饿了么在行业竞争层面的战略性妥协，有人认为是一次内部重新洗牌。

其实不然，库尔特·克劳斯曾在《进化：30个案例详解组织变革》一书中谈到，“一般情况下，我们把流程定义为针对某个目的而展开的一系列系统性的行动，一个流程的系统性，意味着它有计划且有序。换句话说，它是有条不紊的。且是一个系列，涵盖多个步骤，这些步骤都涉及行动，它们会被执行或完成。它们是主动性的，而不是被动的，这些行动都有一个目的，为了完成某件具体的事情。”

沿着库尔特·克劳斯的逻辑，我们可以得出两个结论：1、此次对本地生活服务的组织架构调整，阿里是经过深思熟虑的；2、这次组织架构调整，意味着饿了么找到了新锚点。

这其实是逆向思维下的推演逻辑，考虑到资源总是稀缺的，而那些有助于促成与引领转型变革的资源则尤为稀少，公司便通常不愿意为这样的变革计划分配足够的资源，因此，变革推动者必须优先考虑他们的转向力。

在此之下，我们不禁好奇，饿了么的转向力和新锚点会是什么？

解构组织升级的背后逻辑

在此次组织升级前，饿了么的故事分为两段：外卖平台和本地生活服务入口。

外卖平台对应着2008-2018年期间，也就是未被收购前，此时饿了么的业务逻辑逻辑比较简单，定位于专业的餐饮O2O平台，主营在线外卖、新零售、即时配送和餐饮供应链等业务。故事下半场的开端是2018年4月，阿里巴巴集团、蚂蚁金服集团与饿了么联合宣布，以95亿美元完成了对饿了么的全资收购。

被阿里收购后，饿了么最显著的变化就是围绕本地生活服务作拓展。

2018年10月，口碑并入饿了么，服务范围得到拓宽，即从到家（外卖）扩展到了到店，借助双方在SaaS、履约平台、POS、智慧餐饮、与支付宝对接等能力打通，完成了对线下本地生活服务市场初始布局。

紧接着，在2019年，饿了么口碑完成了对高德地图的接入。用户在高德上可以一键直达后者的门店页面，并直接享受排号、预定等服务，与此同时，饿了么还联合高德推出“地图找药”服务，近10万家药店上线高德，在300个城市实现24小时送药到家服务。

除此之外，饿了么还以开放的打法建立了商超开放平台，向外输出包括订单、配送、仓储等环节在内的数字化能力，使得众多商超成为继餐饮之后的又一大生活消费场景。需要注意的是，盒马、猫超以及银泰也是在这个阶段接入饿了么。

2020年7月，饿了么宣布将从餐饮外卖平台升级为解决用户身边一切即时需求的生活服务平台。伴随着APP改版和“改了一万个名字”品牌战役，饿了么的定位已然发生改变。今年5月，逍遥子的一番话，让饿了么的入口定位得到进一步明确，“将继续大力建设饿了么作为本地生活服务的入口心智，一方面，继续将阿里在消费领域的用户更多地转化为饿了么的用户；另一方面，不断增加餐饮服务和非餐饮服务的交叉渗透，提升用户使用多种生活服务。”

从三年前的外卖平台，到融合口碑接入生活服务的到店消费场景，到去年从送餐送万物的业务边界拓宽，再到与飞猪、高德组成“飞高了”阿里生活服务大板块，饿了么充当本地生活服务入口的锚点越来越清晰。换句话说，这次架构调整或许并不如外界的种种猜疑，反倒是顶层设计下的正常组织协同。

正如19世纪英国著名的文人首相本杰明·迪斯雷利所述：“改变是必然的，且改变是持续的。”

敏捷架构下，入口是锚点

在逍遥子的内部信中，有这么一段值得我们关注，即“今天阿里已经形成了多引擎驱动，多业务赛道发展的局面。我们必须面向客户需求和产业特质，形成各业务单元经营责任制基础上的板块治理模式。”

这句话放到饿了么上其实可以拆分为两块：其一，组织升级需要以产业趋势为导向；其二，敏捷式的组织架构需要多引擎驱动。

我们先来分析第一点，即饿了么组织升级的时代背景。

有专业分析人士认为，淘系电商是阿里过去十年主要的增长动力与基石，而以饿了么这个本地生活服务入口引领的“身边经济”，将是打开下一个十年增长的钥匙，这也是未来阿里从“新零售”升级到“新服务”的核心战场。

事实也的确如此，公开资料显示，从2014年到2018年，中国本地生活综合服务市场规模以年复合增长率41.3%的速度在扩张，并有望在2024年达到2.8万亿元。根据艾瑞咨询最新研究，万亿级的本地生活服务市场，其渗透率约为12.7%。言下之意，谁能围绕市场真实所需，完成更深入的渗透，谁将能多分一杯羹。

无独有偶，根据海通证券研究所调研，疫情催化了到家消费习惯，2020年1-9月网上零售额8.01万亿元增9.7%，实物商品网上零售额占比较2019年增加3.6pct增至24.3%，

同城零售正在成为新的流量入口。

从用户的消费频次与习惯来说，新服务的演进方向必然是更快、更近、更密。在此基础上，即时性消费入口价值和线下快速履约能力将显得格外重要，这也是饿了么的现有优势，根据相关数据，饿了么蜂鸟即配拥有骑手超过300万人，合作商家350万家，配送服务基本实现了全国覆盖。

关于第二点，敏捷式的组织架构需要多引擎驱动，我们需要对本次组织升级做回归分析，即探讨“飞高了”的组合逻辑。

首先需要注意的是，同城零售是张勇重点关注的1号项目之一。根据相关媒体报道，2020年4月，阿里巴巴因此将天猫超市事业群升级为同城零售事业群，这个养于深闺的业务，也将通过饿了么推向亿级用户，给后疫情时代的生活服务市场带来了不确定性。

从业务层面上来看，饿了么、飞猪和高德此前均在确定性的战场。“飞猪”是面向年轻消费者的休闲度假品牌，与面向企业差旅服务的阿里商旅一起构成了阿里巴巴旗下的旅行业务单元，拥有极高的OTA流量；高德近两年在出行、酒店、景区等领域实现快速突破，是生活服务的重要入口。

三者都拥有本地生活服务的基因，会师的意图很明显，过去饿了么在能力侧要稍逊于美团，此次组织加强本地生活业务的要位度。

面向同城零售，行业竞争升级

阿里本地生活的组织升级并不是个例，早于去年Q2，同城零售就成为各大玩家的新争夺点。

背后的原因其实很简单，随着新增活跃买家增长见顶，GMV的提升驱动力从新增活跃买家数切换为买家购买频次。传统电商平台服装、3C、快消等品类多以月频消费为主，作为周频消费的同城零售，对于传统电商平台提升消费频次至关重要。

以美团和京东为例，前者在同城零售领域已形成高线城市生鲜到家+闪购，低线城市社区团购的新格局，并通过高频生鲜流量入口，希望与餐饮外卖和本地生活服务形成联动；后者成立大商超全渠道事业群，整合原有的京东超市、消费品事业部、新通路事业部、7FRESH和1号店，配合同城零售的“物竞天择”项目以实现“半小时达生活圈”。

作为美团最大的竞争对手，饿了么此次组织升级，无疑作好了在更广阔的战场宣战的准备。

新眸曾在《到店团购战事再起，饿了么、美团集体围猎》一文中提到，随着本地生活服务数字化进程加速，流量结构正从中心化向去中心化、圈层化转变。

由此导致消费者对要素端品牌认知度提升，服务和产品从标准化无差别品向差异化产品转变，而消费者对要素品牌认知度的提升的直接影响是，重构了产业链信用价值关系。

于此之下，对于各大玩家来说，眼下需要着重思考的有两方面：其一是快速完成组织架构调整后的有机耦合；其二，找到同城零售的价值要素，并形成有效卡位。

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