医院高质量发展法宝：DRG、控费、调结构、绩效改革……

药耗零加成政策、医保支付改革、运行成本提高、医疗资源下沉、医疗补偿待健全、医疗需求增长……这是公立医疗机构面临的运营新形势。医院管理者如何为医院找到高质量发展的法宝？

随着各项医改政策文件的陆续出台，医院高质量发展的目标逐渐清晰。比如中央全面深化改革委员会《关于推动公立医院高质量发展的意见》、《深化医疗服务价格改革试点方案》、《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作意见》等，持续推动公立医院的发展。

近日，在北京市召开了中国医院协会医院经济专业委员会换届大会暨新时代医院经济管理研讨会，会上多位专家就新时代医院经济管理的话题展开讨论，来自中国医科大学附属盛京医院书记赵玉虹、广西医科大学第一附属医院院长陈俊强、北京大学第三医院总会计师李春纷纷发表了主题演讲，分享各自医院的经验。

中国医科大学附属盛京医院书记赵玉虹/图源健康界

赵玉虹书记在《大数据治理助推医院精细化运营》分享中提到，盛京医院的精益运营管理总体思路KEY POINT。主要包含以下七个方面：

1.DRG质量控制：加强DRG治理控制管理，保证医疗质量和医院经济运营。

2.成本精益管控：通过全成本核算，展开成本精细化管控，以成本分析大数据形成决策依据。

3.全业务链条优化管理：关注各业务的全链条管理，在多环节、多步骤，重降本增效。

4.全面预算管理：全面预算管理，讲各项战略目标细化落实。

5.资源合理配置：通过合理的、优化的资源配置，达成医院整体最优运营效率和运营收益。

6.绩效激励运营：以绩效为管理抓手，对运营管理各项重复环节进行激励引导。

7.强化信息化支撑：持续加强各方面业务流程的信息化建设、同时关注医院信息孤岛现象，实现医院数据的互联互通，全面推进依托大数据治理的管理模式。

在DRG质控方面，需要关注首页质控，不仅是医疗质量问题，还关系到医院经济运营。

DRG支付改革。原来的创收项目变成本支出，业财融合必要性凸显；在收入、支出、医保三者间找到平衡点，提升运营收益。具体的做法如下：

DRG支付工具还有益于医院大数据治理，走向精细化管理。因为这能帮助医院管理者精准了解医院患者分布、病种分布、服务能力、服务效率、学科业务能力、服务效率、医疗质量；治疗组及主诊医生服务能力、服务效率和医疗质量。

结合盛京医院在2020年度7-12月的数据看，以医保付费为例，门诊业务收入占比35%，住院业务收入占比65%。因此住院运营结果对医院整体结果影响大，提升住院结余可提升医院效益。

在分享结束时，她感慨道，国家治理能力的现代化，就体现在对公立大医院的管理上，“作为医院的管理者，就得往前走，不为失败找借口，只为成功想办法！”

广西医科大学第一附属医院院长陈俊强/图源健康界

那医院的精细化管理与精益化管理有什么区别？陈俊强院长表示，前者“强调的是细节，注重过程”，后者强调“效率和效益，注重结果”。而推动高质量发展的路径，除了建设智慧医院，还应深化推进以战略为导向的全面预算管理体系。

医院确定了“控费、提效 、调结构”的改革总体工作目标，制定基于平衡积分卡+DRG的医院绩效考核方案。在控费上，调整医疗资源分配，引导科室注重成本、建立科学化成本管控体系等。在提效上，开设专家门诊、专病门诊、MDT门诊/疑难病会诊中心等全方位的就诊服务，基于互联网医院实现就诊全流程信息化、无纸化，全新启用日间手术中心与机器人腔镜手术中心，提高门诊与住院效率。在调结构上，着力向收治疑难杂症和开展三四级手术转变。

布局调整医疗结构、全面推进控费提效改革。陈俊强带领医院明确了“控费、提效、调结构”战略性发展路径，根据医院未来重心业务及运转流程，科学规划医院空间布局。 促成每个病区调整既往的病种结构，突出疑难复杂危重疾病诊治能力水平；扩大三四级手术占比，提高CMI值；增强医院竞争力，大力推行腔镜、微创和日间手术减轻患者负担，让老百姓感受到实实在在的医改红利。

据悉，广西医科大学第一附属医院于2018年底在院内启动DRG工作，提前入轨，搭建DRG平台，将DRG的核心指标纳入医院的绩效考核指标体系中，以DRG指标引导医院、科室的转型发展。

经过近3年的院内运行，医院DRG工作初见成效。DRG组数不断提高，病例组合指数（CMI值）不断提升，费用消耗指数、时间消耗指数等不断下降，CMI标化后的平均住院日、人均费用等逐步下降，三四级手术率逐年提升，低风险死亡率逐年下降。医院和科室正从被动完成绩效考核指标的“随动型”管理，向主动着眼于发展的“驱动型”管理转变。

北京大学第三医院总会计师李春/图源健康界

大型公立医院人员密集、技术密集、设备量大，因此在做医院全成本核算的时候，需要满足医院基本运营支出（预算下限），包含医疗、教学、科研、预防、管理等方面的预算上限，防范财务风险，实现可持续发展。

李春总会计师则结合本院实际情况，讲解了如何通过有效的预算管理，在资源有限的情况下支撑全院的医、教研全面发展。

李春不仅是北医三院总会计师，高级会计师，全国会计领军人才，中央财经大学会计学院客座导师、中央国家机关高级会计专业技术资格评审委员会委员，也是历任北京大学第三医院财务处副处长、处长、党支部书记、总会计师。

她长期从事医院财务管理工作，在预算管理、成本管理、财务风险控制及财务信息化等方面积累了丰富的经验。任中国卫生经济学会常务理事、中国医药会计学会副会长、中国卫生经济学会卫生财会分会副会长。

在她看来，通过预算管理，可以做到心中有数，手中有钱。多年以来通过预算管理保证了医院各项工作的正常运转，特别是重点支持了基建、设备、科研、教学，提高了职工的福利，增强了员工的凝聚力。通过预算管理提高了资金的使用效率，确保了医院资金正常运转，为领导管理、决策、经济运行分析提供了基础数据，发挥了参谋和助手的作用，支持了医院发展和建设。

复旦大学医院管理研究所所长高解春曾表示，放眼公立医院高质量发展的明天，随着规模发展向内涵发展转变，公益宗旨落实和趋利行为摒弃，公立医院在多元化多层次体系的地位明确，以学科建设为抓手的竞争力营造，以学科网络为主的质量管理，强调疑准疾病救治能力的结构调整，以体系建设、信息精细、服务人文为内涵的科学管理，公立医院将跨上技术不断创新、服务更加优质、流程便捷、运行高效的新台阶。