五菱“神车”创新成功的背后，其实是一个领导力问题

五菱创新产品的背后，不仅是一个技术问题，更是一个领导力问题。全新的组织模式设计，让所有人都有一个共同的大目标并为之努力。赢则举杯相庆，败则拼死相救，把大家的利益绑在一起，让部门之间的合作建立在强有力的领导之上。

作者：沈小滨

新媒体编辑：胸怀天下

创新的背后，其实是一个领导力的问题

创新的背后是团队，团队的背后是领导。五菱创新产品的背后，不仅是一个技术问题，更是一个领导力问题。

汽车产品的创新，是一个长周期的项目，一般需要三到五年。例如，美国通用汽车，其产品开发周期大约是36个月，总体上，采用的是串行开发模式。

国内的优秀汽车制造企业，可以把自己的开发周期缩短到18个月，但五菱的产品开发周期，做到了让人惊讶的10个月。五菱人采用的是高度并行的开发模式，这个模式不是好不好的问题，而是技术难度大，风险因素高，面临着巨大的挑战，一般企业不愿意冒这个风险。并行开发的背后，意味着大量艰难的协调工作，面临众多的风险决策，背后考验的其实是企业的领导力，和企业领导者的7X24不间断的辛勤付出。所以，绝大多数的汽车企业，大多采取的是串行主导的开发模式，而不愿意采用并行开发模式。

要做好并行开发，必然会涉及到众多跨部门、跨专业、跨地域的团队融合问题。比如，产品研发和生产制造环节之间的融合问题，就是一大难题。如何在产品开发前期，把研发人员和车身模具、装备的研发工程师聚到一起，包括供应商，各方相互沟通、充分交流，商定最快捷的解决方案，出了问题，大家一起快速整改，这样才可以有效地缩短开发时间。

并行工作中，如果不能把各个部分的工作协调好，管控好，项目不但不能节省时间，还会由于各种冲突而拖延进度。因此，在并行开发过程中，企业面临的一个最大挑战是必须有人敢拍板，能拍板、拍对板，摆平各方干系人的利益，做出正确的产品决策。

并行开发模式，一定离不开资源的协调，冲突的处理，这也是一个组织领导力的问题。

比如，研发、生产、采购和销售之间，由于分工的不同，自然就会有部门墙的问题。他们在组织中各自做着自己的工作，担负着自己的职责，每一个人的职责与工作重点都是不一样的。

比如，研发主要从事的是产品设计和试验工作等，而销售的工作就是销售汽车、维护渠道客户等。他们从事的工作是这样的不同，以至于他们的人看起来都不一样，沟通表达的方式与风格也不一样。即使成立一个跨部门的项目小组，也往往不能从根本上解决问题。

如何从事并行开发，如何打通跨部门之间的合作，如何做好团队的融合，显然仅靠流程是不够的，还需要强有力的领导力，做出适宜的干预和中断处理。

五菱不仅在技术上勇于创新，而且在管理方面也大胆尝试。它们建立了一种项目组织，以产品为单位，把各个专业方面的人才汇聚到一起，在一个虚拟的团队里工作，并为大家设定一个统一的大目标。

这个目标不同于各个业务部门的小目标，而是整个产品的大目标，一个以市场和客户为中心的目标。不像以前研发中心只负责将汽车开发出来，考核的是产品的性能技术指标；生产部门负责的是将汽车制造出来，按时按质按量交付生产计划；销售部门则负责销售工作，按计划销售产品。

每一个部门的工作都有计划，部门的业绩也可以很好，但公司的总体业绩却不怎么样，因为各个部门之间的联系是割裂的，没有人对端到端的交付负责，对最终的客户负责。

五菱全新的组织模式设计，研发与销售由一个人负责，正是由于这种端到端的设计，让所有人都有一个共同的大目标，让大家一起为之努力，赢则举杯相庆，败则拼死相救，把大家的利益绑在一起，让部门之间的合作建立在强有力的领导之上，让并行开发模式最终得以执行与落地。

人们看到的是五菱的神车，但人们没有看到的是五菱神车背后敢于创新、勇于创新的领导者。所有创新的背后，其实都有一个领导力问题。

从硬件思维到软件思维，做好场景化创新

现在的汽车产品，与100年前相比，仍然是硬件导向的思维，正如上一个世纪之初福特先生的思想：无论顾客需要什么，我只生产一种车，那就是黑色的T型车。这是一种典型的以产品为中心的思想，是一种强势的厂家思维，是硬件思维的典型做派，是在产品稀缺时代整车企业“强加”给用户的一种霸道行为。

但时代变了，你也得变！当今汽车产品作为未来一种可以移动的“大手机”，为什么不能有APP呢？为什么不能让用户参与产品开发呢，就象小米的手机粉丝一样，参与手机的设计？如果这样的话，那一定会创造更多的客户需求与服务。

多少年以来，汽车产品的技术主要体现在硬件上，用户主要关注的也是基于硬件的功能指标，配置高几乎就等同于功能多、汽车高级。然而，未来的汽车产品不一样了，汽车的价值，不仅有硬件，还有越来越多的软件，软件的价值甚至超越了硬件的部分，所谓用软件定义汽车的时代来临了，因为用户越来越多地关注软件的服务体验，而不是硬件的配置，就象手机行业一样，从硬件的角度看，手机产品的同质化越来越明显，芯片也好，显示屏也好，都几乎来自相同的厂家，要想在硬件上超越竞争对手，做出一款完全不同的手机，这样的机会即使有，也是非常稀少的，当下手机厂商，包括华为、小米、OPP、VIVO等，面临的严峻挑战也就在于此。

一开始各家手机厂商比拼的是硬件，例如，看谁率先推出5G手机，但这种领先的优势都是短暂的，只要有5G手机上市，其他手机公司也会马上跟进。事实上，手机厂家最后竞争的，不是基于硬件，而是基于品牌，基于软件，基于应用场景的APP，看谁的应用多，谁的应用可靠。硬件的进步助推了软件的迭代升级，反过来，场景的需求应用则倒逼着硬件进一步的发展。硬的要做软，软的要做硬，这种相互融合的方式，已成为未来产品创新的一种模式。

用软件定义汽车的时代已经来临，从硬件思维到软件思维，是汽车行业转型变革与创新的必然之路。举一个例子，汽车自动泊车系统，既有硬件，也有软件。百度也好，华为也好，这些过去并不从事汽车产业的厂家也开始进入汽车行业，做的就是这方面的产品。做一个自动泊车系统不难，难的是场景的应用。

比如，对于自动泊车系统而言，如何解决用户上班的场景：用户把车开到办公楼前，只需要在手机APP上操作，汽车就会自行停车，把车停到地下停车场内；

当用户需要用车时，在APP上再点一下按钮，汽车就会自动开出来，到办公楼的门前迎接主人。自动泊车系统涉及的场景应用非常之多，也非常复杂，不是仅靠一套固定的硬件就能解决的；

比如，用户回家的场景，用户商场购物的场景，用户在机场出差的场景，等等。

如何让用户能够启用自动泊车系统，不仅涉及到自动泊车系统本身，还会涉及众多的环境要求，比如，停车场的改造与调度，以及新老系统的区分。如何与应用环境做好系统的集成，让系统与环境融为一体，这才是开发的难点与痛点所在。在这方面，显然光有硬件是不够的，产品的创新，需要从硬件思维到软件思维，做好场景化的软件设计。

此外，从商业模式的角度，现在的自动泊车系统作为选装件，是主机厂向辅机厂购买，然后再向客户进行销售。对主机厂而言，如果高档车还可以这样销售的话，但对于中低端车型，捆绑销售的方式，必定将加大购车的成本。此外，对于终端用户而言，也不是每一个人都有自动泊车的刚性需求。这种商业模式，看来是有问题的。

从硬件思维到软件思维，这是一套全新的思维观念，未来的世界，硬件将越来越不挣钱，甚至会免费赠送硬件，让其成为一种锁定客户的方式，最后通过软件和服务来挣钱，就象电信运营商曾经的做法一样，送手机硬件，绑定年度话费。不仅电信运营商是这样，互联网手机的音乐下载，也是这样，其商业模式已不再是通过硬件销售，而是通过使用软件付费的方式，获取商业利益，这是一种互联网时代的新型商业模式。那么，汽车的自动泊车系统，是否可以采用这样的商业模式呢？设想一下，如果硬件系统不收钱，但使用一次自动泊车系统收费5元，是否会有市场的需求？

实际上，这个市场非常大，尤其是像北京、上海等一线大城市，花费20分钟找不到停车位的情况并不罕见，不仅人急心烦，而且停完车以后，还要走很长的路，到处寻找只在某个角落的电梯间。如果汽车有了自动泊车功能，就可以节省用户宝贵的商业时间，而且还有无法计算的心理负担与损失。显然，从硬件思维到软件思维，如果自动泊车系统功能能够如此得到应用，相信这种小额高频的收费商业模式，一定会产生巨大的商业回报，同时也一定会引发汽车产业的重大变化。