十拿十“稳”张瑞敏

在我看来，72岁张瑞敏37年里在海尔所做的所有工作，都可以用20世纪和21世纪的分野，大抵分成前后两个看似“相反”实则“相承”的阶段：上世纪，心无旁骛将海尔产品推向全球市场——“创牌”；本世纪，心无旁骛将全球市场导入海尔组织——“创人”。而两个阶段，又都各凭所“稳”。

文：中外管理传媒 社长 总编 杨光

2021年11月5日，海尔集团创始人张瑞敏，平静宣布辞别一线，仅留有荣誉主席身份。

作为中国最具持续影响力的企业集团，作为中国最具持续影响力的企业家，作为中国最具持续影响力的企业传承之问——以上企、人、事，因“持续30年”而没有“之一”。这使得张瑞敏退居二线，立即轰动全国企业界——在全球能与之相比的，可能也就是当年GE传奇CEO杰克·韦尔奇交班。

本人72岁，事业37年。为什么是现在？以讲究数字复杂寓意的中国传统文化，很难解释这一时的这一退。但它就这么很朴素、很平静地发生了。而且发生也就发生了，随即过去。甚至没有任何仪式，只有一篇讲话，一篇和往年演讲调性并无明显差别的讲话——谈未来，谈组织，谈变革，不回顾，不感慨，不抒情。这就是张瑞敏。

尽管，他用持续不辍的37年，已改变了他所能改变的一切，并且这些改变还将继续自我改变下去。从某种意义上，很像乔治·华盛顿。

您会如何评价这位72岁的＂老兵＂？

一千个“张瑞敏”

使这一退无法用中国传统文化解释的另一个原因，是张瑞敏本人深谙中国传统文化。

那我们就回到中国传统文化。在如今，当终于可以为“一直向前”的张瑞敏做一个驻足总结时——如果只用一个汉字，来概括“我们眼中”的张瑞敏，您会用哪个字？

这很难。但值得。

我预估不少了解张瑞敏的朋友，会想到“变”、“创”。于是我又广而问之，不少与张瑞敏或近或远的官产学各界朋友纷纷慨然相告。

他们还想到了：

“神”、“牛”、“圣”、“师”、“高”、“智”、“睿”、“道”、“德”、“儒”、“敏”、“博”、“思”、“悟”、“谋”、“探”、“求”、“闯”、“执”、“定”、“憨”、“魄”、 “透”、“砸”、“破”、“韧”、“实”、“进”、“远”、“生”、“人”、“水”、“正”、“张”字。

——对以上所有提炼，我由衷叹服大家的独到洞察，进而愈加叹服张瑞敏的卓然成就。但颇为惊讶的是，各界用字居然集中度极低，很少有重复，而即便重复的（如“实”、“睿”、“智”、“韧”、“水”、“正”），如划正字甚至都划不完一个字。可见一千个读者眼中，果然有一千个哈姆雷特。张瑞敏是如此之丰富、立体、生动，由此可知。

我也一样。我所想到的，是另一个字：“稳”。

这个字，或许会出乎所有朋友甚至包括张瑞敏本人意料——看起来，“稳”和他，和他做的事，应该全然相反，至少全无关系——但又或许，大有关系。

在我看来，张瑞敏37年在海尔所做的所有工作，都可以用20世纪和21世纪的分野，大抵分成前后两个看似“相反”实则“相承”的阶段。而两个阶段，又都各凭所“稳”。

20世纪：张瑞敏心无旁骛将海尔产品推向全球市场——“创牌”

在我看来，上世纪最后16年的海尔“创牌”，是由几个“稳”字连缀积累出来的。

20世纪最后20年，是中国发展最快、改变最大的20年，超过本世纪前20年。1980年之前和之后的天壤之别，所带来的震撼、希望乃至焦虑，远超过21世纪加入WTO前后。那时，我们刚刚打开国门，睁眼一看，差距太大，国力太弱，人民太穷，举国立即感受到了前所未有的驱动力和紧迫感。于是，“赶上去”成为了举国共识，“学习”、“速度”和“胆略”，成为了实现追赶的核心要素。

海尔就是在那个背景下从无到有、从小到大的。但是，张瑞敏和很多那个时代开始做企业的经营者（也许还不能叫企业家）不一样的是，他在那个年代紧紧抓住的，却是比单纯的“快”更内在也更重要的一串发展要素，他走得比很多那个时代的企业/经营者，都要“稳”。

所有后来伟大的事业，往往当初都有一个朴素的起点。

1稳局面

众所周知，张瑞敏的事业起点，是从1984年规定“禁止在车间大小便”开始的。当时“青岛电冰箱总厂”人心涣散，资金紧张，已然风雨飘摇。张瑞敏作为新任厂长，两手空空，但他必须扭转危局。

于是，敢立于危墙之下的张瑞敏，对内定下了最基本而最朴素的管理制度，对外搏出了传说中的向大队拼酒借钱。这一庄一狂，看似都不上台面，更无法与他后来的时代创新相提并论，但恰恰是这些为了生存最务实的果敢，“稳”住了企业局面，使得海尔有了未来的一切可能。

所有的加速起飞，都是从“稳”开始。

那时，“批文”是最值钱的，也能稳住局面，但却是最靠不住的。而海尔在起点这一“稳”，张瑞敏选择的是最靠得住的“管理”，进而也稳定贯穿其后37年。

砸冰箱，本质上就是砸掉＂不稳定＂。

2稳质量

比“严禁大小便”更广为人知的，是仅随后一年就发生的“砸冰箱”。

在妥妥的卖方市场时代，在产能就意味着钱，在企业还远谈不上不差钱时，张瑞敏却选择了看似不必自我较劲的“质量”。海尔自己的总结是：大锤“砸醒”了海尔人的质量意识。

确实如此。但我们有没有想过：作为企业，什么叫做真正的质量？是不是只要能做出合格乃至优秀的产品，就叫有质量？不对，真正的质量，是说能够“稳定”地批量生产出合标准、高规格的产品。当时砸冰箱，是砸掉了76台不合格的冰箱，可见那一批次的其他冰箱是合格的。也就是说，那时“前海尔”的质量问题，不是“做不出”，而是“做不稳”，背后是员工不把“稳定”地生产“稳定”的质量当回事。

时至今日，“中国制造”的基础瓶颈，不只是某些高精产品“做不出来”，而是无法“稳定地做出来”。稳定性，意味着质量，意味着交付，还意味着成本，不仅涉及到技术，还涉及到工艺，以及管理，因而始终是我们成为“制造强国”的一道鬼门关。

当年张瑞敏砸冰箱，砸出来的正是“稳定”的产品品质，和“稳定”的产品质量观。

1988年，“前海尔”以最高分获得了全国冰箱评比首枚质量金牌；1990年在“海尔集团”诞生前一年，又获得了“国家质量管理奖”——通过“稳质量”， 海尔就此“稳”住了自己的行业强者地位。

张瑞敏用＂稳质量＂，稳住了海尔发展的根基。

3稳服务

经过10年举国追赶，进入1990年代后，日用产品严重短缺基本就成回忆了。

这时企业比拼的除了更加稳定的产能和性能，在日趋同质化下，还需要进一步延伸到生产车间之外。最直接的，就是客户服务。放下大锤的张瑞敏，在成立海尔集团的同时，在国内最早洞察到了这一点。

于是，在以往“省优部优国优”、“质量的保证”已然落俗后，海尔率先打出了“真诚到永远”，进而海尔的标签也从刚硬的大锤，变成了可爱的卡通。

其实提出服务并不难，难的是落实服务。所谓行胜于知。

为此，张瑞敏进一步发扬了他从“严禁大小便”就表现出来的捕捉关键细节的卓然能力，率先让所有上门服务人员统一穿上了鞋套。一个不起眼的鞋套，却让中国消费者第一次感到了自己被尊重。

在脚下细微处有了变化后，张瑞敏又从空中出了大手笔：在一个超级炎热的暑期，在空调已全国脱销，安装已四处断档时，海尔居然奢侈地用飞机空运空调安装工，来满足全国用户的消暑需求——和砸冰箱砸质量一样：在看似不必要时的追求，才是真实的价值追求。这件事给当年尚未坐过飞机的我，留下了极为深刻的印象，也是我对海尔的最初印象。同时，这也给全国消费者对于“海尔服务”留下了深刻的印象，成为了“真诚到永远”的生动注解。至今，很多消费者一提海尔，首先想到的还是“服务好”。

口号永远飘在天上，只有切实且持续地落实，才会“稳稳”扎进人心里。

4稳品牌

这真是一件很难的事。创牌已很不容易，而把创出来的品牌再“稳”进用户心智，更是难上加难。过去30年，中国企业界有多少流星划空而过？有多少行星面目全非？又有几家历经时间考验后，始终如恒星般持续燃烧，凝聚星系，并孕育生命？

当接近跨世纪时，海尔已然在国内市场通过质量、服务以及文创，稳住了自己的行业地位和市场形象后，张瑞敏依然认为海尔在三个层面上还要继续开拓：

一是将海尔的服务品牌，从售后推向研发，从维修推向创造，从标准化推向个性化。标志理念，是张瑞敏那句著名的“没有淡季产品，只有淡季思维”；标志落地，就是后来广为传颂的“地瓜洗衣机”。一款专为农村非主流需求定制的产品，也许只是一个个案，但它却开启了中国消费者对于自身需求、中国企业界对于满足需求的全新认知。

只有企业的“真诚”，是基于满足用户需求，深入到用户内心了，企业的品牌才算是“稳”住了。

那个年代，VCD产业的爆火和迅速爆衰曾引起热议。我想不只因为中国VCD厂家没有核心技术，也和整个行业都没有“用户-需求-服务-创新”的核心理念有关。没有，就注定“稳不住”。

二是将海尔的管理品牌，从卖场推向业界。标志是“休克鱼”理论的提出与实践。当市场告别短缺、产能出现过剩、外资咄咄逼人，重组并购就必然出现。张瑞敏的独特，在于他不仅关注并购本身，还同时思考用什么工具来统领和成功实现并购。为此，他率先提出了：以海尔的企业文化，而非资本或业务，作为并购先导，重新激活那些“休克鱼”企业。这是领先于时代的。

从此，海尔率先在企业界打响了自己的B端管理品牌。至今业所共知：海尔的管理强——这与韦尔奇治下的GE如出一辙：最重要的不是GE生产什么产品获取了利润，而是GE输出了什么管理引领了时代。这一点，海尔一直延续到今天，不断在发扬光大。

1998年，张瑞敏成为首个登上哈佛讲坛的中国企业家。

三是将海尔的企业品牌，从国内推向全球，并站稳脚跟。从90年代末延续到21世纪初，海尔共有三个标志性事件：第一个是最晚发生的，海尔2003年在日本东京银座，开创性树立了巨幅广告牌，彰显了中国企业的品牌自信，至今稳如泰山，成为中国赴日游客必去的打卡地。第二个是中国游客也都想去但没机会去、中国企业则想都不敢想的地方，张瑞敏居然早在1998年就去成了，那就是率先代表中国企业的管理创新，登上了哈佛讲台。第三个是中国游客肯定都不会去、中国企业敢想但却不敢去的地方，张瑞敏带着海尔也去了，那就是1999年到美国南卡州办厂。生来带有些许德国基因的海尔（起初曾与德国利勃海尔合资），通过先后在最具代表性的西方精英端、产业端、消费端开疆拓土、站稳脚跟，就此开启了海尔品牌国际化，进而为后来的海尔资源国际化，做了铺垫。

2003年日本东京，海尔的霓虹灯广告亮相银座。

在银座竖广告，大众举目称奇；在哈佛谈管理，业界交口称赞；但在美国开工厂，却各方争议极大。

对此，张瑞敏曾用反问回击质疑：“你们只考虑了走出去的风险，但有没有考虑不走出去的风险？”在中国尚未加入WTO时，这一发问是极富前瞻性的。关键是张瑞敏已看到了企业基于时代趋势所面临的巨大战略风险。

具有时代风险意识的战术激进，有时反而是一种能经受时代考验的战略稳健。这是一种辩证。

当20世纪已然走完时，张瑞敏做到了：在消费端，海尔“有服务”；在产业端，海尔“有管理”；在精英端，海尔“有特色”。海尔由此“稳居”中国企业的最前列。

以上这一切成就，张瑞敏将其归因于他1997年首次参加“中外管理官产学恳谈会”时所提出的一句话：“没有思路，就没有出路！”——这成为他自己和外界一致认为他最具提纲挈领的“变革者宣言”，成就了他不只是一位企业家，而且是一位思想家，一位“管理创新思想家”。

张瑞敏在1997年首次参加“中外管理官产学恳谈会”时提出：“没有思路，就没有出路！”

21世纪：张瑞敏心无旁骛将全球市场导入海尔组织——“创人”

创新思想，从来不是一根单向直线。

本世纪这21年，在我看来，海尔走了和20世纪16年看似“相反”的道路。20世纪，张瑞敏的“管理创新路径”是由内而外，从无到有；而进入21世纪，他开始反过来，“管理创新路径”是由外向内，并把内外融为一体，从有到变。

无疑，比起20世纪的砸冰箱、砸市场，21世纪的砸组织，是更冒险、更关键也更艰难的剧变。而张瑞敏这一更大胆的管理创新，在我看来主要也是靠几个“稳”字成功扛过来，并创出来的。

5稳远见

进入21世纪后，张瑞敏马上意识到即将长久改变世界的，不是WTO的冲击，不是911的混乱，而是互联网的崛起。

在本世纪我有幸和张瑞敏的对话中，对我提出的每一个问题，他几乎都是以“在互联网的时代”作为前缀开始的。而更难能可贵，或说张瑞敏比马云的洞察更为深刻的地方在于，他已意识到了：互联网彻底改变世界的，不只是C端消费习惯，更在于B端组织模式。

这是很了不起的。毕竟即便是在互联网的“老家”美国，主流关注额热炒的也是消费互联网，马云、张朝阳、刘强东、周鸿祎们机敏地“拷贝”了几乎美国所有的消费互联网模式，可谓是顺应时代——但不是引领时代。

引领时代，需要在还未发生、也没人认为会发生时，就明确判断出必然将要发生。而那时张瑞敏就意识到了，真正引领时代的，将迟早发生在组织层面，而非仅仅终端层面——要知道，到了2021年，终端为王，流量至上，带货直播，仍然换汤不换药地大有市场。

“远望方觉风浪小，凌空乃知海波平。”高瞻远瞩，心平气和，稳如泰山。这是我最喜欢的一副对联。张瑞敏在这次互联网变革当中因为早早看到了“远方的后天”，也展现出了这种高度与气度。

我们不敢干，或干不定，往往是因为其实没看清，心里没底；我们干得急，或干不稳，往往是因为只看今天，至多明天。而张瑞敏，已看清楚了后天，那就坚持干——哪怕明天依然迷雾重重。

于是，张瑞敏在本世纪初，就开始了一场在外界看来非常激进、难以理解且无法祝福的重大组织再造——当时叫“市场链”（“人单合一”的雏形）。那时，张瑞敏预见到了互联网带来的最大变化，不是电商或网红，而是市场需求及其变化的高度不确定性。为此，只有整个企业都能够对市场的变化，以最快的速度做出响应，才能不被时代所淘汰。而这个全新的时代所需要的全新速度，又必须要创新出一种全新的组织运营模式来保障。这个组织运营的全新模式，就是要将市场逻辑冲破企业围墙导入到企业内部来。通俗说就是：“人人都成CEO”。

对此，家父、中外管理创始人杨沛霆教授，当时就果敢且率先做出了如下判断：“海尔这次组织变革，将是自福特的大规模流水线生产、丰田的柔性定制化生产之后，人类第三次重大生产方式革命！”

中外管理创始人杨沛霆、张瑞敏、稻盛和夫在第18届“中外管理官产学恳谈会”上交流组织变革。

经过不断迭代完善，到了2005年，张瑞敏的思路日渐成熟，正式提出了“人单合一”。那时商界和学界普遍听不懂。但5年后，陆续“默默”地都懂了。

到2021年，消费互联网已疲态尽显：没有多少消费者还关心“双11”的流水额；“顶流带货”，对企业更多属于饮鸩止渴。而张瑞敏看准的工业互联网，以及配套的组织生态化，才刚刚开始。

看准了长远未来，鼻息与步态自然更稳。

6稳变革

关于海尔在本世纪的“人单合一”组织变革历程，大家都很熟悉，我不再赘述。但值得强调的是，我认为：在一个剧变乃至颠覆的时代，企业决定做变革，包括颠覆性的变革，还并不是最难的。最难的是：颠覆性变革在坚决推进、百折不回的同时，企业的基本盘，包括组织、业务、业绩，如何还能保持基本“稳定”？这20年，恨不能人人都在喊变革、天天打枪不瞄准，但很少有人讨论并且做到：该变要变的同时，还能该稳能稳！

很多人都知道张瑞敏办公室里常年有一幅巨轮沉没的画像。这说明他时刻在考虑，如何避免海尔这艘已然越来越庞大的巨轮，出现泰坦尼克号式瞬间倾覆。

而这，首先一方面，就要杜绝惰性带来的风险。

为此，思想上永远不能自我满足，不能故步自封，要始终锐意进取，要始终创业创新，为此张瑞敏始终强调“如履薄冰，如临深渊”，后来还不足以表达心境，干脆自己直接创造了一个新词，叫：“自以为非”。并在反复锤炼后，把这一点作为了海尔文化的核心灵魂。

同时另一方面，还要规避变革带来的风险。

张瑞敏自己和海尔高层公开承认，如果海尔这次前无古人的组织变革失败了，其风险就是一个“好好的海尔”就此解体，“变没了”。于是，自讨“高原缺氧”之苦的张瑞敏，会用“自杀”与“他杀”来描述海尔的处境与选择，进而决绝。

其实，人生只要看到了真正的风险，就很有可能规避风险的发生。

为此，张瑞敏决心实现：“让飞机在飞行中换引擎”。飞行是常态和功能，换引擎是常规和保障，而在飞行中换引擎，一方面看起来是最不可思议的冒险，但另一方面反而说明了张瑞敏始终在进行系统思考：如何在保障组织运行安全之下，实现根本和彻底的组织变革。

为此，海尔把“人单合一”变革的推进办法，比喻为“扭秧歌”。也就是，在没有老师，没有路标，没有氧气，当然也没有对手之下，不是认准一条荆棘路就“大步流星”走到黑，而是“前进两步不妨后退一步，晃着向前走”，即用最柔软的身段，来保护最决绝的步伐。

真正的变革，都不是令旗一举、手起刀落，而是一周一周、一步一步“扭”出来的。本世纪以来海尔每周六铁定的变革推进会，张瑞敏必亲自参加。所以，各种社交应酬圈子场合，我们都看不到他的身影。

那么，张瑞敏的“稳变革”，除了“扭秧歌”的过程方法论，有没有围绕决策的方法论？当然有。早在“人单合一”还处于“市场链”萌芽阶段的2003年，张瑞敏就曾平缓而明确地对家父说道：“企业变革决策的成败，往往要看决策后的决策怎样。变革失败往往是后续决策出了问题。”也就是说，重大决策后的“二次决策”，才是变革稳健进而成功的关键。本质，就是要系统思考，要系统决策。

海尔组织活化的直接结果，便是坚决去除科层制传统组织下必然出现的大批“隔热干部”。这也就意味着海尔员工规模的大幅缩减：原来8万多名员工在几年里做到了腰斩。但这不是裁员，进而推向社会，更没有出现群体事件，而是通过内部创业机制，将大批中层从“在册”变为“在线”，孵化或转化成在海尔平台型组织上的“小微创客”。海尔自身，10年里也从科层型组织，逐渐“扭”成为平台型组织，再进化为网络化组织和生态型组织。

相比发动变革，“稳变革”才是最考验管理者睿智与韧性的。张瑞敏做到了。

家父在本世纪初就认定海尔开创了福特、丰田之后的人类第三次生产方式的革命。

7稳跨界

张瑞敏对于自己创造的“人单合一”模式，有一个生动的功能比喻，叫做“沙拉酱”。不管什么国别文化，不管什么行业特征，只要浇上“人单合一”的“沙拉酱”，就都是海尔牌“沙拉”。

跨国并购，始终是中国企业在21世纪头10年的伤痛。

从TCL、明基到联想、南汽，基本上都是看似天赐良机，实则证明得不偿失，甚至苦不堪言。而跨国并购中的跨文化整合，又尤其是令所有人头疼不已甚至绝望畏惧的事。即便是本世纪初的惠普并购康柏，同国别且同行业，整合都非常艰难，更别说中国企业的“蛇吞象”了。问题出在哪里？在于并购成立的基础，当然是资本，但是并购成功的关键，却主要不再是资本。然而要命的是，那时中国企业走出国门，之前手里只拎着货，现在手里只提着钱。“人家自家好多年都一直搞不定的事，你一个外人跑去马上就能搞定吗？”已然成为世界玻璃大王的福耀曹德旺，对此至今谨小慎微。

而21世纪走完第一个10年后，张瑞敏手端着用10年实践已调好配方的“沙拉酱”，决心用自己全球独创的“管理”，对着自己看准的国际级“休克鱼”，浇上去。然后一起“扭扭秧歌”，试试看。

从亚洲的三洋白电、大洋洲的斐雪派克，到北美洲的GE家电，张瑞敏又用了10年先后做了三场文化背景截然不同的“人单合一”跨国版试验。结果这三盘“人单合一沙拉酱”都取得了可验证的成功。而成功，表现在于团队稳中有凝，管理稳中有合，业绩稳中有升，活力稳中有振。

在这三场海外并购中，张瑞敏和海尔团队将坚决与稳健，将矢志不渝与因地制宜，演绎到了极致。我在2013年曾有幸亲赴泰国、日本，现场感受到了海尔在整合三洋白电过程中所经历的风风雨雨（参见2013年《中外管理》第4期封面文章《海尔亚洲造》）。从对更关注集体的日本人讲“谁团结谁”，到跟爱突出个人的美国人讲“谁领导谁”——而他们都曾是海尔的老师，骨子里都流着高傲的血，甚至一度要收购海尔——张瑞敏面对东西方两种极致而优秀的文明，没有后来居上、反戈一击的快意，而是自信从容地浇灌和搅拌着自己的“人单合一沙拉酱”，与各方耐心追求价值观与机制行为上的最大公约数。

于是这三家，组织没有大裁员，高管没有大流失，业绩没有大震荡，品牌没有大缩水，以致媒体没有大新闻——这一稳，是本世纪初的中国企业在海外并购中遥不可及的。

作为跨国整合，作为创新实验，没有什么比实现了稳中推进，进而落地生根，更值得称道。

8稳业绩

过去一段时间，一些朋友一直质疑海尔的营收规模、股价市值、技术创新似乎都不是业界最拔尖的，张瑞敏在过去15年里也很少成为风口人物，一度有人误以为自甘寂寞的海尔已成“昨天”。但只有了解海尔的朋友才明白，当海尔在埋头做且持续做这么前无古人、旁无参照的重大变革时，还能持续实现稳中有升的总体业绩，才是真正了不起的。海尔在内部自己折腾自己，但是海尔在外部实现了稳健如初。业绩稳健，留给了组织变革更大的空间和更多的时间。

特别是，当退潮时，看谁还穿着泳裤。

从最直观的层面看：2021年上半年，刚经历新冠疫情考验的海尔，在“人单合一”机制的激发下，取得了非常亮眼的经营业绩：集团旗下的“海尔智家”，稳定在千亿规模之上，营收相对疫情前的2019年有22.7%的增长，净利润同比有35.5%的增长，现金流更有132.6%的增长。其中，美洲市场与2020年同比提升20%，践行“人单合一”的GE家电，更是美国市场唯一逆势增长的主流家电品牌。此外，海尔在欧洲市场提升35%，南亚市场提升45%，东南亚市场提升24%，澳洲市场提升39%。

从更高远的层面看：2020年海尔位居全球大型家用电器品牌零售量第一，并已蝉联该冠军12年，看样子还将继续蝉联下去；2021年海尔品牌价值达3728.09亿，更是连续20年稳居中国品牌价值榜首。

从更落地的层面看：目前海尔孵化的创客已达90000多个，小微公司4000多家，已经进入A轮及以上融资的有183家，即将和已经IPO上市的共有22家——在海尔平台上创业远比市场上创业高得多的成活率，不只是海尔作为集团转型的成功，更是企业社会责任的体现。

从更内在的层面看：海尔最高层的传承，张瑞敏用了长达20年来耐心“赛马”。这期间，他从不明确回答“接班人”问题，但他心目中一直在打造一个“自涌现”接班人的机制，一步一步筛选，一步一步历练，一步一步成熟。于是在2021年11月，当亲历了所有海尔变革、承载了全部海尔变革基因的周云杰正式接班、梁海山继续搭档（早在10年前，我就认为“最卓越的领导，不是一个最聪颖的天才，而是一对最匹配的搭档”）揭晓时，业界竟连一点涟漪都没有——太顺理成章了。这是连以传承闻名的GE，都做不到的。

这，就叫“飞行中换引擎”。

在张瑞敏的实践中，组织做变革换引擎，应始终保持一种动态的稳健。

9稳引擎

稳变革，还包括稳变革本身。也就是变革虽然产生了新引擎，也用大约15年顺利换上去了，但更换引擎不是物理性地一劳永逸，而是要在未来具备稳定地产出、演进和复制、繁衍的生物性功能。这才是张瑞敏心目中所想的终点。

张瑞敏推行变革的目的，不是为了变革的热闹而变革，也不再是当年的斜坡推球，一松手就会灭顶之祸，而是为了避免传统组织必然出现的“自僵化”，能够实现“自涌现”、“自驱动”、“自适应”、“自进化”、“自裂变”，也就是形成基于生态链小微群的“生态型组织”。

大自然虽然每天都在生生死死，虽然不可避免横遭天灾，但是大自然的生态系统，始终都是平衡稳定、和谐共生的，而并不依托任何一山一水一植一兽的起落兴衰。

与此同时，古生物学上有一个著名命题：鸟类是不是从恐龙变来的？逻辑学上也有一个著名难题：是先有鸡，还是先有（鸡）蛋？第一个命题已然有解：鸟类就是从恐龙进化来的。于是，一个纠结的逻辑学难题便成了一个简单的科学命题：是有一只恐龙先进化成第一只鸟，再产出了第一只鸟蛋？还是一只恐龙先产下了第一只鸟蛋，再孵化出了第一只鸟？很显然，答案是第二个。因为真正的基因变异——而不仅仅是基因复制，应该是发生在生殖繁衍中的。

张瑞敏通过“人单合一”所孵出的小微创客链群，正是通过生态“繁衍”来创造物种“变异”。而这一创造，无需上帝的鞭子和女娲的纤手，而是如同生物进化一样，都是适应环境而自我发生的。

于是，生态圈本身的内在机制，就比任何一个物种（包括人类）都要重要。

好比乔治·华盛顿，留下的不是个人的丰碑，不是瞬间的巅峰，而是一个伟大的机制。张瑞敏所期望的海尔，也是如此。

可以说，张瑞敏追求的“自以为非”是“心态”，张瑞敏期待的“创业创新”是“状态”，而张瑞敏创造的“人单合一”就是“生态”。

到2021年，海尔生态圈里除了“海尔”，已形成了高端品牌（如卡萨帝）、场景品牌（如三翼鸟）、生态品牌三大品牌军阵，而其中生态品牌又已形成卡奥斯、日日顺、海创汇等7大生态链群品牌。一切初具模样。

到这时，张瑞敏才微笑着放心了：接下来，看你们的，并相信你们。

10稳人性

72岁的张瑞敏退出一线。但这不是画个人句号的时候，而是画关于人的叹号。

在海尔创业30年时，张瑞敏基于自身实践和观察，曾做过一次非常带有哲学意味和高度的总结：“企业即人，管理即借力”。

企业意味着什么？从传统的角度，意味着至少要有钱（能开办），要有财务（能算账），要有设备（能生产），要有产品（能交易），要有渠道（能销货），要有模式（能赚钱），要有战略（能发展）。但是，张瑞敏看到的是能驱动且能持续驱动以上所有这一切要素的引擎——那就是“人”。

这有什么独到的吗？谁不知道做企业需要人？当前企业家又有哪个不在为人而头疼？但是，我们又是怎样理解“人”的？福特曾说过一句很刻薄但很现实的话：“本来我只希望雇佣一双手，却不得不雇佣一个人。”可见，在大工业流水线时代，人的存在只是机器不得已的补充，人其实是“物化”的——有时我们有些老板对自己的高管，怕也多少还是这样看。把人当手用，自然缺人用。

但在互联网、物联网和人工智能出现后，“无人化”开始兴起，同时也带来了大量的社会焦虑。其本质是，如果你对“人”的理解还停留在福特时代，那么只有一双手的人，在未来确实是没有出路；只有一双双“手”的企业，怕在未来也没有出路。但本质在于“人”之所以为“人”，并不是因为一双手，而是因为人所独有的“创造性”和“关爱心”。所以，越是“无人化”时代，作为“人”，反而越是重要。

青岛海尔工业园的董事局大楼中，有一棵榕树被张瑞敏赋予了“独木成林，大方无隅”的寓意。

对于“人”，张瑞敏正是看到了其“创造性”的独特性和无限性。一个组织的创造性，决定于组织里每个人的创造性激发。因此企业的核心使命，不再是“稳定”地创造“产品”，而是“稳定”地创造具有创造性的“人”。

而一个企业能够“稳定”地创造出有创造性的人，恰恰不是依靠某个人（比如天才或圣人），而是靠能“稳定”地激发人性创造性的一套机制。

这套机制，又首先来自设计者对于人性深层次的洞察。世事无常，沧海桑田，但人性却是这世间最具有普适性和稳定性的。因此基于激发人创造性为目的的“人单合一”，才可能成为百试不爽的“沙拉酱”。

但人性，不只有创造性，不只有关爱心。人性里的破坏性，有时甚至超过兽性。

比如：赌性。

赌性，是人类所特有的，且恰恰在中国的土壤很肥沃——很不幸，全球赌场里往往同胞是最多的，又特别是在中国市场化企业家群体里。他们在生活中的赌场里豪赌，也逐渐把企业和事业也当作了“赌场”。事实上，过去40年中国企业界的诸多“传奇人物”，靠“赌”（所谓“押准了时代机会”）而赢的大有人在。以至于直到今天，“爱赌才会赢”依然被一些刚赌赢的“风口企业家”蒙眼信奉。但是，因赌而输的企业家，更是大有人在——甚至说前述因赌而赢、一时风光的企业家，几乎最终都因赌而输，甚至身败名裂、倾家荡产。

因此，追求个人善始善终、企业活力长青的张瑞敏，非常警惕人性中的“赌性”。

他从不羡慕因赌而一时成为“成功的企业”，而追求企业能够持续激发创造性，获得持续成功，成为“时代的企业”。为此，企业就必须戒除“某个人的赌性”。所有个人，不管看起来多么英明，或英明得多么久，最终都是靠不住的，并往往因为最终个人太过英明，而将组织与个人陷于万劫不复。

而基于“人单合一”，将海尔变成了“无需”张瑞敏来“英明”、无需来“赌”的“生态化组织”，则是基于人性洞察、戒除赌性风险的切实机制保障。

张瑞敏要创造一种无需自己去＂英明决策＂的能自决策、自进化的组织生态系统。

可以说，张瑞敏所要终极创造的，是一套能够“稳定”地激发和输出“人性中的创造性”却又不依赖于任何个人“创造性”的组织运转体系。

“稳变革”就势必要“稳引擎”，而“稳引擎”正是基于“稳人性”。

于是，张瑞敏在退居二线演讲的最后，以一种“童心”，引用了一句名言：“有限的游戏以取胜为目的，无限的游戏以延续游戏为目的”。

本质上，人世间一切“价值”，都是基于“可持续”，并受之检验。

于是我们再看，在哪一年，到哪一岁，因哪一事而退，就不那么重要了。

这就是我眼中“十拿十稳”的张瑞敏。