外病,要内治。经营,靠管理。止跌,得换人。
文:中外管理
来源:摘编自中外管理出品《太平洋精锻的故事与哲理》
哲理的故事:
1997年,因为中国汽车市场还在培育成长期,太平洋精锻自身的造血能力不足,导致公司持续亏损,资金周转出现了较大问题。于是只好通过股东继续注资,进而调整股份结构来缓解资金压力:公司由原来25%美资和75%中资,通过增资和股权受让,改制成了100%的美资,合资企业就此变成了纯外资企业。
然而很遗憾,这场增资改制并没有使公司情况立即好转。两年后,汽车零部件配套市场仍在培育中,公司经营依旧不见起色,又赶上早年的贷款本金开始进入还款周期,从而屋漏偏逢连夜雨,太平洋精锻再一次陷入资不抵债的泥潭。当年亏损高达900多万元(20多年前的900万可不是今天的900万),工厂连续6个月发不出工资。
迟迟看不到扭亏的希望,一直支持太平洋精锻的银行方面也准备抽贷。而这一抽,可谓是釜底抽薪。到1999年下半年,“七年之痒”的太平洋精锻,已处在破产的边缘。
作为独资的美籍华人叶涛坚先生,当然清楚问题的严重。经过七年的观察,和自己上一次只增资不变人的教训,他如今已非常确信“换帅如换刀”,再不解决人的问题,企业就没有希望,自己也将血本无归。他决定做出改变。
于是叶先生和当时的总经理商量,建议她职务不变但不管理一线工作,放手让下面的年轻人大胆干。进而双方达成一致意见,让同为创业班底的常务副总经理夏汉关,试一试担纲。接着,在1999年10月的公司董事会上,由时任总经理主动提出:即日起,公司各项日常经营管理工作,统一交由常务副总经理夏汉关负责。
自创业就加入,已主持一线工作十多年、熟悉公司各个业务线的夏汉关,对于公司的管理,其实早已有不少自己的想法。他深知公司持续亏损的病根在哪里。只是碍于自己没有决定权,抱负无从施展。现在老板和领导既然一致希望放权让自己干,那自己一定要做出点儿名堂来。
但当时,夏汉关可谓是“有信心没把握”。因此他给自己和新团队定下了一个半年左右的“试用期”。
“让我干可以,但是要按我的改革要求来干。”在10月份的又一次公司高层会议上,夏汉关直截了当地提出了自己的要求,并列出了他自己连日写就的“管理改革20条”。大到部门重组小到补助发放,洋洋洒洒几千字,全部围绕一个核心——降本增效,激发活力!这令在坐的管理高层看到了生机与希望。
时任总经理表态支持。既然是老板和总经理提出让自己干,夏汉关也没想太多。
夏汉关当仁不让地提起改革的大刀,首先砍向了采购环节。以往,太平洋精锻的钢材原料一直都由时任高管亲属开设的公司负责采购。钢材价格高、交付不及时,这里说不清道不明的事,就会难免,只是以前大家无可奈何。这次夏汉关经过一番比质比价之后,发现这其中有非常大的优化空间。于是他主动过去跟那位“亲属”商量。结果对方并不接受企业优化而自身被优化的条件。不欢而散。
既然要改革,要求生,就必须知难而进。
于是,夏汉关决定绕过这个“亲属”中间环节,直接找上游钢厂去采购钢材。这一下不得了,可谓立竿见影,太平洋精锻有了更大的选择余地,不仅钢材质量更加优质,而且价格还比原来更低——因为去除了中间环节,公司每一吨钢材都能节省近1000元!而当时一名工人的月工资也仅在500-600元。
故事的哲理:
当企业经营出现困难时,我们往往愿意强调外部的原因,要么是环境,要么是对手。诚如老电影里国民党军那句经典台词:“不是兄弟无能,实在是共军太狡猾!”因为,当原因归结于外部时,内部就可以集体免责了。至于后果,那是经营者甚至老板自己的事。结果,必然濒临破产。于是,前几年当家大业大的日本航空也面临破产时,整个公司上下居然没有一个人站出来说:我对公司的利润负责。
事实上,企业经营亏损往往都是由于企业管理失当造成的。外因即便存在,也是通过内因真正来杀伤。而管理问题,又主要或首要是“人”的问题。对于基层,主要是收心和换心。而对于管理层,则主要是换人,否则通常换汤不换药。上到CEO,下到部门主管,都是如此。
外病,要内治。经营,靠管理。止跌,得换人。
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