阿里6年地推老兵揭秘：如何打造超强执行力地推铁军？

地推人员应该具备什么样的能力模型?打造地推要进行几个要素?如何打造一支铁军的团队文化?怎么做好团队内部的培训?小推车联合创始人、原罗计COO用多年地推经验告诉你真正的答案。

高世兴

小推车联合创始人

原罗计COO

11年互联网行业销售运营管理经验，美团、窝窝团两年大区销售管理，带领不同区域征战大江南北。PP租车销售运营团队从0到1架构搭建，制定战略和个性化城市经营策略，进行渠道深耕开拓。目前在做一个【小推车服装批发】的服装B2B项目 。

阿里中供铁军号称O2O行业的黄埔军校，美团今天的强大源于阿甘打造的强大美团铁军;去哪儿酒店间夜量实现翻倍增长，源于战略上重视地推团队，但是如何打造一支超强战斗力的线下团队，是困扰每个互联网项目初创者的问题。

线下地推团队是接地气的一端，是一个项目落地的核心，各个触角全方位的接触一线用户，不仅扮演渠道拓展的作用，更重要的扮演用户运营维护的作用，所以用户转化、活跃、留存不仅仅是线上运营的事情，想明白这个事情等同于打通了地推团队任督二脉，实现质的飞跃。

所以我们今天请来了大学毕业就在阿里地推团队待了六年、从最基础销售到销售管理都做过，又先后在美团、窝窝团等知名公司担任过销售管理经验，后来加入罗计物流担任COO，现在的小推车联合创始人高世兴为大家全方位无死角呈现重磅分享干货，为你深度揭秘阿里强大的地推管理方法论。

以下为高世兴口述实录：

我大学毕业进入阿里，在阿里地推团队待了六年。从最基础的销售，到销售管理都做过。美团、窝窝团两年时间，转战拓展了很多城市和区域，PP租车，是全国销售运营高级总监，负责线下销售团团队渠道拓展和线上车主用户运营工作，后在罗计物流担任COO一职。目前在做一个【小推车服装批发】的服装B2B项目 。

今天的分享，核心包括：

1.地推人员应该具备什么样的能力模型?

2.打造地推要进行几个要素?如何打造一支铁军的团队文化?PDCI的过程辅导如何执行?如何激发团队的斗志?怎么做好团队内部的培训。

从上面的提纲来看，有的讲的属于术的层面，比如地推人员应该具备什么样的能力模型，有一些偏方法论。

那么还有一些是属于道的层面，比如如何打造一支铁军的团队文化，这就属于道的层面。

什么是团队：特定目标和规则

分享之前，我们要搞清一个定义，到底什么是团队?举个例子：我们国家国庆阅兵的时候，你会发现我们的解放军军队，它们纪律严明、步调一致，给大家展示非常良好的精神面貌。我们看新闻报道，说他们为赢得整场阅兵胜利，进行了艰苦的训练和打磨。

我们再来看看黑帮组织，他们经常这里搞一票，那里搞一票，然后搞了一票以后，不知道明天去做什么，后天要做什么。

那么对于这两个团体，他们有什么样的区别?你会发现第一个，它(解放军)有明确的目标。第二个是没有明确的目标的。

所以，所谓的团队第一个特点是必须要有共同的目标。第二他们必须有一个特定的规则。这就是对团队的定义。

好的团队和差的团队区别在什么地方?我认为，好的团队跟差的团队，他们最大的区别在于执行力。

一个好的团队，它有几个最基本的核心特质：

1 纪律严明

在阿里的时候有16字方针，叫有法可依、有法必依、执法必严、违法必究。(此处的法应该是规则和制度)这是一个团队能统一步调的最基本的保障。

2 有情有义

作为团队来讲，整个团队氛围，必须有正向的气场。人与人之间必须有分享互助的氛围，团队成员要会成就他人、成就自己。

好地推千里马特质：学习、主动、企图心

明白了什么是好的团队，我们再来看属于团队里的第地推人员到底应该具备什么样的能力模型?

1 有良好的学习力和可塑性

一个普通的员工，我认为他应该具备良好的学习力和可塑性。对于刚毕业的学生来讲，有可能是一张白纸，这样的对象，我认为是最可能教化的团队，最容易教化的对象。只要符合一点，他的味道、也就是他的人品跟整个团队相符，没有太大差异的情况下，就OK了。

2 具备强烈“要”性

怎么理解?一个目标，一个事物，你会千方百计通过不同的方式、方法、手段，来达到你最终想要的东西，做不停的努力。我经常跟团队讲：如果你不行，那你就一定“要”，如果你一定要，那么你就一定“行”。

3 具有强烈企图心

这个怎么理解?我们经常听到一举名言叫不想当将军的士兵就不是好士兵。对于他个人职业生涯的规划，以及未来一年、两年、三年的规划，他必须做到心中有数。每年的目标和标准必须要非常明确，一旦明确目标和标准，他必须要不惜一切代价达到他最终的目的。

另外必须注意的是，如果你在面试的过程中碰到以资源为背书来证明他的能力对象的人是不可取的。一旦这种人员进入到你团队，他会在不同的阶段，给你展示他背后虚的一些资源，这是没有太多意义的，这种人要坚决psss掉。这是我自己的经验总结。

管理必备三把武器：望远镜、放大镜和显微镜

那么作为地推团队的管理人员，到底应该具备哪些基本的素质?古时候有一句话，为将者(必须要满足)智信仁勇严。这也是我之前在美团的时候，大家所提倡的几个点。

所谓的智，就讲必须具备谋略、战术、方向、决策。信必须要有信誉、信用、信任、威信。作为仁，你必须要爱兵如子，员工利益无小事。作为勇，你必须迎难而上、身先士卒，一将不勇则三军锐，也这种说法。严必须要纪律严明、慈不掌兵，这个在我们古时的谚语中都会有，这个很好理解。

我之前要求我的区域总监、区域经理、城市经理们还要学会三镜，这三镜指的是：望远镜、放大镜和显微镜。

1 望远镜

我们都看过电《百团大战》，里面讲的故事就是在抗日战争期间，八路军的总司令彭德怀，当时看到在进西北这个地方，日军修铁路驻据点，在一步步推进，他们用铁路干线运输和据点形式，对进西北的八路军形成合围，这是背后真正的意义。

以这个案例来分析，其实望远镜代表远处的态势。放大镜指我们在深度剖析这个问题的时候，发现他们在修哪几条铁路干线，驻哪几个所谓的据点。那么显微镜，就是深度的剖析他们做这些事情背后的目的和意义是什么，然后通过他们这种分析，发现他们在织一张非常大的网。通过这个案例可以很好理解三个镜，望远镜、放大镜和显微镜，在不同的阶段，代表的目的和含义。

2 放大镜

作为管理者来，要用放大镜往远处看，看山是山、看水是水。你指挥千军万马开过去，但是山里到底埋伏有多少敌人，你可能不知道，但是前方就是我们要进攻的一个目标，这个指的是你高瞻远瞩的能力。所以望远镜是你的战略方向，你的指挥能力。

等你的部队开到山里面的时候，通过望远镜就看山不是山，看水不是水了。你会有种只缘身在此山中这种感觉。在这个时候，你必须要通过放大镜去看，看前面哪里有沟，哪里有坎，哪里最容易埋伏敌人，放大了看。这个代表的是你这种分析问题、解决问题的能力。

3 显微镜

最后透过这种现象看本质，通过这种深度的挖掘，你可以看背后的本质，以及未来可能会涉及的一些战局的变化。

比如前面举的例子，他们背后代表的真正含义是什么?你要学会会通过一些深度的剖析和观察(去分析，为什么要这样做?所以很多时候我们搞清楚，why比what更重要，这就是显微镜。

我们作为管理者来讲，这些都是必须要具备的最基础的技能。

有了武器，接下来要怎样打造一支地推铁军呢?

我在美团的老领导做过一个不错的分享，其中大部分提到一个团队做的最主要就几件事。所以我总结下来，打造地推铁军需要具备三个要素：

要素一：必须建立属于你团队的文化。

要素二：必须要做团队内部的培训。

要素三：定能正向激励、引导团队向前的合理的、好的制度。

今天我们会重点讲做团队文化建设和内部培训。

如何朔造团队文化：皮肤、血液、骨骼、愿景

三个要素中，最重要的就是建设团队文化，因为“文化”是团队、公司的土壤，如果没有这样一片土壤，很难栽培出符合你公司要求期望的树苗。英雄的土壤，才能诞生英雄。

在重点阐述团队文化建设之前，我们首先要搞清楚两个定义：

第一个定义：管理力

管理力，从字面上理解，就是管理人员、管理人才，最基础的管理能力。那么对于管理的本质来讲，我的理解是激发和释放每一个人的善意，抑制、遏制每一个人的恶意，使其按照公司期望的路线，来发挥他个人的潜能，创造价值(给公司、团队创造价值)。

第二个定义：领导力

领导力，就是把一个人的精神境界，提到前所未有的高度，把一个人的责任心提到前所未有的高度。然后才能把一个人的潜力，持续创新的动力开发出来。这个属于领导力集中的体现。

管理力和领导力，一个是术，一个是道。一个合格的管理者、领导者，都是一个团队文化的布道者。

之前在阿里一直拿解放战争的事情举例，我们小时候学的课文上都会有，人民的军队有三大纪律、八项注意，不拿群众一针一线这样的东西，所谓纪律性的条款贴出来。这个从形式上来讲，就属于管理力，是属于管理形式的手段，也是管理力的体现。

领导力也体现在这个上面，如果你拿老百姓的东西，等于抢劫自己的亲人。这个就属于从精神层面来引导约束。

再举一个例子。在我们公司里常见的现象，如果所跟进的客户冲突的时候，这个事情经常发生。平时正常解决的手段，可以通过CRM系统去解决。而在阿里价值观当中有一条，如果碰到客户冲突的时候，首先以CRM判定为准，如果说两个人还解决不了，就等于没有把团队摆在面前。如果上升到一个层面去处理的话，可能最终的结果，就是要走一个人。

所以结合上面几个例子，我们可以理解，管理其实是解决问题，而领导是不让问题产生，或者消灭于萌芽。

理解了两个力之后，我们需要明白团队文化到底该如何建立?

1 树立愿景

树立大家共同的愿景。众所周知，阿里的愿景，是做一家102年的企业。因为阿里是1999年成立，做1年等于跨了一个世纪。21世纪过完，然后再过一年，等于又跨了一个世纪，它102年等同于跨了3个世纪，这个属于阿里部门的愿景。对于现在做的企业，我经常跟我团队的小伙伴讲，小推车它的愿景是做一家10亿美金市值的公司，可能是我们目前的愿景。因为整个服装P2P，服装批发市场足够大，有足够的想象空间可以让我们做，这也是我们共同努力的方向。

树立愿景有几大原则：

任何一个团队都是为第一而生的

这属于第一原则。

必须有人人有第一的心，平时工作过程中，要不断给他们灌输第一的概念和文化。

任何团队都是为梦想而生的

我们在管理团队的时候，经常跟大家讲。愿景、梦想是属于道上的事，听起来是比较虚的东西，属于精神层面的东西。物质层面的东西，同样也会讲，但我们往往会发现，梦想方面的东西，往往更能激起一个团队的斗志和拼搏的精神。

所以，对于团队来讲，任何团队都是为梦想而生的，必须要跟每一个团队，每一个团队管理的Leader明确这个事情。

任何愿景一开始都是一小部分人的愿景

这怎么理解?

我们去提一个属于未来共同的愿景。你开始提的时候，肯定只有一小部分会跟你一样想，不可能所有人跟你有同样的想法。指望所有的人都跟你想的一致，这属于理想化的状态，那么我们会通过一小部分人，慢慢驱动影响我们整个团队另外一部分人，最终达到整个团队都往一个方向想。

也就是所谓的上下同欲望。管理中其实有一个非常简单的变换法则，就是必须把我的愿景，变成我们的愿景。这个愿景目标，是属于大家共同的、集体的。

我现在团队的小伙伴现在有13个人，我们小伙伴经常一起讲、一起憧憬未来的愿景是什么样。这都是属于我们大家共同的，这个事情必须我们所有人一起努力去完成，不可能有一个人、两个人能完成。

2 如何把我的愿景变成我们的愿景

必须要随时随地制造胜利

你的愿景定下来，肯定有目标去支撑。比如这个月，你给团队定的目标必须攻克100个客户，那么你在前面完成5个或者10个的时候，要在你的群里，或者在公开开会的场合，去制造一种暂时性、阶段性的胜利。

让你团队所有的小伙伴，感觉到我们完成一个目标，或者完成一个挑战的情况下，并不是那么的难。

提前享受成功

在我们阶段性的目标达成的时候，我们必须要一起举办个形式，去庆祝所取得的成绩。在畅想一下未来我们达成所谓愿景的时候，我们的状态，我们的情景应该是什么样子。

享受成功的形式有很多种，大家可以一起去开会，或者在晚上的时间点(非工作时间点)，一起畅想未来的愿景。

享受成功的形式必须看得见、摸得着

我们做类似的事情，必须让每个人真真切切感受到，做到他的心里面，从而让更多人融入进去，参与进去，让每个人有参与感。

3 文化建设到底怎么做?

有自己的语言或者符号

我们经常看到很多地推人员都有自己的队名、队呼、队旗，有集体行动或者活动的时候，有统一的服装，上面有他们团队的LOGO展示，这些都属于我们自己团队的语言和符号。

具体设定你队名、队呼的时候，要注意的一点是，我们作为团队的管理者，不能一个人来定队名叫什么，队呼叫什么，这样做的话，等于你又犯了第二条的错误。

作为真正合格的管理者，即便你知道结果的情况下，你也要通过不同的手段或者方式，引导你团队的成员，激发他的想象，说出这些东西。这才是一个比较可取的方式，等于你要发挥每个人的聪明才智。

有共同经历的故事

在整个工作的过程中，尤其是地推这个行业，我们是比较辛苦的。有可能你跟你同事在一起的时间，比跟自己老公、老婆、男朋友、女朋友在一起的时间都会长。

那么你们之间经历的事情，特别是工作过程中，所谓一线战斗的故事是非常多的。作为管理者、团队老大，平时要多留心，做一个记录的工作，尤其在你月初、月末总结，或者月初启动会的时候，把他们以小视频、PPT的形式展示不出来，往往能唤起大部分团队、参与者的共鸣。

有共同的思想和行动

思想是什么?我们可以理解为大家统一的想法，我们大家所想的东西，肯定是共同的目标、标准。然后有一个统一的规划，之后个人的行动，平时要做什么，每天该去做什么，可能就都不需要以团队的领导者去督促你了。

做了前面的一些事情以后，是不是文化就建立起来了?

其实不是。团队文化打造是一个持续的过程，需要通过实际的积淀，才能慢慢使你的团队根深蒂固到每个成员的心目中。

所以在平时要做很多工作，比较多的体现形式，就是基础团队建设的工作。那么哪些属于基础的团队建设范畴?

4 基础团队建设

PK

作为整个地推团队，每个人都有一个争强斗胜的心态。所以，我们作为管理者，首先要具有煽动性。

什么叫煽动性?不是往坏的方向去煽动，而是往好的方向煽动。我们跟兄弟城市，可以挑一个同等量级的，从人员的架构上，从团队的综合实力上里讲，挑一个PK对象，做PK的事情。

PK有几个要注意的点：

注意一：所谓的敌人是可以制造出来的，但一定要有感觉。

就像刚刚讲的，我们需要选择合适兄弟的城市，不要选择说选择实力比我们已经高出好几个量级，来做PK，虽然很佩服你的勇气，但是实际的结果，会使你团队士气受挫)。所以从具体的结果上来讲，这一点是你考虑的因素。但同样不能它的实力比你差一大截，专门捡软柿子，也没有太多的意义。

注意二：作为PK，一定要公布于众。

正常情况下，月初都会有启动会，最好有一个启动形式。具体的形式不限，但是你一定要让所有的人，有一定的感觉，觉得我们找的所谓的假想敌，是我们这个月一定要干掉的目标。同样他身上肯定有我们所要学习的东西，这个不是带着仇恨做PK，是带着相互学习的心态做PK，但一定要有公布于众的方式。比如通过邮件的形式让所有人知道。

注意三：PK一定要有新意，团队的梦想一定要能实现递进。

这个怎么理解?我们经常看到PK，PK什么?有的要PK多少钱，有可能一次、两次还可以，PK的次数多了以后，你的团队就麻木了。那么PK什么，PK荣誉上的东西。

我做销售的时候，都经历过这种事情，每个团队都有团队的队旗，那么这个队旗就相当于你的招牌，所有人的荣誉一样，你要拿着鲜血捍卫这面旗帜。

同样两个团队PK，如果下个月哪一个团队PK输了，一起开会的时候，当着另外一个团队的面，把你自己团队的队旗剪了，这是非常大的侮辱。

学会造星

每个团队都要有一个271的分布，必须要制造团队的标杆出来。团队的标杆，一般都是业绩和价值观比较好的，但是一个团队当中，作为top sales来讲，他一定是所谓的明星、Star，是不是所有都必须是top sales，这个不一定。如果在他的价值观，或者某一件事情上，表现特别突出。那么类似这样的人，也可以作为Star。

不同的时间，不同的事实，只要说这件事情的发生，对团队能起到积极正向的促进和推进作用，就应该被拎出来，被表扬。

表扬也是有方式的。我们应该学会对外放大、对内缩小。我们可以当着所有人的面，讲这个事情做得怎么样好，对我们团队有甚么样的推进，大家以后要提倡、学习这方面的事情。对内对他自己，可能更多的激励他再接再励，而不是背后当着他个人的面，把他夸得像一朵花一样。

学会包装

包装的形式有很多，比如可以通过集体会议的形式，把某件事情，对应的某个人列出来，然后集体表扬一下，鼓励一下，或者通过邮件的方式，以叙事方式，图文并茂的形式讲出来。或者以微信、图文信息的形式传播出去，这个都是非常好的形式。

这有什么好处呢?永远记住一句话，在闪光灯照射下的人，永远是跑得最快的。

他平时表现很平常，突然把他拎起来，暴露在公众的视线之下，他会发现所有人的眼光都在盯着他，他对自己的要求和标准也会比平常更高。因为所有的人都喜欢接受这种表扬，比较逃避批评。

综合上面所讲的几个点，我们再总结一下，打造团队文化的几个层面：

第一层：团队的皮肤。刚才讲必须要有统一的语言或者符号，你的队名、队呼、队歌或者标识、服装、邮件签名等等，这都属于团队的皮肤。

第二层：团队的血液。就是你平时所做的团队建设的工作，刚才讲了团队建设几个表现形式。

第三层：团队的骨骼构成是什么?也就是你团队的荣誉感、凝聚力、冠军心，你去创造各种不同的机会锻炼和升华，通过这个事情凝聚所谓的团队。通过事去炼人。

第四层：团队的使命、愿景。你可以把他更通俗化一点，细化的说，你的团队未来要打造成什么样?对于一个团队管理者来讲，可以跟大家一起阐述、描述，未来我们要形成什么样的铁军，什么样牛的团队。

所以上升到整个公司层面，那么各层级，它是自上而下紧密配合的，落实到文化层面来讲，各个不同的层级要做的事情，公司所承载的必须要树立非常明确的愿景和使命。

作为大趋势层面，必须以公司愿景和使命来明确未来团队的方向，以及分解下的目标。每个月、每个季度、每年所要达到的目标，然后下放到城市，城市所要正在的是具体执行的策略和方法，按照大趋势给方向，具体分解，分解的动作怎么做?落实到团队层面来讲，就只有行动和行动了。

培训怎么做：目的、团队、激励

我们在接下来的时候讲一讲如何做培训。做培训首先要非常清楚做培训的目的，我认为主要有几个要素：

1 灌输公司、团队的文化

这个需要不断地跟团队所有的成员，不同的场合灌输、讲，我们要有什么样的文化，遵循什么样的价值观。

2 打造属于地推团队的标准化

这个主要属于技能方面的东西，每个团队都要有销售的SOP，每个人城市都有一个SOP。明确了培训目的之后，必须树立好培训大纲，建立好你的培训团队。

你的培训大纲必须要包含公司文化层面的东西，公司历程方面的东西，公司要做业务、专业技能方面的东西，行业的知识，竞对的知识，销售技能培训、管理培训等等一系列所谓技能方面的培训。再有必须有小的培训团队的成员，给你执行这个事。

3 招募内部的讲师团队

为什么要招内部，因为最好的培训讲师，肯定来源于自己的团队、自己人。很多的地推团队，因为他们是工作在一线，你的用户长什么样，用户碰到最多是什么问题，肯定他们最了解。

所以，你要把你一线的人员，做得优秀的人员，培养成所谓的讲师，其实这也是你团队未来管理干部的储备的预备队，你会教给他怎么做培训，怎么把一个课题，通过思维××方式列出来，把这种课题的框架搭出来，然后做成PPT形式，大众给你做评判、评委，通过这种形式，评选出内部的讲师团队。

通过这种公开招募内部讲师的形式，等于给你储备干部的预备队，一个非常好展示的机会，同时也会让他们在全国范围内，全国的地推团队面前，不同的场合给他们做培训、做分享。在这个团队当中，也会增加个人的威信，并给他们很多锻炼的机会，加速他们的成长。在这个过程当中，你的管理梯队，也顺便搭建起来了。

4 定期做培训预告和讲师的评选

讲师虽然是内部评选出来的，但每个讲师每做分享，一定要给物质或者精神层面的奖励。同样，作为学员也会给他所谓的评分。

作为讲师团队，会有一个评分、评选、PK淘汰机制。前期组建起来的培训团队，要定期做培训和预告，把仪式感做得非常足、非常强，就是前面所讲的包装，包装层面的东西，只有这样，所有人才会足够重视这个事，重视之后，才会觉得这是给大家带来帮助的东西。

5 定期做封闭的成长论坛

每个月末或者月初，要有定期的管理人员复盘的形式。

作为管理预备队，为了加速他们的成长，也会也有定期、封闭的成长论坛，统一把全国所有M0的预备队，召集到一个地方，专业技能培训，文化方面的灌输，教管理方面的培训，教他们如何做一个管理者，如何快速做一个管理者。如果说管理预备队，在平时使用的时候，能给当地的管理者，担当起很大一部分工作的情况下，那么整个团队做起来，才会非常轻松。