ZARA创始人如何靠卖服装超越巴菲特成为世界第二大首富的？

ZARA的创始人AmancioOrtega拥有资产700亿美元，在2016年世界富豪榜位居第二s。纵观富豪榜的前几名，绝大部分都来自于IT、互联网等新兴行业，Ortega则来自最传统的服装业。他是怎么做到的？

文/中欧国际工商学院　 倪科斯

　　ZARA的创始人Amancio Ortega如今已80多岁，拥有资产700亿美元，在2016年世界富豪榜位居第二，排名仅次于Bill Gates。纵观富豪榜的前几名，绝大部分都来自于IT、互联网等新兴行业，Ortega则显得独树一帜，因为他来自于最为传统的行业——服装业。而在这个传统行业里，Ortega并没有按照既有的轨迹去运营公司，他是一个名副其实的“反传统者”。那么，他究竟从哪些方面改变了游戏的规则？中欧国际工商学院运营管理学教授兼中欧Global EMBA课程主任倪科斯（Nikos Tsikriktsis）为你揭秘。

　　在如今互联网+、O2O等概念满天飞的时代，有一条信息却吸引了相当一部分人的眼球——

　　ZARA创始人财富位居世界第二，从事的却是最为传统的行业。是什么让这家传统的服装企业能够持续盈利？

　　ZARA的创始人Amancio Ortega如今已80多岁，拥有资产700亿美元，在2016年世界富豪榜位居第二，排名仅次于Bill Gates。纵观富豪榜的前几名，绝大部分都是来自于IT、互联网等新兴行业，Ortega则显得独树一帜，因为他来自于最为传统的行业——服装业。而在这个传统行业里，Ortega并没有按照既有的轨迹去运营公司，他是一个名副其实的“反传统者”。那么，他究竟从哪些方面改变了游戏的规则？

       将服装生产过程从9个月缩减到2星期

　　首先，在服装行业，从设计、采购到生产整个过程，通常要经历6到9个月的时间，单是设计的环节，就要花费两三个月。而ZARA却可以将这个过程缩短至2个星期。很多人觉得这根本不可能，但ZARA做到了。

　　拿物流来举例，Zara大部分的市场在欧洲，它选择空运而不是传统的航运，这样可以保证产品迅速到达店面，大大缩短了上新的时间。另外，ZARA还建立了一个对市场快速反应的机制。它通过大数据，将从门店里采集到的顾客的反馈信息，及时传送给总部的设计师，设计师则依据顾客的反馈，迅速做出顺应市场的改变。

　　ZARA模式

集中库存本地工厂的迅速反应与协同合作每周两次交付来自于门店的迅速反馈非畅销款直接停止生产

　　快速反应机制在财务方面也体现出了它的优势。门店扩张需要大量的资金，而ZARA却不必为此发愁，那些经常光顾门店的顾客即是ZARA的银行，他们的现金源源不断地流向了公司总部。（与每年顾客光顾门店4次的行业平均值相比，ZARA这个数值可高达17次。）

不靠低成本，靠灵活度

　　ZARA的成功靠的是低成本策略吗？显然不是。物流上它选择空运而不是航运，而空运的成本势必大大高于航运的成本。另外，ZARA 49%的供应商都是在欧洲，而不像很多服装企业那样将大部分工厂设立在东南亚国家。而欧洲的人力成本明显比亚洲更高。ZARA为什么不按常规出牌？如此高的成本，又如何赚钱？

　　由于极大地缩短了供应链流程以及对市场反应迅速，ZARA的存货非常少。其次，它用在广告上的费用特别低，只有销售额的0.3%，而这个行业的平均数字是3~4%。顾客就是它的广告。

小批量生产，让顾客频繁光顾

　　让我们再来看一件反传统的事。在服装行业，一般企业的毛利会比较高（一件衣服的生产成本可能也就3美元），但是通常净利润都很少。钱都到哪里去了？因为通常企业在做市场预测的时候，与实际的需求通常都会存有误差，当预测大于需求时，产品过剩，最终存货就会以打折方式来处理；而当预测小于需求时，又会损失销售额。企业需要在这两者之间做平衡。而大部分企业总是会比市场需求多生产一些产品。

　　但ZARA却不这样。每个产品都以小批量的方式生产，所以它的存货极少。它总是不断地进入新的设计周期，让顾客频繁地光顾门店，降低预测与实际需求之间的差距。

　　ZARA零售模式

每周时尚更新现在买，或者买不到提高顾客预期——每年平均17次的光顾

　　ZARA对中国企业的启发：

　　不走低成本之路，也可以提高竞争力

　　ZARA的成功让我们看到了一家传统企业通过反传统的做法取得了胜利。而这里比较有启发意义的是，它并不像大多数企业那样依靠低成本去竞争。

　　从运营管理的角度来看，通常一家公司要跟其他公司竞争，需要从四个方面考虑。成本、质量、速度和灵活度。不是所有的公司都需要通过低成本去竞争，ZARA就是这样一个案例，它比拼的其实是速度和灵活度。

　　在过去，中国制造靠的是低成本。而随着中国人力成本逐渐上升、人口红利渐渐消失时，中国企业可以除却低成本模式，从另外三个方面去提升竞争优势。而值得注意的是，中国的人力成本虽然在上升，出口受到的影响比较大，但同样中国市场的需求也在上升，国内的市场越来越火爆。而与其他国家相比，中国还有一个运输成本低的优势。所以中国企业可以做这样一个转变，从Made in China到Made for China。而这需要一种根本性的转变，因为低成本策略和灵活度策略是完全不同的两个方向。

　　在现如今中国的经济进入下行通道的时候，对于中国企业来说，“运营管理”将变得更加重要。原因很简单，当经济快速发展的时候，人们通常会忽略运营管理，更加注重去开拓市场；但当经济下行时，人们会更关注如何提高效率，从而降低成本。这个时候，需要的是不断调整策略以及优化自己的流程。

（文章来源 投资界，中欧国际工商学院 作者：倪科斯，链接：http://t.cn/R5bxwta转载注明出处与作者，如有侵权请联系删除）