今日资本徐新：为什么线下店痛得「嗷嗷叫」？

▲今日资本创始人徐新

讲述 | 徐新

编辑 | 梁园园

成立11年，今日资本已成为中国资本市场最成功的风投机构之一，其投资的京东、赶集、土豆、美团和大众点评等公司或上市、或合并，均为今日资本带来了丰厚的收益，其创始合伙人徐新则被冠以「投资女王」的称号。

在BOSS直聘融资发布会上，今日资本创始合伙人徐新发表了对目前市场的看法，并给予创业公司生存建议。这篇演讲在创投圈被刷屏，小善将其观点小结如下：

①这是21年来遇到最寒冷的「冬天」，生意难做，活下来就是好样的。

②生存指南一：你要把成本大大降下来，你要算怎么砍人，砍多少人，账上的现金够你活18个月。

③生存指南二：模式调整。判断的标准只有一个，就是复购率。

④生存指南三：零售企业和品牌企业的下半场——控制消费者心智、渠道、供应链。

⑤生存指南四：中小型企业平台机遇在何方——平台与流量。

⑥生存指南五：产品的品牌护城河在哪里——匠人精神

⑦生存指南六：那些伟大的品牌没有成长，分析来分析去原因只有一个，就是创始人老了。

⑧生存指南七：用人，杀掉野狗，杀掉小白兔。

以下为徐新演讲实录：

说老实话，我今年下来最大的感受就是「什么东西都是成长乏力，很多东西都是在下跌。」我做投资做了21年，今年上半年是第一次感受到这个冬天很寒冷。这并不是说资本的冬天，我说的是生意真的是越来越难做，线上的企业说没有流量往线下去找，线下的企业说没有人要到线上去捞，大家都成长乏力。所以我想说，冬天来的时候，活下来就是好样的。

壹 为什么企业不增长了？ 

整个零售还是以10%的速度增长，但是为什么按照品类一看，大家都在下跌呢？ 

百货商店也在下跌，老店全部在下跌，把他们的年报看一下，很多上市公司全部是下跌的，你跟着百货公司走，你一定是下跌的。卖场，沃尔玛、家乐福也是，风光不再，因为他们的模式被颠覆了。他们的模式是生鲜抓流量，干货抓毛利，多余的空间租给肯德基、麦当劳赚房租。当毛利都被互联网占去、电器、服装都走人；人流一下降，麦当劳、肯德基不干，要求降租，所以他们第一件事情是不敢开新店，第二件事情是开始砍成本，直接影响用户体验。 

现在购物中心也不灵了，第一是太多了，还有就是四菜一汤的模式。一个购物中心有一个沃尔玛、家乐福，大流量靠它来撑着，有个百货商店，当妈的要买化妆品、买服装在商店里面，还有一个儿童乐园，打游戏的，晚上还有卡拉OK，这叫菜。汤是什么？就是很多餐厅，餐厅保证你星期一到星期五有客流，一般买东西只有到周末买。以前大家过得很好，最近发生什么事情？首先百货商店没了，大家都在互联网上买，百货商店一挖掉就空了一大块，怎么办呢？靠什么来填，加很多餐厅。以前餐厅占购物中心20%到30%的面积，现在要占40%到50%，也就是一个好好的餐厅竞争多了两倍，就在一个封闭的空间里，所以我的老店利润肯定是下降，所以跟着购物中心好像老店也保证不了。 

然后我们再看做产品的企业，我今年上半年看香港的市值很便宜，十几倍的市盈率，看能不能挖到一些好的企业，好企业便宜买嘛。挖了半天，看了一下业绩，都不咋地，基本上上半年都是下跌的。当然我们再看五百强，宝洁、欧莱雅也都是下跌的，娃哈哈、康师傅也是下跌的，那些三四线城市街边店他们过得怎么样？ 

我们有一家企业是唯一没有受互联网冲击的，药店，为什么？因为它天生的生意模式，药店是你生病了马上就要吃药，你不能等到明天的货送过来，还有去药店买一个药就是几十块钱，所以它的模式再加上国家的限制，现在打不到药店，药店还在涨。 其他的我们看到很多全部在下跌，老店同比下降意味着什么？意味着你很快就没有钱赚。大部分企业正常交税以后，一个零售店不管你做得多好，净利润就是8%到10%，如果你销售降20%，意味着什么？如果你毛利是50%，你只要降20%，立马就没有钱赚了，这个蛮吓人的，你养了一帮员工，房租都是固定的。 

这么多在下降，那谁在涨呢？ 好像看上去唯一现在在涨的还是互联网在涨。互联网每年成长速度基数已经很大了，还是有30%增长，淘宝这么大的体量MAU还以40%左右的速度增长，京东MAU百分之七八十增长，收入可能还涨50%，美团外卖今年涨了300%，一天已经做到六百万单。所以我感觉互联网对线下零售的打击是各个击破，它是一个品类一个品类杀过来，基本上没有抵挡的余地，一开始是服装造就淘宝这样的大公司，接下来是3C造就京东这样的大公司，接下来他们发展到的另外一个品类就是超市，超市是非常高频的东西，如果把超市拿下，把生鲜拿下，线下店可以做到马云说的50%的占有率。今年最大的特点就是，在网上大家已经愿意买一些非常敏感的东西，包括食品，个人护理，母婴等等。 

中国的互联网电商占比只有10%，为什么线下店已经痛的嗷嗷叫？ 其实不是10%，因为他算零售的时候已经把汽车算进去，把加油站也算进去了，如果把这两个抛除，我们得出的结论是已经占比20%。我们有一个观察，当一个新品类去颠覆一个旧品类的时候，20%就是拐点。到了20%的时候就会出现一个现象叫戴维斯双杀，就是说本来你毛利50%的企业，净利20%的企业，你丢掉20%的收入，等于利润没有了，每年要做的第一件事情是不敢开店，第二件事情赶快砍成本，员工砍掉，服务质量就下来了，这样会更差。

放缓到底是什么原因呢？ 一是人口红利没有了，二是移动互联网的红利没有了。大家都说要在线下开一个体检店，人流在那，现在天猫的流量太贵了，没有什么红利了，线下的人说不行，来客数下降了，到网上去捞。就像进入下半场，增量不多的时候，你盯着我碗里，我盯着你碗里，我们是比存量，比存量很关键就要整合了。所以我想讲两点，第一个你光做产品是不行的，以前说产品丰富价格便宜就是流量的入口，现在我发现消费者升级以后，以前的淘宝店，夫妻店，老婆做衣服，老公做流量，现在改了，老婆做衣服，老公要做流量，做视频，写内容，让人家很high，每天来你这里看。 

贰 活下来 

首先你要把成本大大降下来，你要算怎么砍人，砍多少人，账上的现金够你活18个月，因为找到新的一轮融资，调整模式需要18个月。 第二模式调整，很多人说这个模式如果真的不行，我们去做下一个事情，但是有时候你不知道行不行，老是在这里犹豫，判断的标准是什么？我们判断的标准只有一个，就是老客户会不会重复购买你的东西，你获取用户的成本，我觉得两年要回本，投一个新客户两年要回本，最长三年。 为什么线下店活得这么苦呢？经销商不肯投入了，经销商、加盟钱能不能两年回本，如果这个做不到，他不愿意自己开店，你得自己开店，自己开店周期长一点，三年要回本，你要算投资回报率。另外关于融资，虽然是冬天来了很辛苦，但是我一直觉得如果能够融钱，还是要融一点钱，因为冬天的钱特别管用，别人都没钱了，你有钱，就是你能获客，就是别人都不敢打广告，你敢打广告，那就能获客，能吸引眼球。实在不行就讲价。成功是第一位，不要老是在意股份多少，期权多少，不行少融点，价格降下来，还是要把钱拿到手。

 你困难，别人也困难，就看谁熬得住！ 

今天不管怎么样，第一位是活着。 很多创始人很着急，员工走了，高管辞职了，竞争对手拿到钱了，然后成长没有了，很慌。我想跟你说其实没什么好慌的，你想一个企业生命周期如果是20年、30年，这一年的痛只是很短的时间，毕竟要经历，而且很多伟大的公司都经历过，这些痛苦都不是什么事，你只要活下来就有希望。因为我是经历过冬天，所以我们不害怕。当时在网易的时候什么困难没经过，垃圾股，被调查，被人家停牌，整个高管都走光了，但是丁磊还在，他有洞察力，看到游戏这件事情，然后今天很好。京东也很困难，当时融不到钱，见到50个投资人一个都不给钱，老刘的头发都白了，吓的，不是染的，后来我们给了一点钱，今天活下来了。今天只要你活下来，后面的日子很好过。 

第二，零售企业和品牌企业的下半场——控制消费者心智、渠道、供应链。 

亚马逊每一年的市场占有率以300%到400%增长，就是每年增加三个点到五个点，沃尔玛已经不敢开店，但是有一家公司叫Cosco，他每年还在涨5%到7%，他抓住了三件事，一个是消费者的心智，一个是渠道控制，还有一个是供应链掌握。他是如何做到的？首先它的食品占比非常高，食品占比60%，食品频次是非常高的，占领就是要靠频次，为什么要做内容？频次高。看视频肯定是比买东西频次高。频次，刚需就是你占领的首要。然后它的性价比很高，为什么做到性价比高？因为它的自有品牌占比非常高。你去他的店里，香喷喷的食物，可以试吃，体验非常好。然后他不能够做的东西，比如宝洁的产品，他怎么办，大包装，价格跟你不一样，他是独家定制的，所以价格还是便宜。还要做会员，99美金，你不是会员不给你买。所以99美金这就是他的利润，他其他的产品会很便宜，就这么着他觉得还是频次不够，怎么办？做加油站，全城最便宜的加油站，你去那加油的时候顺便就把东西买了。

阿尔迪也是在供应链上下工夫，亚马逊做了很长时间，一直不赚钱，后来贝索斯火大，拉了一个小分队天天研究怎么赚钱，后来找到了法宝，也是这个会员，交给我一点钱，我保证你两个优先权，第一48小时到货，第二视频免费看。 亚马逊现在更牛，不断地创新，我特别喜欢读他的年报，贝索思年报每次看到我都特别兴奋，学了很多东西，他老是推出新的东西，而新的东西一定是老板做的，他都是亲自带队做。 

第三，中小型企业平台机遇在何方——平台与流量。 

好生意的定义是什么？好生意就是消费垄断。因为有了垄断，你有了高利润就可以做研发，做创意，可以做良性循环。问题是现在APP已经长出来了，小公司或者中型公司，你的机会在哪里呢？我们感觉当APP这么大的时候，他可以做大数据，他有大数据他所有的分析非常好。所以我们感觉你既要靠这个大平台搞流量，自己也要有流量，实在不行我们就小而美，但是要hold住用户，靠内容，靠频次吸引他。

 第四，产品的品牌护城河在哪里——匠人精神。 

我一直觉得尽管这样，中国还是有很多品类的机会，而且我正好感觉到这个冬天的来临是品牌诞生的时候，很多伟大的公司诞生在冬天，因为那个时候不是靠资本的热，不是靠广告，而是靠产品本身很好。所以你抓住品类的机会先做，然后把价格定对，有个很好的持续策划，要做品牌关键是靠创始人，他有没有匠人精神，有没有这颗心扎扎实实做一个非常好的产品。 我为什么说品牌的机会来了？现在大公司也没有流量，宝洁这么有钱，欧莱雅这么有钱，娃哈哈有钱，他们打广告也没有效果，因为消费者也不看电视广告，人家看网上的评价，要看内容。我们在同一个起跑线上起跑，你如果把内容做得很好，你能打动他的心，你就是品牌。 什么时候才是安全的？如果你能够占领消费者的心智，做到30%市场，比第二名大两倍，你就安全了，在这之前你是不安全了，因为存量比增量大，随便杀出一个程咬金就把你给干掉了，所以我们感觉这个市场非常大，但是作为创业者一定要很聚焦，很细分，抓一个细分市场，把它做到30%的市场占有率。这是线下，如果是线上你要做到百分之七八十你才安全。 

第五，创始人一定要与时俱进。 我现在在想为什么那些伟大的品牌没有成长，我觉得分析来分析去原因只有一个，就是创始人老了，他没有与时俱进，以前的三板斧不好使了，那时候品牌就是卖货，大家都很善于卖货，管理渠道。第二产品都是抄人家的，全部是同质化。第三品牌都是在中央电视台打广告，都是套路，没有细分，没有独特的东西。我觉得他们可能年纪大了，对80后、90后主力的消费群洞察不够，还有这个老板特别强势以后，下面的人没有什么创新动力，不善于思考和创新。 

所以老板一定要与时俱进，善于学习。典型的例子就是贝索思，贝索思所有的创新都是他带着人做的，比如说阿里巴巴上次来了一个神秘的客人拿个小本死命的记，这个人就是贝索思，阿里的毛利这么高，都是哪些好品类，过去学了。你是老板，不管多大，你一定要走到第一线最核心的用户那里，山姆·沃特每天都是开飞机星期一到星期五寻店，星期六开例会，把大家叫过来。还有亚马逊的老板很牛，他是七八十的人了，每一款新品他都要亲自看，每一个橱窗都要亲自审核，抓的都是核心。还有小马哥，他什么权利都交给市场，但是有一件事不交的，产品，一个产品他可以提120个意见，每一次大浪来了他都感受到，他都没有死掉。 

第六，企业如何搞定人才。 管培生计划。

很多人这里挖人，那里挖人，挖人可以，但是不能占比太高，如果全部是挖人，没有文化体系，没有文化传承，没有忠实的，没有忠诚班底，你很难做大。所以搞定中层高靠管培生计划，中国优秀的大学生特别多，很好的学校，工资也不是很高，你培养他三到五年就可以是个非常好的中层干部，这个要早点开始做。 

校园招聘搞定你的基层员工。我说丁磊你好牛，你怎么越战越勇。他说很简单，每一年最好的大学生都在我这里，校园招聘一千人一千人的招。良品铺子让员工绽放，现在光靠钱也不能激励人，人家都是钱的主人，不是钱的奴隶，所以你要让他绽放。三只松鼠，我们投的时候才半年，今年做了50个亿，他的核心一句话「大胆用85后」。 

任何一个伟大的企业都是有文化的。如果你现在还没有做我们公司的使命是什么？远景是什么，现在赶快做，你要吸引一些跟你志同道合的人，要不断地宣讲，说得不好听叫洗脑，但是这个很重要。你们可以学习一下，华为做得挺好，阿里巴巴也做得挺好。 

把员工分类。按价值观跟业绩来分类，价值观也好，业绩也好的叫明星，明星你要给他很多钱，给他很多爱，给他提升，花时间给他，因为他是创造未来的人。当然那些业绩不好，价值观也不好的叫「狗」，怎么办？把他杀掉。这很容易做到。但是很多创始人不知道如何对待那些业绩很好，贡献你20%的收入，但是他吃回扣，拉帮结派，这种人怎么办？一定要把他杀掉，而且中午吃饭大家看着的时候把他带走。联想、华为每年都送一些吃回扣金额巨大的人去监狱，野狗要很快地杀掉。

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