阿里创业初期是怎么招人的？

       如果我们仔细去思考一下，难道招人就只能靠薪水吗？如果市场人才的争夺只靠薪水，那么将形成市场的恶性竞争。管理只能用制度去约束吗？如果不是还有没有其他方法？

我们来看看在阿里有15年管理培训经验的郑可老师对企业招人和员工管理的看法。以来自郑可老师的口述。

工作这么多年，我发现大多数CEO或人力资源主管最头疼的三个问题就是招不到人，留不住人才，公司难以用制度去约束员工。但其实这三个问题的核心都是一个问题。

关于留人

拿我见到过的一个例子来说。当时北京有一家做SaaS软件服务的公司，员工有30人左右，研发为主。CEO也是技术出身的。遇到的问题是，有一个员工觉得自己的待遇不够好，而且跟他叫板的员工比较重要，那么他一叫板，老板只能加钱。

在我看来，这种情况，就是CEO被职员所劫持了。出现这样的问题，就是员工没有认可这家公司，没有将这份工作当做自己的事业去做。他认为你们只是契约关系。

很少有员工是因为钱而离开公司的，大部分是看不到公司的希望。那么这个希望体现在什么方面呢？

就是公司的人心不够团结，高层管理者有没有能让大家同仇敌忾，有没有能够让员工产生激情的精神，创造快乐的工作气氛。这些统称来说就是组织文化不够。

这样的情况下，你很难留住人，特别是留不住牛人，能留下的也都是在混日子，能力平平的人。

关于招人

再来看看招人，假设你用高薪去留人，用3~4万聘请别人。当他渐渐融入两个月后，他一定能感受到这家公司发展有没有希望，有没有使命愿景，他会考虑自己的价值观是否和企业的一致，他会通过这些文化因素去判断自己要不要将自己几年的青春绑定在这家公司。

阿里在01，02年创业的时候也没钱，那个时候阿里基本是靠企业文化招人的。

你会发现如果一家企业文化很棒的公司，很少是通过HR招人的，一般都是部门主管。他会去描述这个企业的使命，愿景和价值观，他是通过吸引人才，而不是靠钱去收买人才。

假设你的公司只是在做一门生意，而员工和你更多的是契约关系（劳动关系），那么他的积极性，他的忠诚度一定是不高的。阿里初期靠的不是钱，是价值观，理念的认同来吸引人。

关于管理

另一个就是管理问题，很多老板发现员工积极性不高，不知道如何去激励。出现这种问题就是你没有让员工认可你的公司，认可他在做的事情。你们的联系还只是契约关系。

像加班、迟到这类管理问题是很难用制度去管理的。比如迟到，很多老板采用打卡的形式。我千叮万嘱的告诉老板不要打卡。如果你这样做了，就把你的员工绑定在契约制度上了。

如果某一天路上堵车了，员工迟到了10分钟，那么怎么办？如果这个时候扣钱的话，那么员工就会很不服气，因为昨天明明加班了。所以你很难用管理的方式去限制迟到，你只能用一种文化的方式去管理迟到。

比如说你可以在制度上约定正式的上班时间是9点到下6点。然后你可以让是否迟到这个权利交给一线管理者，你甚至可以跟私下员工说晚到一点，就晚一点，这都没有问题，关键是工作绩效完成就可以。

在阿里，有一句话叫。加班是对的，不加班也是对的，只有完不成工作是不对的。阿里是用文化管理，而不是用制度。

很多问题看似是管理问题，看似是人力资源的问题，但其实最根本的问题都是文化问题，文化是最低层的东西，他就像是盖楼的地基，地基打好之后，人力，技术，这些骨架再往上建就好办了。

为了解决大家在企业管理、培养组织文化方面的问题。我将在10.10号 ，在怒马APP上，为大家分享CEO和HR该如何搭建企业文化。

这次分享，我会用我了解到的很多案例来告诉大家这些公司的企业文化伟大之处在哪里。公司包括微软、谷歌、苹果、星巴克等等，我会分享他们是怎么制定企业使命，愿景和价值观的。

为什么到2016年大家越来越不理解微软是一家什么样的公司，为什么谷歌的使命会如此清晰。让大家彻底理解企业文化的重要性，将企业文化和公司业务放在同等的地位。

我还会分享一些方法来教大家如何去制定自己企业文化的 “3+1”。3是企业使命，愿景，价值观。这1就是组织精神。

学会这些内容可以让你在以符合市场价值的待遇下，招到忠诚度更高的人，真正能留住核心人才，并且让你的企业管理更加顺畅。

整个建立组织文化的策略分七步，定义，传播，营造，考核，奖惩，验证，修正。