三一集团陆犇：专设“技探”岗，大中小企业融通“别动队”

作者 | 杜航

“你会发现，大企业做融通的负责人几乎都是集团里很老的人，这帮人刷脸好使。”

三一集团副总经理、三一众创总经理陆犇向创头条记者打趣道，而他，亦不例外，已在三一集团待了十几个年头。看似打趣，背后折射出的，则是大中小企业融通发展机制的问题。

在一次工信部专家到访三一集团的考察中，陆犇被问及这一长久以来一直在思考的问题。如今，三一集团正在筹建致力于融通发展的新机构，在他看来，这或许是解决问题的契机。

“比如把对接机制内化到新机构里面，把三一众创作为一个项目池，在公司内部体系形成一个制度。”

而目前，涉及集团大中小企业融通业务的，主要是三一众创与智能研究院。前者是孵化器，后者致力于智能技术的研究，二者皆涉足中小企业对接。

在三一集团，企业融通究竟如何运作？为融通而生的“技探”到底是什么？让陆犇难眠的融通破局是什么？为何需要敢于担当的勇气？在创头条的采访中，陆犇一一作了解答。

三一集团副总经理、三一众创总经理 陆犇

以下为陆犇的采访实录节选，略有删减：

为企业融通而生的“技探”

三一重工做大中小企业融通有没有一些专门岗位的设立？

比如我们有专门的岗位，负责去外面招募企业，另一方面如果企业技术或者产品比较好，也负责跟集团内部的部门进行对接。

可以理解成招商吗？

严格讲我们不能叫招商，我们总裁说过一个词我觉得非常好，叫“技探”。

技术探子就叫“技探”，就像明星星探，他们去寻找这种有价值的或者有亮点的技术或者项目，暂时不能进孵化器，但技术不错的企业，我们也会对接。

“技探”和招商的区别在哪呢？招商实际上更看重的是你有没有能力交租金，房地产招商就是你要有能力交租金，至于你是干什么的，其实并不重要，也许有一定的范围，但不是最重要的考虑方向。但是作为“技探”，我首先考虑的是你的技术。

所以在我这个团队里头，包括投资部门也是我当时搭建的团队，我招人的时候有一个要求，就是本科必须是理工科，因为理工科看得懂这种科技类的项目。

团队会招应届生么？

目前我们团队里没有应届生，我们还是希望有工作经验，它对判断你的团队是不是适合创业有作用。有很多初创企业，它的创始人基本都是搞技术的，很可能这个企业会做不起来，需要你在职场的经验去判断。

“技探”一般怎么找技术、找企业？

有很多方式，刚开始的时候我们寻找的渠道比较有限，很大的焦虑在于去哪寻找项目。

最开始是从银行，我们不是做房地产出身，基本上原来都是技术背景的人，所以从哪找企业我们也不知道。后来我们想到一个突破口，找跟我们关系比较好的银行，银行有很多中小微企业贷款，让他们把小微企业的名录发给我们，我们去跟小微企业一个一个沟通。

先看小微企业的行业、技术是不是符合我们的方向，如果是，我们打电话、走访，然后我们给的孵化条件可能比他当时的生存条件好，他就过来孵化器了。

还有我们对接一些工程机械行业协会，行业协会也会推荐一些小企业过来，企业本身还会带过来一些合作伙伴，慢慢就形成一个氛围。

后来开始做活动，有投融资路演的活动，创学院搞培训，每一期2-3天，这些企业过来慢慢形成一个圈子，大家互相介绍，企业来源就比较丰富了。而且我们品牌做出来以后，影响力有了，大家都知道要创业了，就去三一众创，一开始破局还是很难的。

融通破局需要敢担责任

作为三一集团里的企业，三一众创这些年做孵化器的理念有没有变化？

应该说没有大的变化，确切地说是一步步更加清晰。

可能公司一些传统的理念，跟做孵化器有一些不吻合的地方，慢慢也都在调整，不断去相互适应。孵化器实际上是一个跟我们主业没有太大直接相关性的行业，更需要的是包容开放的心态。作为传统制造业这种心态是很难一夜之间形成的。

我们也经历了很多摩擦，经历了很多磨合，包括到现在也在不断去纠正和改变我们的一些传统做法，我觉得也是需要一个过程。其实除了我们之外，其他的做孵化器的传统企业也都面临这样的问题，就是不断在磨合在改进。

是哪些因素，让三一众创需要与大企业不断磨合？

制造业有一个很明显的倾向，就是希望能够尽快见效益，什么东西研发出来以后，我能尽快地对接到市场，形成收入，形成利润，这个是制造业最根本的东西。制造业本身对成本又很敏感，对效率对效益的追求是非常强烈的。

孵化器本身有一定的公益属性，因为你孵化的企业不见得个个都会成功，就像我们的风投一样，你不可能要求百投百中，这一点跟制造业的理念是有违背的。制造业是尽可能的每一笔钱砸进去，都要有产出。

民营企业尤其如此，这一点从市场角度讲我认为是对的。因为一个企业你不产生利润，你靠什么存活？

其实三一集团内部的考核体系是很严格的，事业部每年的利润、每年的现金流、给公司带来的效益都是要严格考核的，我们作为一个独立部门，也必然是在这种环境下去生存。

而孵化器，比如它的投资属性和企业的成长，都是需要时间的。可能企业前一两年都是在很艰难的生存过程中，你不可能从他身上一下赚很多钱，这是不现实的。必须经过多年的发展，要么他倒了，可能你一无所获，要么他成长起来，你还要给他合作机会，甚至还要给他投资。

这种不确定的东西，实际上与制造业的传统理念有不同的地方，需要改变一些观念。

另外对于事业部制的企业来讲，各个事业部各个单元的经济效益都是独立核算的。比如有些企业需要用一下你试验检测机构一些设备，或者需要你帮我代工生产一个什么东西，或者是需要你试用我的一个产品。作为事业部，从它的利益角度讲，如果不能带来明显效益，它是没有积极性的，需要很多协调。

这个情况除了我们，其他大企业也存在，就需要你不断去磨合。我来带领这个团队有一个好处，我在三一待了十几年，很多事业部各个部门的负责人我都认识，经常靠这些老熟人去打开局面。这个过程实际上是比较艰难的，需要有韧性，现在也在不断地克服这样的困难。

在实践中，企业融通还存在什么难题？

说起来一言难尽，难题很多，这几年做的最多的、焦虑最多的就是企业融通。

因为融通实际上有几个问题，第一个是需要破局。比如说有一些供应链是形成一个格局了，长期使用这家供应商，已经磨合的很好，大家互相信任。

我的新技术可以使成本大幅度下降，但是作为事业部的话，觉得你是成本下降了，但是你的安全性怎么样？会不会出质量问题？有很多顾虑。

这个问题需要一个解决过程，双方各往前迈一步来破局，破局需要敢担责任，需要有一定的勇气。每次有一个新项目需要破局的时候，就要度过几个难眠之夜，经常去关注去推动，稍微泄一点劲，可能这个项目就做不下去了，这是一个。

还有公司本身的考核机制对事业部的限制。比如项目本身是一项革新，但是如果事业部不做这个革新，也没影响，他为什么要去做这个变化，他其实没有动力。

本文作者：杜航。邮箱：duhang@ctoutiao.com

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