专访索尼互娱CEO：玩家只会记住优秀的游戏 | 钛度专访

索尼娱乐全球CEO Jim Ryan

“这是一个最好的年代，也是一个最坏的年代。”

狄更斯的这句著名的开篇，可能非常适合描述PlayStation 5（简称PS5）现在的状态。

疫情隔离带来年轻人的居家时间大量增加，由此引发了数字娱乐需求的大爆发。在这个背景下，在刚刚结束的2020财年里，PS5在短短的5个月里出货量达到780万，打破了之前PS4在2013年创下的760万的出货记录。但同样因为疫情，严重地影响到了全球半导体的供给，“芯片荒”也给PS5后续的生产带来很大的压力。

而在另一方面，年轻人把越来越多的时间花费在数字空间，各种新的数字娱乐方式——例如短视频、手机游戏——在不停地解构着用户的时间和注意力，冲击着PS代表的以制作精良、故事驱动、重度参与和体验为卖点的主机游戏。

作为索尼互动娱乐全球CEO，Jim Ryan一直试图在全新的市场环境中，保持公司正确的发展方向。2020年全年，他不得不停留在伦敦的家里继续工作，在照顾两个12和14岁女儿起床、早餐和上学准备的同时，保持着与全球的沟通。在切换亚洲、美国和本地的工作时间之余，他也会抽时间在中午玩一会游戏，体验一下公司的产品。

在这家以“感动”为管理运营核心的公司里，他笃信“用户只会记住优秀的游戏，OK的游戏注定会被遗忘”，而优秀的游戏的标准就是“能够引起玩家特定的情绪，例如让玩家觉得刺激，感受到肾上腺素的澎湃，抑或感到快乐或悲伤。” 要做出优秀的游戏，他认为不仅需要PS5全新的硬件平台，更需要顶级的首发游戏阵容，索尼旗下的14家工作室和大批优质的合作伙伴都是有力的保障。

而中国市场的表现也让他非常惊讶，在2021年5月，PS5在中国正式发布后，在几分钟内就将库存售空，这样的表现给了他很大的信心。

不久前，Jim Ryan与PS的资深玩家、钛媒体联合创始人刘湘明远程连线，热烈讨论了一些与PS5相关的话题。

钛媒体：PS5是从什么时候开始规划的，期间遇到最大的挑战是什么？

Jim：我们从2015年就开始进行早期准备，期间遇到了不少挑战。其中最大的挑战莫过于2020年的全球疫情，那时候我们刚好要进行生产，要出最终的产品设计，但是遇上了疫情，全世界都在进行隔离。工程师也就没有办法来中国的工厂完成最终的生产设计。我觉得能够在全球疫情下完成生产并且打破销售记录，真的算是一种成就了。我为我们团队所做出的努力和获得的成就感到非常自豪。

钛媒体：疫情对PS5的供应链有什么影响？

Jim：回答起来有点复杂。全球疫情以及其他的一些因素都对整个半导体市场有影响，给了供应链非常大的压力，这也是我们面对的问题之一，毕竟我们现在的生产速度也是打破了以前的记录。说实话，现在市场需求非常大，我们没有办法完全满足现在的市场需求。但我们相信2021年对PlayStation来说也会是史无前例的一年。我们逐渐进入PS5的第二年生命期，但是全球疫情还为结束，依然在影响着半导体行业。

钛媒体：PS5在体验上，与其他平台不一样的地方是什么？你会用一句什么话来向用户推销呢？

Jim：用一句话来形容很有挑战。我会说，PlayStation5给了玩家无与伦比的机能、沉浸体验，以及高质量的游戏和游戏体验。

钛媒体：大家都对PlayStation的工作室很感兴趣，PlayStation的工作室和独占游戏是不是在整个游戏体验传递里面发挥了很大的作用呢？

Jim：PlayStation工作室扮演了非常重要的角色。首先，这些工作室给我们提供了一系列的优质PlayStation独占游戏。其次，这些工作室提供的独占游戏都展现了PlayStation的机能和独特功能。《瑞奇与叮当时空跳转》Ratchet & Clank: Rift Apart是其中一个例子。这款游戏也是PlayStation独占，展示了设备的机能表现和独特功能，给了其他开发者一些参考，让他们知道PlayStation能做到什么，例如SSD、新手柄等。这就是为什么PlayStation的工作室显得尤为重要。

钛媒体：在索尼成立一个工作室需要什么条件？对这些工作室有什么样的考核呢？

Jim：在我看来，这些工作室应该具备优秀的开发能力，但同时我们也看重艺术创作、优秀的叙事和与玩家进行情感共鸣的能力。我们相信PlayStation体验的一个核心就是情感。总结一下就是，需要有技术，同时也要能够提出和实现艺术概念。我们在日本、欧洲、美国有14个工作室，你会发现这些工作室都具备我所提到的优点。

钛媒体：需不需要拿一个Business Plan去成立一个工作室呢？

Jim：我们很多工作室都是自然成长的，这些工作室以前都很小，逐渐从大概20人的规模成长到500人。这些工作室的专业能力和技能都是自然成长的。我们也收购了很多工作室，例如在2019年我们收购了Insomniac Games，在多年前我们也收购了Guerrilla Games和Sucker Punch。这些收购的工作室的一个共性是在收购前我们已经与它们有着长达几年的工作关系，这也就意味着我们对它们有比较深入的了解，我们知道它们的运作模式、优势和开发能力，我们也清楚它们需要改进的地方，这让并购工作室变得更容易一些。这个过程从来都不是容易的，但远远比我们去收购一些我们所知甚少的工作室要好得多。

钛媒体：索尼的很多工作室会花很多时间开发一款游戏，作为公司的领导层，如何保持足够的耐心呢？

Jim：这是一个很好的问题。我觉得这和之前的一个问题类似，也就是PlayStation工作室重要性在哪里，尤其是它们的游戏开发能力和展示平台优势的能力。因此，我会牢记这两点，同时意识到最好去等待一个优秀的游戏而不是匆忙的去接受一个OK或还不错的游戏。玩家记住的都是优秀的游戏，而不是还算OK的游戏。如果是优秀的游戏，玩家会想要续作，也会想要购买续作，但没有人真的在乎还算OK的游戏。当然，出于财务和产品组合的考虑，我们也会给工作室一定的压力，让它们在预计的时间交付这一个产品。但总的来说，我们不想要还OK的产品，我们要优秀的产品。

钛媒体：一款游戏的制作很像是电影制作，你会亲自参与到制作的过程并给出你的意见吗？还是说这个由其他人来负责？

Jim：会不会给研发建议？不，我不这么做的，因为我的建议真的都不怎么样，即便是给了建议，我也希望开发团队直接无视它们。当然我觉得你是对的，我们要考虑到预算和时间成本的问题，的确和制作电影很像。但是我觉得，如果你已经打造了一支成熟的开发团队，你就要用人不疑，你要相信你的团队、支持他们、相信他们。这是我们运作PlayStation工作室的模式。我们给予它们非常多的自由发挥创意，我们相信它们会给予我们相应的回报，交付出一个优秀的游戏产品。

钛媒体：你会如何定义一款好游戏呢？

 Jim：是一款好的游戏，还是一款优秀的游戏呢？如果是说优秀的游戏，我觉得一款优秀的游戏能够引起玩家特定的情绪，例如让玩家觉得刺激，感受到肾上腺素的澎湃，抑或感到快乐或悲伤。我觉得优秀的游戏体验应该能让玩家在游戏中进入沉浸式的体验，能够让玩家完全融入到游戏里，去体验不同的情感。

钛媒体：作为一家娱乐公司的CEO，你会经常玩游戏吗？

Jim：我会尽量多给游戏留时间。我最近在玩的是《瑞奇与叮当》，就像我之前说的，这个游戏激发了我特定的情感，让我享受到了欢乐。对于我来说这就是一款优秀的游戏。通常情况我会比较喜欢节奏慢一些的游戏，一般是需要我深思熟虑的单人模式。这些就是在玩游戏时会遇到的情感，也能触及到喜欢好莱坞电影的用户。

PS上的优质游戏往往以宏大的叙事、优质的细节和精巧的情节设计来打动玩家

钛媒体：去年你玩过的最好的游戏是什么？

Jim：我个人觉得是《瑞奇与叮当》，是去年我最喜欢玩、最享受的游戏。虽然说《瑞奇与叮当》不是一款慢节奏游戏，但这游戏带来的欢乐体验和展示的设备性能着实让我感觉惊艳，我就会觉得，如果我们的团队可以在PS5发售半年内推出这样的优质游戏，那么三年后或者四年后呢？一想到这个我就会感到非常兴奋。

钛媒体：PS5最值得期待的游戏是什么？

Jim：这真是一个特别难回答的问题。明年起，我们会推出《地平线 西之绝境》，还有我们的《战神系列》新作。当然，我们也有很多第三方研发的优质游戏在PS平台上，《FIFA》就一直都很流行，还有《使命召唤》也是。这些游戏都是PS社区里非常受欢迎的优质游戏，不管是我们索尼的还是第三方研发的。如果单单只是说我们索尼自己的工作室的作品的话，最值得期待的会是《地平线 西之绝境》和《战神系列》新作。

钛媒体：新的IP对公司重要吗？索尼已经有了不少非常好的IP，一个成功的IP是怎么打造出来的？是公司内部有一个规划呢还是自己长出来的？

Jim：我觉得你观察得非常准确。新IP对于任何娱乐行业都是命脉所在，但出新IP是很困难的。我们比较幸运，在PS平台上，最近的Sucker Punch的《对马岛之魂》就是一个挺成功的IP。Guerrilla Games的《地平线：零之曙光》也是一个成功案例。还有《Days Gone》在市场上的表现也不错。PS VR上的《太空机器人救援任务》也有很好的成绩，这款游戏应该已经登陆中国市场了。很高兴这几年里我们可以做到这些，但这都需要极大的勇气，需要承担财务风险的勇气。也需要对工作室的信任。

如果你的工作室做的不错，那么你对工作室的信心会随着时间增长，也就更愿意承担风险、找准时机。我们与工作室的关系就处于一种我称之为良性循环的时期，我们有需要产品，也愿意去投资，愿意去冒险。在这个良性循环的另一端是PlayStation工作室的在业界的口碑。游戏世界的相互来往是很紧密的，也很正向，因此玩家也会很关心PlayStation工作室，愿意购买它们的产品。当然，要形成这种良性循环是很难的。

钛媒体：刚才谈到了游戏的成本和周期。成本越来越高，周期越来越长，游戏的盈亏点越来越高了，公司是如何平衡这个机遇和成本的？是会把这个资本给到大项目，还是分散给更多的小项目？

Jim：很有趣的问题。我的回答是，两面我们都会做。我们自己的工作室通常会制作较大型的游戏，但是我们也会和伙伴工作室进行合作，做一些规模小一些的游戏。我们与独立游戏工作室合作紧密，会给它们在开发、资金、营销等方面提供一些支持。这些独立团队通常都很小，大概只有10～20人。我们在帮助这些工作室的同时也在孵化游戏产品，和这些工作室建立关系，或许它们会是下一代的3A游戏研发呢。不过你也知道的，可能五年后十年后，我们与这些独立游戏工作室的关系也会变得和现在不一样。

钛媒体：现在越来越多的年轻人开始玩游戏，PlayStation会对新一代的年轻人产生什么样的影响呢？会在这个数字时代有什么样的责任？

 Jim：如果我们在讨论的是一些很年轻的玩家，那么我觉得我们的一个责任就是要确保他们能够在一个安全且可控的环境下享受游戏带来的体验。安全有多重含义，安全意味着父母需要了解小孩在玩的游戏，游戏是如何展开的，内容是否会吸引孩子购买。我们需要确保付费是理性的且合理的，并且小孩的付费行为能被他们的父母监管、控制。至于说游戏内容，我们需要确保内容是恰当的，需要确保我们在不同国家发行的游戏受到当地机构的评级，确保游戏内容对于特定年龄组是合适、恰当的。我觉得这些是我们需要把握的责任。

钛媒体：相对于索尼的沉浸式和重故事的体验，中国的年轻玩家更喜欢玩手游。索尼如何去吸引这部分人？如何与手机游戏进行对抗？你认为PlayStation主要的竞争对手是Xbox还是手机？

Jim：让我一一回答这两个问题。首先，我们已经尝试着把一些现有的IP带到手机平台上了，我觉得这是把游戏产品带给不同游戏玩家群体的一个方式，包括年轻玩家。至于说竞争对手，我觉得PS本身就有一个庞大的玩家群体，在PS4和PS5上我们有超过一亿玩家，这是一个很庞大的数量了。我们需要关注的是玩家在PS上的游戏时间，所以在说到竞争对手，我们其实和他们竞争的是玩家的时间，任何需要用户花时间的娱乐形式都是竞争，并不只是其他游戏产品。每个人所拥有的娱乐时间都是有限的，玩PS是一个选择，去电影院看电影也是一个选择，因此我们需要做到的是保证我们提供的娱乐是有趣、吸引人的，就如我上面所提到的其他娱乐形式一样。

钛媒体：几乎所有我采访过的CEO都对年轻人的管理感到头疼，尤其是管理那么多的年轻游戏人才，是不是难度更大？

Jim：我觉得有这么多年轻人能来我们公司工作，是一种荣幸和特权。我觉得PlayStation的优势之一就是我们汇聚了大家的青春和活力。青春其实是能够以多种维度进行量化的，例如你拥有的时间是一个维度，但我觉得大家的思维也是一个维度。思维是可以年轻的，即便是像我这样年纪比较大的人，同样也可以有年轻的内心，是我们的思维方式和行为模式决定了我们是否年轻。我不是说我很年轻，我想说的是的确有人是可以年龄比较大，但是同时也很年轻。我觉得PlayStation这个大家庭有很多优势，注重年轻的活力以及娱乐，是这个团队最好的地方之一。

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