老硬汉万隆的最后一战

文丨盒饭财经（ID：daxiongfan），作者丨何伊凡

将时间调回到1994年，香港华懋董事长龚如心来到了位于河南中南部的小城漯河。龚如心有“亚洲第一女富豪”之称，你可能对她另一个绰号印象更深刻，就是“小甜甜”。她年过50依然扎羊角辫、穿超短裙，但谈起生意来，小甜甜就成了小辣椒。

华懋与漯河当地企业双汇共同组建了“华懋双汇实业有限公司”，还在国家工商局注册的全国肉类加工行业最大合资公司。龚如心提出要改变双汇的商标，她遇到了一个极为强硬的对手：双汇创始人万隆。

小甜甜表示愿意为此付出三个亿，万隆不屑一顾：再多钱也不卖。龚找到各种关系给万隆施加压力，发现谁也拗不过他。

后来龚如心又提出扩大股权到50%以上，万隆不肯放弃控股权，两人当场闹翻。万隆放言，如果龚如心坚持增加股份，可以从双汇撤出。龚如心当场大怒，称“永远都不会撤股，你让我撤股我就去告你们。”

据说，龚如心曾在华懋双汇厂区内挖了一个直径3米、深9米的大坑。龚和一个香港风水先生下到坑底，埋了一个法器，然后添上土，灌上水泥。至今，也没有人知道里面埋的是啥。

2007年4月3日，龚如心在香港养和医院病逝，享年七十岁，这个谜团也就随斯人而去。龚如心传奇一生，曾陷入“世纪争产案”，最后还是完胜，在这个河南小城，她遭遇了罕有的挫折。

01

对万隆而言，龚如心可能有点面目模糊，在他战斗的一生中，小甜甜算不上真正对他造成了困扰的对手。

可强悍如万隆，也难免受到家事的困扰，特别当家事与公事搅在一起。

2021年6月17日，双汇食品母公司——万洲国际[HK00288]突然宣布，罢免万洪建集团执行董事及副总裁等所有公司职务，原因是“对公司财产做出不当攻击行为”。

万洪建不是别人，正是万隆长子，他已52岁，看上去简直是中年版的万隆，连秃顶都颇为相似。

万洪建并不甘心出局，他7月中旬自己发朋友圈爆料，称所谓的攻击行为，是2021年6月3日，他在万隆办公室谈到一个高管任职问题，提出个人建议时，与万隆意见相左，被万隆训斥。万洪建情绪激动，以拳头砸向靠墙的房门，用头撞击玻璃墙柜，宣泄心中愤懑，随即被保镖等人摁倒在地，满头血迹，万隆要求拍照取证。

8月12日，万洲国际公告称，万隆辞任公司行政总裁，不过仍将留任公司执行董事、董事会主席、提名委员会主席、食品安全委员会主席及风险管理委员会主席。执行董事郭丽军获委任为行政总裁，以继任万隆职务。万隆次子万宏伟获委任为执行董事兼董事会副主席。

万洪建看起来意难平，他频频发声，痛斥万隆的专权与霸道，以及双汇战略上的失误。

最新公告颁布后，他又称，“恭喜弟弟，也会给他发一个祝福信息，同时提醒他以后在这个位置上的三个注意事项：不说话！不说话！不说话！”

万洪建强调道，双汇第二号人物，离父亲权位太近，极其危险，所以要步步小心，言语谨慎，最好不说话!

很难看出这是一条祝福。

这真是太有画面感的冲突，在普通家庭都难以发生。家族矛盾、父子争权、血溅内廷、太子被废、次子上位，在这家全球最大的肉类企业，全都上演了。

万隆今年已81岁，比任正非还大4岁，比宗庆后大5岁，他曾身兼港股万洲国际和A股双汇发展[000895]两家上市公司董事长，一手缔造了千亿帝国——2020年，万洲国际营收255.89亿美元，双汇发展营收738.63亿元。

02

在中国企业界，有几位传统产业的企业家，如万隆，如沙钢创始人沈文荣，如已去世的山东魏桥集团创始人张士平。他们低调沉默，但行事强悍，虽然草根出身，风云际会下也参与过国际大并购，兼具战略家的大视野和老农般的狡黠，他们努力引进现代企业制度，但也都在自己的帝国中建立了不容置疑权威。

万隆在漯河当地，素有“头发很少，头皮很硬”之称。他从相对封闭、市场经济不发达的中原地区起家，把一个亏损的小肉联厂，做成了世界第一，靠的就是一股“硬”气。

他是土生土长的漯河人，他出生在1940年的乱世，少年时吃了上顿没下顿。高中还没毕业，就入伍成了一名铁道兵，复员后进入漯河肉联厂，从办事员开始，后来做办公室主任、副厂长。

1984年，漯河肉联厂全部家当只有一座3000吨的冷库、一座日加工500头生猪的车间和一座炼油坊，固定资产468万元，亏损却有580万元。就在这一年，国家取消生猪统购统销的政策，肉联厂只能自找活路。老厂长准备调走，临行前推荐当时的副厂长万隆做代理厂长。

万隆起初拒绝，主要是当时厂里还有几个副厂长，年龄都比他大，也在争这个位子，如果他是任命的代理厂长，上来也搞不定。后来老厂长发火，非让他接任不可，万隆索性请假一个月，用这段时间他要翻新房子。

这一年7月，就在他修房子时，800多名职工几乎将全票投给了他。

上台之后，万隆立刻展示霹雳手段，把所有副厂长都换掉了。市长拍着他的肩膀说：老万啊，这些厂长你不能都换完了。

直到如今，你走进双汇老家属区，一些年龄大的工人谈起万隆，对他的一个评价就是“手硬”，想到做到，绝不容情，后来和他一起创业的副总都让他亲手拿掉过几个。

可在计划经济年代，肉联厂油水大，偷肉的人特别多，一头猪能偷出去三分之一。万隆曾在大会拍桌子，即使如此，还有人偷，只是过去大摇大摆，如今小心翼翼。有人把肉装在雨靴里，女工更有创意，把肉裹在衣服里，假装孕妇。万隆索性每天下班时站在大门口检查。他曾经一次开过15个人，小小的漯河为之震动。公安局长都来找他：老万，你一次开除这么多人，要和我打个招呼啊。

没几天，万隆连一位重要市领导的侄女也开除了，这一次，他提前和这位市领导打了招呼，告诉对方：你这个侄女不好好干，当仓库保管员把东西都卖了，装进了自己腰包。该领导比较开明，让他“该咋办咋办”。

他并非有勇无谋，市里曾想给肉联厂派几个干部过来，万隆一口答应，谁来都欢迎，但有个前提，无论哪一级干部来了都要先下车间，做调度，做好了再做车间主任、副厂长。干部们以为是镀镀金，走个过场，可万隆不是这么想的，他顺水推舟，假戏真唱。上面派来的干部们到车间后白班夜班都要上，三天下来对方就自动走人了。

他本来就强悍的性格获得了强化——因为他不敢软，已经得罪了太多人，要是没有把企业搞好，他的下场比谁都惨。

上任第二年，他搞议价猪收购，每斤猪价格比统购价上浮三分钱，还把广告贴在四周城镇，这一下把远近猪源都吸引来了，肉联厂人欢猪叫，此刻，省里传来消息，说他私抬物价，搞乱了市场，让他本人去省里汇报。

当地作家陈解民在一篇题为《壮志行》的报告文学中记录了当时“三堂会审”的场面。领导们见了他气就不打一处来，万隆体现出了自己的智慧，不等别人开口，他先汇报成绩：每年8月份都是生产淡季，工厂停产，工人放假，光工资和各项费用开支就十八九万，而搞议价猪收购之后，这一年8月企业净盈利两万。

有的领导依然不满，提醒万隆，“这件事应该先打个招呼，等等上面的精神再说。”

万隆反将一军：如果你们上级不准搞，可以发个文件，企业发生的亏损均由省公司负责，我现在就停下来。这一下，领导也无话可说，允许他搞议价猪收购试点。

当年冬天，中央宣布价格改革，物价随之上涨。当地某管理部门给肉联厂下达通知，计划储备1500吨猪肉，不经批准，一吨也不能调出。

领导意图是囤积白条猪，春节时抛出卖个高价。万隆根据调研自己得出结论，如果不能及时外销，春节后猪肉价格将大跌。他表面上没有反抗，猪肉塞满了冷库时，恰好气温骤升。他礼貌地将主管领导请来“视察存储任务完成情况”。外面阳光普照，里面猪肉堆积如山，领导也发现，这样下去不到春节猪肉就会变质，主动提出尽快把猪肉处理掉。

其实万隆早有准备，他只用四天就把1000吨冻肉送到客户手中，春节之后，生猪价格果然大跌。

03

在数个重要关头，万隆都曾逆流而上，他认定中国将进入一个由市场决定的时代，自己必须狂奔才能赶上节奏。

国内卖猪难时，他壮着胆子投资分割肉车间，获得出口资格，接下了出口苏联的分割肉订单。苏联解体后，企业失去出口市场，万隆焦虑极了。有一次他坐火车，看见对面旅客吃火腿肠，那时这还是个新鲜玩意儿，回到工厂后他就要上马这个项目。

该项目投资高达1600万，等于押上几年来积攒下的身家，而且国内已有春都、双鸽等品牌，万隆从日本、德国、瑞士、丹麦、奥地利买来世界一流的自动化设备，并把质检员权力提高到了厂长之上。

这才有了今天的双汇火腿肠，1992年“双汇”火腿肠订货现场，当场签了8000吨订货合同。这一年万隆52岁，也就是他让长子出局的年龄，硬气如他，居然落了几滴泪，其中甘苦可想而知。

到1990年代中期，双汇的名气已经比漯河还响，漯河每年春节晚会双汇都是大赞助商，有一次艺术团给双汇写了个节目，按照万隆要求，各种地方戏曲都来一点，最后还加了段他在国外考察时看到的迪斯科。节目总长达到26分钟，主办方不同意，要求把这个不土不洋的尾巴剪掉。万隆说可以：俺节目不上，今年也不掏钱了。最后这个节目还是原样搬上台。

结果正到跳迪斯科时，伴奏带断了，没有音响，现场陷入尴尬的沉默。领舞的小姑娘喊着一、二、三、四，愣是把舞跳完了。

屠宰与肉制品，很容易产生腐败与权力寻租，早期屠宰办与屠宰厂，往往就是“一套班子，两块牌子”。双汇扩张中收购了一些地方肉联厂，触动了很多人的利益。

1997年双汇兼并了某市的肉联厂，当地农民多次堵塞工厂排水道，车间都让水淹没。冲突愈演愈烈。以致双汇的谈判代表曾让不明身份人员扣押起来，打得鼻青脸肿，不准吃饭、喝水、上厕所，万隆彻夜未眠，手机打光了几块电池，终于在夜里10点多钟才解救出“人质”。

04

万隆如此拼命，以至于很多人都忘记了，双汇当时其实还是国有企业，100%的股权都由漯河市国资委持有。管理层经过与政府部门多年的交流，双方获得了微妙的平衡。

双汇是万隆的王国，同时，国有股东也能得到相应的回报，双汇提供了漯河税收的50%以上。但是，随着公司的发展，不可避免要触及改革中最核心、最隐秘也最惊心动魄的部分—产权。

2005年双汇营收已冲到200多亿，万隆提出的新目标是实现“十一五”末期(2010年)肉制品产量进入世界前三强，销售收入达到500亿元。高管开始经常问他这样一个问题：老板，你说咱们天天这样是给谁干的？

这一年，他65岁，理论上，是国有企业负责人退休的最高年龄，3月份，双汇国有产权在北交所挂牌，各路资本蜂拥而至。

漯河市政府与双汇几乎和JP摩根、华平、香港恒隆、黑石、美国国际集团、新加坡淡马锡等投资集团，以及中粮等国内外数家实业企业都谈了一圈。

万隆读书不多，但他善于读人，他在和“高手过招”中掌握了资本市场游戏规则。

笑到最后的是高盛和鼎晖，公开挂牌三个月后，双汇和双汇发展接连转卖给由美国高盛和鼎晖中国合资的香港罗特克斯有限公司。罗特克斯先收购了海宇投资所持的双汇发展25%法人股；七天后，再度收购漯河市国资委所持双汇集团100%股权，并由此间接获得双汇发展另外35.715%的法人股。

漯河市政府拿到了20多亿真金白银，从1984年到2005年21年间，国有产权累计收益达27.6亿元，增值414倍，万隆也赎身成功。

自2005年后，双汇积蓄的能量就开始爆发，万隆引进了经理人360度评价体系，他还对此进行了自己的发挥：每年中层以上干部都要公开述职，几百人要讲20多天，万隆全程参加。

干部述职时，旁边放着计时器，每人十分钟，面前有三块屏幕，一块显示述职者的职责，一块显示业绩，一块显示问题。问题不能回避，而且要针对新一年的思路谈。他抓住一个点，会问得很深，再加上他熟悉每一业务环节。在他面前汇报的人经常冬天也满头大汗。

其实2005年后的改制并未经全功，2010年11月29日，双汇发展终于连发18个公告，公布了一揽子资产重组方案。此方案最重要的两大信息是：主业资产将整体注入上市公司，并首次明确双汇管理层对公司的实际控制权。

股权改制漫长而复杂，在此不做详述，参与改制的投资者评价他：老万看起来倔，其实张弛有度，收放自如。就在双汇由国企变民企，民企变外资，外资又要整体上市，而且即将完成之际，双汇爆发了震惊全国的瘦肉精事件。这是他创业以来遭遇的第一次全国性舆论危机。

05

2011年，在“315”这个敏感的日子，双汇成为主角。据中央电视台报道，含有“瘦肉精”的生猪，流入了双汇一个分公司。对食品加工企业而言，安全是最不能碰触的高压线，一旦碰上，实力再雄厚的企业，多年心血也可能瞬间灰飞烟灭。

瘦肉精是行业普遍问题，但双汇作为行业领袖，必须要接受更为严苛的考量，他要超越行业平均标准，完成自我救赎。类似痛苦，那段时期郭台铭、牛根生、张茵、王石等企业家都曾面对。

这是代价沉重的提醒：超大型企业所面对的系统环境与当年在市场上杀出重围时完全不同，它们和政府、媒体、公众、竞争对手、投资者的交集越来越多。其中最重要的，就是如何面对日渐成熟的消费者。

当时双汇发展股价暴跌，销售额每天损失一个亿，从3月16日开始停牌。各地双汇零售店无人光顾，连在漯河的店面也门庭冷落。

这是我第一次见到万隆，当时他正在双汇大厦门前散步，戴一顶黑色毛线帽子，穿黑色皮夹克，倒剪双手，缓缓而行，背影中残留着壮年时的健硕。这个习惯，他已坚持了十几年，每天早、中、晚饭后，每次二十分钟。不过，他很难完整享用这段时间，总有人凑过来陪他走一段，做简短汇报。

当天散步后，他召开了千人大会，公开鞠躬道歉。有人现场问到接班人问题，他打起了太极，说自己早就想退休了，“按照国家的规定不是60岁退休吗？可当初在双汇重组时，几个市委常委还在讲‘卖双汇不能卖老万’，可见领导对我的要求。”“什么时间退，我们的股东，今天也都在，你们回去商量商量，只要需要我退我马上就退了。”

第二天，我到了他的办公室，万洪建后来就和他在这里发生了冲突。办公室墙上挂着幅油画，油画上的他扛着一根高尔夫球杆，嘴角挂着专业选手的微笑。办公室一角放着微型高尔夫练习场，另一角放着跑步机。其实他根本不会打高尔夫球，那架跑步机也落满了灰尘，他真正喜欢的，是桌上的一排小猪模型。

万隆承认“这确实是生死攸关的考验。”“我们过去做几十亿的企业，现在做到500亿、600亿，管理思路还用老一套，显然不行。”。

06

2013年11月，我在香港环球贸易广场76层再次看到这个秃顶老人，他戴了一条印满小猪的领带。从76层俯瞰，可以看到渡海货轮穿梭于朝阳洒落的维多利亚港。此刻万隆的心情，已与两年前完全不同，他刚刚已完成了一次轰动全球的交易。

这一年9月26日，双汇国际耗资71亿美元完成对全球最大猪肉加工商及生猪养殖商史密斯菲尔德的收购。前者以每股34美元支付大约47.2亿美元现金获得了后者全部流通股，并承担后者24亿美元债务。若将交易费用都计算在内，双汇国际为此共付出了75亿美元左右的代价。

万宏建后来在曝料中，谈到和万隆矛盾爆发的原因之一是他提出“美式产品已被市场证实不是正确的方向，可以抛开不理”，指的就是收购史密斯菲尔德后，万隆为了使美国公司和双汇业务更加紧密，斥资超过8亿元在郑州建了一个美式工厂，主要生产三类产品：火腿、香肠和培根。万宏建称“由于工厂生产成本太高，而且这类产品在中国市场未被广泛接受，每年都有1-2亿元的亏损。”他之前曾离开过一次双汇，也与反对这次收购有关。

但是，万宏建此说法其实是“后见之明”。早在2006年，万隆就已不甘做一个地方国企龙头，他这一年就提出了国际化构想，彼时双汇自身不具备这个能力，也没有找到合适的标的。

2011年瘦肉精事件爆发，更是让万隆感受到了必须“再上一个台阶”。当时中国猪肉消费差不多占到全球一半市场，虽然市场还在不断成长，产业集中度也可以再提高，但从一些具体条件来看，仅仅依靠国内资源来支撑发展，肯定后劲不足。

双汇的团队判断，就食品安全、产业链条、成本竞争力、工业化程度等方面而论，中国和发达国家比较，特别是美国这样的农业大国，还有很大差距。从2010年到2013年，中国过去三年活猪平均价格是美国的1.7倍左右。

另外，这也与资本退出的通道有关。双汇发展与双汇集团因涉及同业竞争、关联交易关系曾饱受非议，还两度上演过基金经理逼宫双汇整体上市的事件。2010年前后亦有人猜测，为便于私募股权基金退出，双汇集团优质资产很可能利用双汇国际为平台在香港上市，后来此方案并未成型，但双汇集团最终与史密斯菲尔德重组，整合为万洲国际，并推动万洲国际在2014年8月完成香港IPO，成功募集152亿港元。

从2011年开始，双汇在鼎晖帮助下，先后考察了100多个海外项目，并在2012年接触到史密斯菲尔德。

本次收购案，是产业资本与金融资本的双重游戏，仅用4个月就完成了中国食品企业迄今为止最大的海外并购，而且短时间内获得42亿美元的银团贷款融资。之后再重组整合万洲国际港股上市，堪称中国PE投资史上教科书级的经典案例。交易本身自然超过万隆自身的能力边界，可此人强悍却不封闭，一直善用外力，找到双汇第二增长曲线。

这次收购后，双汇从单一的猪肉加工商，转变为全球最大的、上下游产业链完备的肉类企业，借助史密斯菲尔德打入国际市场，实现品牌全球化、公司国际化。从数据可以看出，通过产业链上下游一体化和经营效率提升，万洲国际成本结构实现优化，毛利率从收购前10%提高至收购后的21.6%。

从收购后2013年9月到2016年，万洲国际有息负债从80亿美元逐步下降到29亿美元，杠杆率从274%逐步下降到41%。

07

要评价这场大收购的成败，不能只看一个时间切片，现在还远未到下终极判断的时候。万氏父子的真正矛盾，可能也并不仅在于业务分歧。万宏建的另一段话可能更接近内心的真实抱怨：

我跟我爸没有权力斗争，跟着他工作三十多年了。我其实一直在小心翼翼夹着尾巴做人，如果要跟他权力斗争的话，我从10年前就应该开始，一是培养自己的人，二是蓄意奉承他，我了解他，肯定能让他很高兴。

我拿什么和他进行权力斗争呢？我没有任何资本、力量、可以借用的第三方势力，来跟他进行斗争。我没有在公司里提拔过一个人，也没有权力去决定任何人的工资待遇，这里面根本不会有什么权力斗争，不是一个级别的，不是一个档次的。

万隆一面希望建立更加体系化的制度，让双汇不依靠他个人权威运转，另一方面他又主张强人管理。当一个强势领导者角色与强势父权角色叠加，他难免会与儿子发生冲突。

过去十年中，万隆并没有像美的何享健一样，培养起职业经理人，将家族的利益退回到资本层面，万洲国际虽然是国际化的公司，可公司实业部分的运转，还高度依赖万氏家族。

与万宏伟，也有过几次交流，他内敛，务实，对自己的角色有清晰的认知，相比万宏建，他之前距离公司也较远。现在他已走上前台，不知是否做好了准备。

万隆曾战胜过无数对手，但在最后一个对手面前也难免偶有惶恐，这个对手就是时间。

参考文章

1.《本刊独家揭秘双汇海外大收购真经：“双猪汇”》，中国企业家杂志，采访：关雪菁 何伊凡 孙欣，作者：何伊凡，编辑：杜亮

2.《双汇董事长万隆：战斗仍在持续》，中国企业家杂志，作者：林默 昝慧昉 赵芃 伏昕，编辑：何伊凡

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