这些因素直接影响到工程项目盈亏

近年来，建筑业在国民经济中的比重不断提高，据统计，2020年建筑业增加值占GDP的比重达到7.2%，建筑业支柱产业作用不断增强，从建筑大国迈向建筑强国，但同时随着建筑业竞争白热化的到来，越来越多的建筑企业工程项目亏损严重，企业难以存活。导致工程项目亏损的原因有很多，遏制亏损是每个建筑企业的迫切任务，中建富邦根据40多年的建筑经验为大家总结以下最主要的因素。

一、无成本控制管理

绝大部分亏损的工程项目，根本没有成本控制的总目标，有的虽有但却没有严格执行，形同虚设，因而使项目成本处于失控状态。

成本管理粗放，浪费现象惊人，长明灯、长流水和随便跑的工程车、指挥车，以及建材被盗，砂、石、料、水泥浪费，对严谨管理、精打细算，不少人却不以为然。

二、分包工程存在漏洞

对劳务分包队伍，按照完成的工程任务计发工资，但没有实行严格的定额发料制度，从而导致劳务分包队伍随意使用材料，造成材料超支；对分包队伍施工的部分工序的工程数量存在重复计价现象，导致多拨工程款，最后形成亏损。

大量使用分包队伍，导致超拨款、分包队伍欠款等现象不断发生，最后形成损失；多个外部单位挂靠，仅象征性地向挂靠单位收取一点管理费，最后挂靠单位一走了之，而所有的善后费用全部由被挂靠的项目部承担，形成巨额损失。

三、材料、配件制度不全

超额采购 购买材料、配件无计划的现象比比皆是，采购材料非常随意，超定额购买习以为常，采购数量的多少全在于项目长甚至是材料员，其结果必然是材料的积压、超支。

人为操纵价格 在材料采购阶段，价格偏高和部分材料的质量达不到标准，是工程项目亏损的又一个因素。材料的价格千变万化，无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息，加上建材商利用回扣、好处费等吸引采购人员，从而使项目难以购买到价格相对合理的材料，提高了工程项目的材料成本。

质量不达标 再者由于部分采购人员对材料的质量标准知之甚少，购买了一些达不到质量标准的材料，使得实际消耗的材料数量增加，造成成本超支。

那么建筑企业应该如何治亏？中建富邦认为，先要治本，赢在过程，工程管理是创造效益的源头，掌握好工程管理，就为创效做好了保证。

一要做好工程前期管理工作。要做好工程项目前期策划，组织好对工程进展成本测算，对利润进展合理预报，用预算成本掌握实际成本，最终实现利润合理化，优择分包队伍，获得当地政府的支持，做好施行性施工组织设计。

二要做好工程管理构造设计。施工工程构造设置应坚持扁平化、垂直化管理。依据工程特点、难易程度、规模大小、时间长短等因素来考虑。

三要做好人员选择。选好一个工程经理可以扭亏为盈，配置一个好的工程班子，要充分考虑其年龄构造、学问构造、专业构造等综合因素，做到优势互补拾遗补缺、整体优化。

四要做好管理体系运行。以工程工程为根本对象，建立一个相对独立又符合本工程特点的完善管理体系。

五要做好施工过程管理。根据合同要求和企业战略施行目的的角度，编制涵盖质量、平安、工期、资金、科技、文明施工、创优等内容的工程管理策划，明确工程施工过程中的重点、难点、盈利点及工程的主要风险点。

项目的总体筹划一直是大多中小建筑企业的难题，很多企业并不能做到具体全面，针对目前建筑企业所存在的各种困难和痛点问题，中建富邦会根据整个工程项目的规模和特点，施工工期，结合现场实际情况，在满足业主合同中关于工程安全、质量、进度、环保、文明施工的要求的前提下，选派经验丰富的项目管理和专家、技术人员，对项目的合理规划、专业管理、风险控制等合理的进行施工管理组织，高效的完成业主要求目标。