机器人公司的护城河是对所服务行业的深刻认知｜泰合观点

文|泰合资本，作者|马晔赟，泰合资本副总裁

机器人正以越来越快的速度渗透我们的生活——餐厅里传送菜肴、楼宇里提供服务、仓库中搬运货物、实验室里执行精细操作……

资本市场的热度亦水涨船高。据泰合资本统计，2021年以来机器人赛道总计完成174轮次的融资。除未披露融资额的轮次外，单笔金额在亿元以上的便有57起、合计超过150亿元。泰合资本参与服务的机器人客户覆盖商用服务、仓储、工业、医疗、生命科学等多个细分赛道，陪伴普渡科技、极智嘉Geek+、梅卡曼德、优艾智合等头部项目完成多轮融资。目前，估值突破50亿元的机器人头部公司中，有近一半是泰合服务的客户。

在长期服务头部客户的过程中，我们见证了新一波机器人投资热潮的兴起，也见证了许多公司建立核心竞争力、迅速成长为细分领域头部选手的完整过程。

本文希望探讨的是，究竟什么才是机器人公司构筑“护城河”的关键，希望能破除一些“凡遇机器人公司，只问技术壁垒”的迷思。以下是泰合团队基于行业研究与交易经验的深度观察，与你分享。

本文核心观点：

• 对机器人公司而言，“技术壁垒”并非核心，作为典型的机械工程学，机器人行业在大多数情况下不存在绝密的技术原理；
• 真正稳固的护城河，来自行业认知、成本优势与产品矩阵；
• 掌握行业认知是最重要的，深刻的行业认知来自于企业扎根场景、不断积累数据的过程；
• 抓住时间窗口、快速起量，公司就有机会实现成本优势；
• 机器人是用于生产服务的工具，为了抵御下游客户的周期性风险，机器人公司应当选好赛道，并不断完善产品矩阵；
• 未来的头部机器人公司，应当从“设备供应商”，转型为“解决方案与服务提供商”。

“你们公司的技术壁垒是什么？”

如果要评选一个“机器人赛道投资人最关注问题”的榜单，这无疑是排名第一的问题。这个问题常常出现在机器人公司实际的路演场景中，创始人常常需要向投资人反复阐释：我们公司的技术壁垒是什么、在哪里、有多高？

技术壁垒，意味着公司占据了某个方向上的技术优势，且这种优势很难被同行轻易超越。一个拥有强大技术壁垒的公司，更容易占据行业里的领先地位。因此，投资人尤其关心公司在技术上的领先，并将此作为投资依据。

但在回答这个问题之前，我们不妨再次思考问题本身：对机器人公司来说，技术上的壁垒是最关键的吗？

技术是机器人公司的护城河吗？

泰合认为，对机器人公司来说，技术本身并不能构成足够宽阔的护城河。

不可否认的是，技术是每一家科技公司的立身之本。但机器人，不是一个单纯依赖高科技的行业，而是非常典型的机械工程学，在上个世纪便已实现了长达数十年的不断发展。在这样一个行业中，极少有绝密的技术原理或技术路径，即很少存在“A公司知道，而B公司不知道”的原理或技术。

如果一家公司拥有独门技术、且受到专利的严格保护，那么它将成为行业中绝对垄断性的公司。比如美国知名医疗机器人公司直觉外科（Intuitive Surgical），公司在2003年收购了当时最大的竞争对手Computer Motion，从此成为手术机器人细分行业的绝对霸主，凭借4000余项专利彻底垄断了市场。

但据我们观察，机器人行业中绝大多数成熟的细分市场或是多巨头垄断，或是分散竞争，极少存在类似直觉外科那样的绝对垄断。以大家熟悉的多关节机器人市场为例：赛道内玩家众多，既有外资巨头发那科、ABB、安川等，也有像埃斯顿这样的国内本土机器人企业，埃斯顿在经历十余年的发展后也基本掌握了核心技术，进而在市场上不断斩获订单。

这就说明，技术原理本身并不能构成坚实的壁垒，技术上的暂时领先不意味着持续的商业成功，后来者一样可以在市场中分得一杯羹。

与其说技术是机器人公司的“护城河”，不如说它是“垫脚石”更为准确。以多关节机器人行业的世界龙头发那科为例：

技术能够实现显著领先的产品性能。在20KG以下的负载场景中，发那科的焊接机器人能实现业内最大的覆盖范围、最高的重复定位精度，在性能和效率方面比国内一线厂商高出50%左右；

 技术还能帮助公司降低生产成本。发那科从工业机器人最底层的技术数控系统起家，技术全面，能够从底层出发优化产品设计。和同行相比，发那科在核心零部件自研方面投入得最多、最全面，也因此拥有了5%-10%的毛利领先优势。反观国内许多系统集成式的机器人公司，盈利性普遍较差，且受制于上游元器件价格与供给的波动。

 可以说，有了技术这块垫脚石以后，公司才有了迈入头部行列的可能性。技术能确保公司产品的领先性、确保实现规模生产与研发协同，同时，产品的持续落地和迭代也能反哺技术。

什么才是“真”护城河？

那么，既然技术不是帮助机器人公司占据行业龙头地位的最关键要素，那什么才能成为机器人公司真正的护城河？

泰合在观察、接触市场上绝大部分机器人公司后，认为最重要的护城河是——对所服务行业的深刻认知。

如前文所言，机器人行业中极少存在“人无我有”的核心技术，那么公司自身的壁垒就来自于“人有我优”的部分。在这一部分里，最重要的是公司积累的行业认知，包括场景理解和数据积累两部分。

场景

机器人的应用是在一个个具体场景里的，它们可能出现在餐厅、写字楼宇、仓库、医院、实验室……在餐厅里要注意避开人、在仓库里主要负责搬运货，场景与场景之间有着千差万别，只有深刻理解场景的痛点、需求和标准，才能够将技术有效落地。

数据

随着智能感知技术及AI算法的引入，机器人公司开始对场景中的海量数据做捕捉、分析和理解，进而训练、控制、优化算法，这逐渐成为决定机器人性能与效率的关键因素之一。因此，深入行业与场景、积累数据与认知，对新一代机器人公司来说尤为重要。

让我们用两个例子来具体解释行业认知的价值和难度：

比如中国领先的生命科学自动化公司镁伽机器人，他们的业务是提供自动化的实验室产品及服务。这就是一个很特殊的场景：机器人要应对各类型的生化反应，在保证精度、节拍之外，还要能够耐受高腐蚀性气体、耐受UV照射灭菌等等。

为了让产品满足上述诸多要求，镁伽需要在场景中反复进行测试：比如由于挥发性不同，对同样需要“5ml样品”的实验来说，不同实验液体的提取量就不一样，需要机器人根据不同的液体做出不同的判断。镁伽的最终解决方法是用传感器首先检测液体情况，然后再按照此前积累的行业数据推理做自动挥发计算；再比如由于实验室环境特殊，机器人涂层材料需要满足规定的洁净度，镁伽花了两年时间找到了符合要求的涂层材料，保证了GMP（良好生产规范 ，Good manufacturing practice）要求的最高D级标准。

除了硬件设备之外，行业认知也体现在软件和算法上。配合实验室的特殊场景需求，镁伽开发出了自动化实验系统MegaFluent，其算法可以辅助实验数据分析、实验过程优化，进而提高实验效率。因此，基于场景数据，不断迭代系统算法、提高易用性，这些在环境中反复训练、测试出来的行业认知，就成为了镁伽机器人更高的竞争壁垒。

普渡科技是另一个有趣的例子。普渡在商用场景提供移动配送服务，最重要的一个场景就是餐饮——这是商用中最高维、最难攻克的场景。由于用餐高峰时期餐厅人员密集、每个餐厅的动线及通道情况不同，导致餐厅场景极度非标，环境熵复杂度达到11.5，远远高于工厂环境。

在动态复杂的环境中怎么分配传送路线？如何在遇到不同障碍物时做出正确反应？承托液体过坎的时候怎么样才能不洒出来？这都是非常细节且现实的问题。

普渡同样深入场景做了大量测试，使用大量场景数据去训练算法——积累的数据越多，算法的性能和效果才会越好。为了防止液体过坎洒出，普渡还开创性地将汽车上的悬挂系统应用到自身的产品里，实现了极高的平稳性，能够做到承托液体菜品平稳过坎、不洒出。

深刻的行业认知便是来自于企业扎根场景、不断积累数据的过程。而这些看似微小的调整，背后是客户体验的极大改善。唯有充分理解自己选择的场景，才有可能建立起机器人企业真正的护城河。

增强竞争优势的两大杀手锏

行业认知的优势是由经验带来的，经验则是时间和量的产物，量变不断累积，最终将带来质的变化。在行业认知的基础之上，我们认为还有两点，是机器人企业在市场竞争中立于不败之地的杀手锏。

一、抢占时间窗口，建立成本优势

能否抓住时间窗口期，利用先发优势，快速抢占市场、扩大规模，是企业建立成本优势的关键。

我们观察到，在某种新技术初涌现的阶段，更早掌握技术、建立起行业认知的企业，就能建立起更大的成本优势，当后发的竞争对手进入这个赛道时便会更忌惮。以AMR（自主移动机器人）领域为例，极智嘉Geek+和普渡都在建立行业认知优势的基础上、迅速做大了规模，成为各自细分行业内最快实现出货量过万台的公司，进而形成了上游采购优势，降低了BOM成本（Bill of Materials，即根据BOM中每个自制件或外购件的成本来确定最终产品的成本）。

这样一来，公司就在“人无我有，人有我优”的基础上，进一步实现了“人优我廉”，能给客户提供更具价格竞争力的优质服务。

当然，起量的规模效应所带来BOM成本下降，只是成本优势的一部分。在量的基础上，公司可以做零部件的整合及研发，这个过程能够进一步实现通用性、标准化和模块化，对企业来说具有更强的经济效应。有了规模，企业就可以不断向上游核心零部件延伸，增强对供应链的把控。这样一方面可以保证产品品质的一致性，另一方面也可以实现更好的成本管控。

二、完善产品矩阵，成为抗周期的企业

对客户企业来讲，机器人是用于生产服务的工具，与客户的资本开支有关，因此机器人行业具有一定的周期性。如果客户所在的行业处于快速发展期，那么这段时间机器人公司的出货量也会大大提升；相应地，如果客户所在的行业增速放缓，机器人公司的营收可能也会受到影响。

为了抵御这种周期性，拥有通用性底层技术的头部机器人公司应该持续研发出不同的产品，它们将适用于不同场景、拥有不同功能。一个拥有完善产品矩阵的公司，能依靠不断的增长来抵御周期。

比如梅卡曼德机器人，利用3D视觉技术在视觉定位领域快速占据领先地位，随后马不停蹄地切入了视觉检测领域，给公司打开了更广阔的市场；珞石机器人也是一样，在小六轴市场建立起口碑与品牌后，成功研发出新一代柔性力控机器人并实现量产——新的产品可以用在一般工业、商业和医疗场景。

丰富的产品不仅能让公司拥有更大的市场空间，也能增强公司抵抗下游周期的能力。

当然，选赛道也很重要。我们建议机器人公司优选市场规模大、增长快、认知要求高的下游行业作为切口，比如当下的商用、锂电、半导体等领域。这样的下游行业，可以帮助机器人公司快速放量、形成成本优势，同时积累行业认知、迭代技术再向外拓展。

“第二曲线”在哪里？

可以想象，在头部公司建立起护城河后，行业竞争格局会逐渐清晰，整个行业的增长情况与利润率都会趋于稳定。在这种格局明确的情况下，头部公司如何描画第二增长曲线，是未来区分“强大公司”与“伟大公司”的关键。

泰合认为，从一个纯粹的“设备供应商”，过渡到“解决方案与服务提供商”，将是机器人企业转型升级的有效路径。这样一来，其商业模式也会从设备/项目的一次性收费模式，转变为服务的经常性收费模式，大幅度提高客户的留存和黏性。

事实上，已经有很多公司开始朝这个方向进发了：

极智嘉Geek+，通过不同类型电商客户场景的数据积累，沉淀了丰富的仓库运营经验，如今不仅能智能化地给单个客户提供库存优化方案，还能提供高效全托管的代管代发服务；优艾智合，智能巡检系统，能够帮助客户做风险预警；镁伽机器人，自建了全自动化的鲲鹏实验室，目前已可以直接对外提供实验服务。把时间线拉得更长一些，这些不同细分领域的头部公司，都有望成为各自领域的“AWS”。

它们将通过软硬件一体的解决方案切入某个垂直领域，能够获取全行业的数据。它们不仅懂得不同客户的痛点，还能“量体裁衣”式地提供不同的解决方案，最终将成为独立的、具有全面功能的、通用性强的智能化服务平台。

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