艾兰得全资收购加拿大领先OTC生产商，深化全球营养健康布局

【猎云网上海】10月8日报道

9月30日，全球领先的营养健康解决方案服务商艾兰得健康控股有限公司宣布，已完成对加拿大OTC制造商Vita Health Products Inc.的全资收购，这意味着艾兰得在加码巩固VMS市场领先地位的同时，进军更为广阔的OTC市场。

自此，艾兰得初步完成在中、美、英、加、德、荷等全球主要区域市场的第一阶段布局，为在全球营养品供应链推行独特的分布式订单生产创造了条件，即围绕全球核心客户的销售策略，基于成本、敏捷响应原则，提供全球统一品质、统一配方、就近交付的供应链管理服务。

对于这次收购，艾兰得董事长常亮认为，这是艾兰得在迈向“全球营养健康产业创领者”征途上的重要里程碑。

猎云网：这次对Vita的全资收购意味着艾兰得的业务板块从VMS市场拓展到OTC市场，您如何看待这次里程碑式的收购？

常亮：Vita是艾兰得供应链国际化及业务多元化再拓展的重要支点之一。收购完成后，艾兰得的业务范围从目前的VMS领域扩张到更有前景的OTC领域，成为加拿大乃至北美OTC市场最有力的竞争者，进一步完善和巩固艾兰得在英语系发达国家营养健康品市场的领先地位。

艾兰得的愿景和使命，是成为全球营养健康产业的引领者。营养健康产业从覆盖范围来看，包括的范围较为广泛，如营养品、OTC、功能性食品、健康食品等。

Vita是加拿大领先的非处方药（OTC）生产商，占据了加拿大OTC供应链制造领域近30%的份额，能够为客户提供镇痛、咳嗽、感冒、过敏类等70多个OTC产品组合。Vita也是加拿大重要的VMS制造商之一，主要客户涵盖了加拿大的主流渠道商。

Vita的VMS业务与艾兰得现有业务布局具有很强的协同效应，在中美英供应链团队的支持下，其在加拿大VMS市场的综合竞争力必将显著提升。而Vita具备的小批量多品种生产能力，也将为艾兰得美国供应链提供柔性化的产能补充，提高美国市场的订单响应能力和交付能力。

猎云网：艾兰得从2010年进军国际市场伊始，也开始了全球化的并购行为。回首这国际化的11年，您如何评价艾兰得的国际化进程？未来艾兰得在国际化进程中还有哪些战略规划？

常亮：过去十年来，艾兰得依托10余起海外并购，打通全球营养品的生产、研发和销售全产业链战略布局，不断扩大在全球营养品制造领域的市场份额，在中、美、欧三地拥有10个世界级营养品生产基地和3个国际研发中心，海内外员工超过4500人，拥有行业内独一无二的营养品供应链全球布局优势。

“守有进，退有根”，是艾兰得的发展理念。关于未来布局，我一直坚信国际化是与国内本土化是不可分割的。未来我们会加大中国区业务市场布局，把在过去十多年国际化过程中建立起来的经验运用到中国市场上，进一步加大在中国市场的投资和业务整合，加速提升业务增长，尤其是利用海外供应链所形成的强大产品研发、运营效率优势等，打通跨境电商为中国消费者提供更多、更快、更高品质的营养健康产品及服务，助力“健康中国2030”建设。

国际化与本土化又是相辅相成的。中国既是快速增长的数字化市场，也是快速增长的消费市场，本土化会从数字化、智能化等方面进一步赋能艾兰得的国际化。未来在中国市场取得较大进展的同时，我们将继续国际化的步伐。秉承着我们的愿景和使命，人在哪里、市场就在哪里。“一带一路”国家和地区是机会，经济和人口增长较快的国家和地区，如澳洲、中东欧，甚至非洲市场，艾兰得也有机会进行布局。当然，饭需一口一口吃，路要一步一步走。

猎云网：在目前全球经济疲软的大环境下，艾兰得并未停止自己国际化的步伐，您如何看待国际营养品市场？您期望艾兰得未来在这个市场中扮演什么样的角色，现在离这个目标还有多远的距离？您认为大概会花多少年能够实现？

常亮：今天的经济疲软是外部宏观环境影响的结果。作为企业，我们要思考艾兰得长期成长最核心的驱动要素是否依然存在。这些驱动要素在疫情肆虐的当下显得尤为突出。第一，全球疫情的影响，让大家对于健康的认知有了快速提升。第二，基于供应链全球化布局，即使在过去非常艰难的两年中，艾兰得由于具有全球资源的协同，也依然能够克服困难，为全球性客户提供产品和服务，这一点很重要。我们坚信，营养品国际化市场机会长期存在，未来的市场机会更大。

所有人都在继续关注全球供应链的机会。虽然受到疫情以及其他原因的影响，但全球供应链出现的困难和挑战终究会过去，越是在当下这种情况下，越坚信我们整体布局的正确性。艾兰得全球化的布局不会停止，这也是我们给产业创造新的信心。

我们希望艾兰得成为全球营养健康产业创领者，这个过程大概需要20年。前10年，我们完成了市场化的布局，后10年希望通过技术创新、产品研发、品牌建设去服务消费者。在全球化过程中，如何让全球消费者更便捷地享受艾兰得全球化布局所提供的整体协同效应，不仅是产品，还涉及文化融合、技术协同、资源协同等，艾兰得还需要10年左右的时间。如何真正成为全球化布局、全球化管理、全球化服务的公司，这是艾兰得在第二个10年需要认真思考和面对的问题。

猎云网：作为一家国际化公司，艾兰得对所并购企业进行管理文化融合方面，面临了哪些挑战？是否有经验可分享？

常亮：艾兰得在全球化过程中，的确遇到一些挑战，但也有很多的经验积累。在管理文化融合方面，我们的关键词是“家文化”。“家”是世界共通的语言，无论在美国还是在英国，员工都可以很好地理解。中国人对于“家庭”的理解，是大家为了一个共同的目标，相互信任、相互关爱、相互支持。“家”这个概念，无论是消费者还是员工，大家的接受认可度都比较高。昨天，Vita公司员工给我写邮件，听说艾兰得的管理文化是家文化后特别高兴，说这样他们就安心了。这意味着西方很多企业虽然与我们有着不同的思维逻辑，但安全、被信任这些基本感受是一致的。

艾兰得来自中国。在全球对中国企业及其文化价值观认知尚不充分的情况下，我们在语言、表达方式方面需要进一步提高。随着艾兰得持续的“走出去”，未来，艾兰得将被更多的人所认知，他们知道我们的文化是包容的，我们的文明是温暖的。尽管这需要时间来打造，但艾兰得的家文化会一直倡导下去。