南微医学冷德嵘：破局、布局、入局，医疗器械下半场怎么走？

医疗器械从人类最初阶段的石器时代就已出现，发展到现在已经沿着高精尖的方向成为医疗重要工具，在疾病的预防、诊断与治疗中发挥着极其重要的作用。

近年来，随着全球居民生活水平的提高和医疗保健意识的增强，医疗器械产品需求持续增长。相比海外，中国的医疗器械行业进步空间颇大，内卷持续存在。如何破局、布局、入局，出海国际，是业内热议话题。

南微医学科技股份有限公司创立于2000年，经过二十年的发展，南微医学已经从单一的非血管介入产品发展成内镜诊疗、肿瘤消融、OCT（内镜式光学相干断层扫描系统）等三大主要产品体系，也从一个贴牌生产商发展成具备自主研发创新能力的企业。公司生产的内镜产品主要是配合内镜使用的专用诊疗器械，是公司的核心业务，约占公司总营收的90%。

姜慧霞：近期生物医疗方面股价迅速上涨，是否意味着市场回暖？

冷德嵘：作为我们自己来说，企业发展及股价的基本态势一直稳定向好。不过整个医药行业因为受疫情等外界影响，估值较低，目前可能还处于低谷期。

但最近，集采趋于温和，同时国家卫健委发布了《开展财政贴息贷款更新改造医疗设备的通知》，这对于医疗企业行业都是利好。另外，大众对于医疗器械股的潜力也持乐观态度。

姜慧霞：贴息政策下，哪些公司或产品会获益？

冷德嵘：毫无疑问，医疗设备公司获益更大。因为贴息主要对应到够买设备这类的固定资产上，尤其是已经纳入到医院采购预算的产品，获益更多一些。

这对于整个医疗器械行业来说是一个好机会。通过贴息，拉动医疗器械经济增长。对于医院来说，通过贴息用上国产医疗器械，对国货性能及质量会有一个新的认识。如果能进入大型医院，对于国产医疗器械企业来说，未来发展空间更大。

姜慧霞：资本的信心来自哪里？如何吸引资本信心？

冷德嵘：资本市场的信心一部分来自于投资标的。另外，很重要的信心来源便是公司核心产品及服务。能否为客户、患者等带来利益？能否对医保降费带来好处？回答好了这些底层问题，资本的信心自然就会提升。

上述信心来源对于风险投资同样适用。比如，某个领域风口来临，资本加紧布局，同样要考虑产品及服务，至于谁能脱颖而出，还要看自身实力。

如今，资本投资热度不比以前火热，市场增量也不及原来，外加医药集采的抑制，想要吸引资本青睐，不断提升产品质量和服务才是正理。

姜慧霞：当前医疗器械领域内卷严重，新的突破口是什么？

冷德嵘：专注。

南微医学聚焦于微创医疗器械的内镜和肿瘤介入两个细分市场，尤其是内镜细分市场，我们的投入更大。我们专注于力所能及的领域，做大做强，拉开与竞争对手的差距。

当前受疫情等因素，市场增量变小，企业能力正面临考验。第一，在存量市场，如何获得更大的市场占有率。这里考验企业的核心竞争力。第二，是否具备创新、国内外市场开拓等能力？是否能够抬高市场天花板？从中找寻突破口。这些没有捷径，要持续不断地努力。每天进步一点点，假以时日企业优势便会形成。

姜慧霞：南微医学如何构建自身临床转化体系的？

冷德嵘：有人说：“企业是生长出来的，不是规划出来的。”

我们最开始是做非血管支架销售的。在对接医院进行销售时，医生对我们销售的产品提出了很多改进意见。由于我们的供应商提供的产品不能满足客户的需求，我们决定撸起袖子自己干。于是与医生合作，做出新的产品。这样我们就成了制造商。

不只是支架系列产品，我们后面做的消化内镜、呼吸内镜领域的多数产品，都是与一线的医生合作，创造出来的。这也是南微医学的基因和成长烙印。后来我们科创板上市时，提交的材料中就有两项国家科技进步二等奖，这在医疗器械企业中还是比较难得的。这都是我们和临床医生共创的成果。

成立以来，我们和临床就一直保持紧密联系。这不仅因为我们的企业基因，我们的商业模式也要求我们必须与临床紧密协作。

医疗器械领域的商业模式有两种。一种是基于一个技术平台往不同的科室去拓展。另一种是围绕一个科室，不断开发新品满足科室需求，与科室共同发展。前者应用较少，后者则靠深耕属性常被使用。后者要求公司和临床贴近紧密，并一同转化，将临床未被满足的需求转化为产品，丰富产品家族。我司就是围绕专攻一个科室的模式开展业务的。

南微医学开设转化医学部，专门和医生配合开发新产品。虽然转化成本高，但一旦成功，其功效及市场回报是很大的，例如我们的放疗支架、胰腺囊肿支架，还有打破盲区的开创性产品胆道镜，已经是国际领先。这些都是和一线临床医生一起探索出来的，都是我们围绕客户商业模式、与医生紧密协作产出的成果。

我也建议有志企业要专攻一个科室、围绕客户需求开展业务，因为客户的不确定性比研发的不确定性大。我围绕一个客户做20年，我对客户的需求及学科发展的理解就更深刻，开发的产品就更容易贴合客户需求。

如果不围绕一个科室，却想着多点开花、触达几个甚至几十个科室，这样其实每个科室的经济回报都不会多。另一方面，我们的投入也会分散，和单个科室的医生联系也不够紧密，继而对客户的需求理解也不够深入，影响长期发展。

深耕科室学科、充分根挖掘客户需求，依然是好办法。客户就是我们的临床医生或者患者。深耕、扎根在一个赛道，从基层诉求出发，提升硬核实力，才能厚积薄发。

姜慧霞：目前南微医学的产品在行业内有哪些优势？在前沿技术上有哪些想法？

冷德嵘：难为医学目前的优势在消化内镜领域。比如胃肠的检查及治疗，在这方面我们是占优势的。检查设备优势比较大，一方面性价比高，一方面具备创新特色。原来的市场，便宜的产品不好用，好的产品又太贵。基于市场需求，我们创新制造产品，既便宜又好用，满足了未被满足的临床需求。

消化内镜领域是国际品牌的传统领地，国际巨头们具备交叉技术，处于领先地位。基于临床及创新，我们在这方面迎难赶上。而在常规器械上，我们则可以直接与海外对手拼性价比，进入医院，解决客户关切问题。

在前沿技术方面，我们重点放在胆道镜上，试图从根本上解决影像不清晰问题，并通过胆道镜下的活检，取得病理组织做出新标准判断，实现临床价值。

胰腺癌是癌症之王，由于影像技术跟不上，早期病情发现不了，等到发现时已经晚了，病患的生存期缩短。如果我们技术能够前进一步，比如胆道镜直径进一步缩小，有朝一日能够变成一个无创筛查手段，早日发现病情，早日治疗，病患的生存期将会延长，甚至达到根治效果。

我们现在正在这方面努力，不依赖X光，直接从直视的影像下就能实现胆胰的诊断和治疗。

姜慧霞：您如何看待国产替代？国产替代下半场我们要如何走？

冷德嵘：国产替代不代表就是便宜，如果只是便宜而性能不如进口产品，这种替代完全就是一种劣币驱逐良币。这种替代是不可持续的。

所以，我觉得国产替代的最根本还是性价比，不仅要性能好，还要成本低。目前来看，在很多低端耗材方面，凭借高性价比基本已经实现国产替代。紧接着下半场的国产替代，就是高风险、高性能的复杂的产品的替代。比如在手术方面对器械要求高的领域。这对于整个国产企业的质量管控能力提出更高要求。

另外一个问题就是创新的问题。如果创新力不足，产品性能和国际优质产品相比还有明显差距，那么国产替代就是一个伪命题。国产替代不是简单的产品替代，还要在质量、性能等各方面提升。万事俱备了，才能真正赢得市场信誉及口碑，替代问题就迎刃而解了。

如果未能实现国产替代，我们企业要从自身找原因，要向国际同行学习，要静下心来做产品，争取临床医生、采购者、病患等的信任。

当前国家贴息政策是个好机会，此时正是做好质量、服务的好时机。我觉得下半场的话也是为国产替代树立口碑的好机会。这方面我们或许可以借鉴国产电子电器对海外产品的替代。

姜慧霞：您是如何实现产品出海的？对于想要出海的同行有何建议？

冷德嵘：我们进入海外市场，是被国内市场推着往前走的。我们很早就进入到消化内镜行业，但是当时中国消化内镜市场非常小，一线城市大医院在消化内镜方面的接诊病患一日只有几位。这时我们将目光瞄向了海外市场。

出海创新实际上在抬高市场天花板。我们的产品开始频繁出现在国际知名医疗器械展上，并与国际经销商对接，实现合作。

本世纪初，中国制造已经被海外熟知，并成为榜样。当时欧洲同行面临成本压力，就找到我们做OEM。我们和日本、美国的品牌合作，从中学到很多东西，比如产品设计、质量体系建设。做了一段时间的OEM后，我们在2007年的时候建立自己的品牌，组建经销公司并实现直销，一步又一步，走到现在。

发达国家临床技术高，对于医疗器械要求也高，我们更要抓住机会，一旦进入其市场被接受，就要做好品牌和服务，长久地经营下去。

在人才队伍建设方面，我们坚持国际化。既然要做国际化的公司，那么整个公司的文化氛围也要国际化。招进来的员工价值观一致，才能更好开展合作。比如我们的德国公司，便建立了一个容纳五湖四海的团队，大家围绕同一目标——为病人提供更好产品而努力，成效显著。

国际化内还包含本土化，比如开拓美国市场，起用美国的人才，势必会对当地市场、客户需求等更熟悉，更易开展工作。

最后，就是耐心了，有了耐心、韧性，不怕有做不成的事。

姜慧霞：南微医学的经销商体系是如何建设的？

冷德嵘：我们国内的营销渠道及管理是非常有特色的，是矩阵化体系。

国内我们设有11个营销分中心，每个分中心都是全功能团队，在渠道开发、产品、市场、商务、准入等方面都有强大资源，同时总部开设专业部门进行业务指导。横向是每个营销中心，纵向是从总部推进的每个业务口。这样管理团队能够实现最大限度的专业化。

专业化是为经销商服务的，成为其背后支持。经销商在客情及终端服务商比我们有优势，其他方面则交给我们，这样与经销商形成互补。优势互补后，虽然现在整个国内销售团队不到200人，但年销售额却超过10亿。这方面的管理，一方面我们从总部出发向下进行专业化目标管理，一方面区域经销商自主管理，更高效开展工作。

目前，我们还和更大的渠道资源合作。这样我们和经销商、渠道资源三方面结合，能够更好为临床服务。除此，我们还通过自身资源为对方赋能，实现共赢。

对于初创企业来说，由于体系建设不完备，不仅对单一员工的要求比较高，同时要投入很多财力，并且不断摸索。在实践过程中，可以随着业务的不断扩大，循序渐进地建立体系，找出符合自身发展的体系及规律。

姜慧霞：您认为是单一管线好，还是多样管线好？

冷德嵘：不要贪多求大，要脚踏实地。

通过一个产品敲开科室的门，深入了解科室，了解其需求。针对未被满足的临床需求开发产品，这样比较务实一些。要知道，某款产品能够解决客户问题，并不代表所有产品都能解决客户问题。

有人会顾虑单一管线会引起投资人的不信任，会让人觉得投资风险太大。一些投资人可能会在意管线多寡、产品多寡，其实现如今明智的投资人都会先去判断创始人有无客户需求的洞察力。具备了洞察力，再考察有无用产品满足客户需求的能力。如果都具备，那么管线的布局等自然是正中市场要害，管线多寡自然不会在意。

姜慧霞：南微医学能有如今的成就，靠的是什么？

冷德嵘：正如大家所知，我们南微医学没有实控人，从一开始走到现在，不是某一个人的功劳，是大家、团队的功劳。

南微医学之所以能够有现在的成就，离不开独特的企业文化。

一是开放包容的企业文化。这里重视人才，没有山头文化，大家都能收获自己想要的，同时开心顺心。在人才重视方面，我曾经在大半年时间里与猎头一起不断地面试人才，最终组建8人精锐团队。也正是重视人才，我们吸纳的都是自驱力强大的团队成员，不断推进事业，工作做起来反而更轻松。开放包容、重视人才，是南微医学快步发展的基础。

二是职业经理人文化。对股东负责，有产权意识，有产权契约精神。我们整个团队都秉持该文化，所以我们和投资人的关系就特别和谐。哪怕是一开始投资很少的投资人，也跟我们同行走了20年。

三是工程师文化。一是一、二是二。只分对错，不论职位高低。在这种文化氛围里，大家都愿意把自己的聪明才智发挥出来，通过才能收获回报，能够有尊严地生活，并成就一番事业。