干货｜直播实录（上）：数字化如何助力企业战略精准落地？

随着数字技术的快速发展和全球数字化进程的加速，数字化转型和数字经济已经成为当前企业发展中不可或缺的一部分。

据麦肯锡全球研究所发布的最新报告显示，数字化转型可以为企业带来显著的商业价值和回报。报告指出，数字化先驱者和领导者相较于数字化落后者，在营收增长、市场份额和客户满意度等关键指标上表现更为优异。

3月23日，标普云数字化经营研究院特别邀请了首席数字化专家Alvin、首席战略财务专家何绍茂和原华为中国区首席数字化转型专家方茂元，共同进行了主题为《数字化如何助力企业战略精准落地》的直播圆桌对话，探讨企业在实施数字化经营过程中可能遇到的挑战和误区，数字化赋能企业经营的路径，帮助企业寻得路径、找到方法。

以下为直播圆桌对话摘录整理（上）：

01、如何理解“数字经济”和“数字化转型”？

Alvin：尊敬的两位嘉宾，大家晚上好，非常高兴有这么一个机会，和两位优秀的专家进行一个数字化与经营的话题交流。

前不久全国两会刚结束，今年的政府工作报告中多次强调“数字经济”这个关键词。“数字经济”自2017年政府工作报告首次提及至今，已多次被写入政府工作报告。党的二十大报告也提出，要促进数字经济和实体经济深度融合。

请两位老师谈谈，你们是如何理解“数字经济”和“数字化转型”的？

方茂元：数字经济的提法已有十多年历史，中国政府在疫情期间进行了很多数字经济方面的实践和案例，推动了我国经济的进一步发展。

在过去的几年里，我曾到过南北各地与许多客户交流，其中有一个广州铁路局的案例给我留下了深刻印象。他们要对铁路运营进行数字化转型，这对铁路系统和华为公司都是一个巨大的挑战。

在与客户交流的过程中，我问他数字化转型能够帮助传统的铁路运营做什么。

客户告诉我说，广东铁路局有600多个铁路站，每个站只有20多个员工，每个站都有一个细则来控制铁路的安全生产和运营细节。通过数字化的方式，他们能够在线上实现卡控，提高列车行程安全系数，同时可以进行精准调度，帮助他们提高效率。这是实体经济向数字化转型的一个生动案例。

何绍茂：刚刚方老师提到了中国铁路系统的案例，所以我想从全球市场过去30年，整个资本市场估值Top5企业的变迁来探究数字化和数字化企业在经济发展中的引领作用。

在过去30年里，能够真正实现数字化转型的企业，正在成为全球经济的引领者。

以2002年为例，当时全球市值Top5的公司是沃尔玛、埃克森美孚、通用汽车、英国石油、福特汽车等传统企业。到了2012年，虽然有些变化，但大多数仍是传统企业，如荷兰皇家壳牌石油公司、埃克森美孚、沃尔玛、英国石油、中国石油化工集团公司。然而随着互联网的崛起，在2022年估值Top5的公司里，原生数字化企业如苹果、微软、谷歌等，已经取代了传统的石油和汽车企业。

数字化转型不仅是必选题，也是未来持续引领企业估值和行业发展的必要条件。

据统计，在全球8300家标杆企业中，全面拥抱数字化技术的前10%的企业，相比后25%的企业，营收规模增速快了5倍。这些数据充分说明了数字化转型对企业估值的影响并为企业带来了领先优势。

方茂元：在讲述公司估值变迁的过程中，何老师指出到2022年为止，部分传统企业已经不再是全球市值Top5的企业。未来，数字化手段将继续助力各行各业的创新发展。例如，滴滴、阿里、美团、携程等企业都利用数字化手段进行创新，实现了用别人的资源赚钱的商业模式。

国内一家知名连锁超市的老板和我聊天的时候说道，他开的超市，货架、场地、货物、营业员都不是他的。我就问他，那什么是你的？

他想了半天，说自己拥有的唯一财产就是用户的交易数据，可以通过对消费行为的分析获得极其优质的经济效益。

由此可见，数字化转型可以带来显著的商业模式创新，并且通过对数据进行挖掘和分析，能提升企业的核心竞争力，这也为沃尔玛等企业重新成为市值Top5奠定了可能。

何绍茂：我很赞成方老师刚才提到的沃尔玛的例子。相类似的案例还有京东，京东通过自建物流，积累了大量的用户消费数据。随着京东收集数据的范围越广，它可用的数据沉淀为有价值的资产的可能性就越大。

然而，数据的安全隐私问题也需要重视，如何合理使用数据也是关键。

02、数字化转型在企业内部的战略地位是什么样的？数字化转型有哪些？

Alvin：何老师通过详实的数据和长时间跨度的观察，让我们看清楚了数字化企业的变迁，从传统产业到原生的数字化企业，全面深入地阐述了数字经济的方方面面。

方老师也介绍了一个生动案例，展示了实体产业向数字化转型的潜力和机遇。

数字化转型的概念已经提出很久了，那么数字化转型在企业内部的战略地位是什么样的呢？包括财务的数字化转型，又是怎样一种表现形式呢？

何绍茂：我在财务领域已经有将近23年的从业经历，我们也经历过从手拉肩扛的时期。有了软件之后，我们又逐步把一个个信息孤岛拉通，一直在逐步数字化的过程。

我认为财务的数字化转型非常重要，能够大大提高内部经营效率和外部用户体验。

财务的数字化，可以从财务组织重构、流程优化、运营模式创新、智能化技术应用等方面入手，通过建立财务共享服务中心、打造财务能力中心、财务数字化转型，“三步走”搭建财务数字化的路径。

方茂元：我本人在数字化和营销这一块接触会更多些。像有些公司的数字化转型是非常彻底的，比如星期六鞋业。

传统的卖鞋企业大部分是通过线下卖场销售，如果通过线上卖场，把大部分的数据都导给其他的第三方公司，对它而言就没有意义了。星期六鞋业不断地借助直播带货这种方式来卖鞋。卖了段时间之后，它觉得卖鞋的不如带货的，它通过收购网红公司，剥离了原来传统的资产，在营销端彻底转型成为一家网红公司。

数字化转型有三种不同的层次：

第一种层次，像旦角大师梅兰芳，男唱女声，虽然腔调变了，但是他的性质本身没有变，这就形成了数字化转移。

第二种层次，是性质变了。

第三种层次，是赛道变了。我觉得星期六鞋业，就是第三种情况，不管它用什么方式，但是它始终坚持以营销端作为发力点，推着自己的整个消费品往前走。不管做什么，生意的本质没有发生变化。

03、数字化经营的本质和目的是什么？

Alvin：回到数字化经营本身来看，它的本质和目的是什么呢？

何绍茂：这个问题也有很多人问过我。本质上数字化是一个使能工具，可以让业务更高效。比如说汽车，数字化让汽车的生产效率提升了，但是最后还是要造出汽车。所以我们不要本末倒置了，豆腐还是豆腐，汽车还是汽车，鞋子还是鞋子，数字化最终都是要为业务服务的。

方茂元：我跟何老师的看法稍稍有点差异。以前有人说鞋舒不舒服，只有脚最清楚。但是在数字化转型时代，鞋舒不舒服，我们的数字化后台最清楚。

Alvin：好的，我理解刚才何老师所说的，无论数字化转型中企业如何变化，包括提高效率、降低成本等方面，其实最终都是围绕着企业经营展开的，对吧？

何绍茂：是的。前段时间我和一位企业家交流，这个企业是一个市值将近20亿的消费企业，被称为隐形冠军。

他们的老板问我，何老师可不可以给我做数字化经营？他直接用了“数字化经营”这5个字，我觉得他讲得很精准。

我问他，你希望的数字化经营是什么样的？

他给我描述了他期望的数字化经营，比如打开手机，就能看到每天销售了多少产品，回款多少，收入是多少，甚至可以看到每天、每周、每月的盈利情况，类似一个实时的动态仪表盘。

我记得在2011年，我当时还在华为，在对标国外企业的时候，我们发现思科就已经做到了。当时思科的CEO还是钱伯斯，他每天上班第一件事就是查看公司今天的销售、库存和收入等动态数据。从这个意义上看，思科已经实现了数字化经营。

回到我刚开始谈到的那位企业家，我和他说，数字化经营有个前提，要先重塑整个价值链，从订单、采购等数据源头开始记录信息，并实现数据的高效传输和使用，最终生成所需报表和经营指标。

在这个过程中，我们通过信息化集成了各个孤岛和领域的数据，最终让数据高效传输并使用，这就是所谓的数字化经营。但需要注意的是，信息化和数字化是不同的概念，信息化是数字化的基础。

04、能否分享一些在实际工作中遇到的，数字化经营典型的案例？

Alvin：何老师对数字化经营和数字化转型的理解，也为我们提供了一个新的思考方向。实际上，数字化经营就是把经营的各种过程以及结果数字化，并体现出来的过程。通过仪表盘等工具，从采集到分析等各个环节去实现数字化，这是一个很直接的数字化经营的途径。

除了刚才两位老师提到的案例，还可以再分享一些典型的案例吗？

方茂元：我曾在90年代初看到过一家银行的宣传口号，“如果你对我满意，请把我告诉给你的朋友；如果你对我不满意，请你告诉我。”

在数字化转型时代，这个口号仍然有着深刻的意义。如果我做得好，我告诉了我的朋友，但是100个人里面，可能只有10个人知道。如果你对我不满意，投诉了我，因为种种原因，投诉的声音也可能会被屏蔽。

而数字化转型，则能够让更多的人知道产品的好，让产品知道自身的问题。

此外，在To C行业中，渠道是非常重要的。一双鞋从原厂到消费者的手中，需要多层的渠道分销。而现在，D2C是一种新的零售行业的商业模式，品牌方可以直接销售商品给消费者，省去了零售商和分销商、批发商的中间环节。我们可以将To B行业打造出To C行业的体验。这就是我们传说中的桃树接西瓜。

何绍茂：我分享一个消费电子领域的典型案例。从生产厂家把产品发到渠道，到渠道将产品卖给终端零售商，或者直接卖给消费者的这个过程，其实是sale in-sale through-sale out 的全链路销售流程。

比如我是手机厂商，我把我的产品发给渠道，这叫sale in。这个渠道把产品发给了下一级的渠道，或者发给了终端零售商，这叫sale through。终端零售商将商品卖给了消费者，这叫sale out。

2015年的时候，我们曾经提出要实现从生产厂家到终端零售商，或消费者的全渠道数据的可视化。这对于手机企业来说非常重要，尤其是快速更新迭代的手机产品，如果不能及时看到全链条的数据，就可能导致存货大幅减值和元器件大幅贬值等问题。

但是实现这个目标并不容易，因为这涉及到多个企业之间的协同。后来通过与IT厂商和服务集成商的合作，我们最终实现了整个渠道数据的可视化。这是一个可以借鉴的案例。

05、企业在数字化经营过程中会遇到怎样的挑战和误区？

Alvin：刚才何老师讲到了消费电子领域，企业数字化转型成功的案例。方老师也分享了一些成功案例。但是，麦肯锡报告曾经指出，企业数字化转型成功率仅为20％，这是为什么呢？企业在数字化经营过程中会遇到怎样的挑战和误区呢？

方茂元：在数字化转型过程中，80%的案例都失败了。我认为有几种失败情况：首先，企业高层期望立竿见影地看到效果，但实际上数字化转型需要花费时间来对齐数据。数字化转型需要一定的战略耐心。

其次，企业内部需要进行“变革松土”，VP级别的人员可能不认可这项变革，因为它可能会影响他们的职业生涯，或者会担心花费太多的资金但是得不到预期效果。

此外，在渠道的数字化方面，也存在支持和抵制两种态度。支持是因为原厂可以提供更好的产品，抵制则是因为小商家可能会泄露货物信息，导致原厂压价等问题。

总的来说，数字化转型背后的失败原因仍然是利益的调停问题，需要思考更多的解决方案。

何绍茂：我们要先定义一下，数字化的经营失败和成功的标准是什么？也就是我们经常讲的，你的验收标准是什么？

就像我刚刚说过的一个曾经和我交流过的企业家，他就想要看到动态的仪表盘。这是一个比较容易实现的目标，其实也不一定那么容易。

这就涉及到第二个问题，就是你如何清洁你的数据源？整个业务链条上的数据源头是否干净是非常重要的。

数字化经营中的IT系统或软件系统可以看作是一个管道，而数据就像是管道里流动的液体。如果管道铺好了，但是数据本身没有做好清洁，那么数字化经营就难以取得成功。因此，要把数据源头的清洁问题放在优先考虑的位置上。

对企业而言，管道里流的是业务。业务流通常表现为物流、资金流和数据流。对于这些业务流，我们需要保证它们是清洁的，就像管道里流动的干净的水一样。

数据清洁是一个漫长的过程，需要处理业务流产生的数据，比如我录入合同就会生成订货、交付了就会生成收入，然后再匹配成本费用等等，最终得出利润，我们称这为数据流。比如华为在2014年建立了清洁小组，耗时三年才将数据做到相对清洁。解决数据清洁问题是数字化转型的关键之一。

第三点，我觉得企业在数字化经营的过程中，还要解决三大困境：

首先是系统困境。很多企业集团下面的子公司使用的系统可能不同，例如一个大型公司在上海总部下面有许多子公司，但它们各自使用的软件并不完全一样，导致内部系统缺乏统一性。

其次是数据困境。许多企业都处于数字化经营或者数字化转型阶段，但这些企业的业务板块和数据都是十分复杂的，它们之间的数据没有统一的标准，因此数据质量无法保证，形成了所谓的“数据孤岛”。

最后是决策困境。数据治理体系尚未建立，使得从上到下的决策效果无法达到预期。

总结来看，如何面对数字化经营的挑战和误区，主要有三点：第一，你怎么定义成功与失败？我们能不能把这个标准定低一点？第二，我们要解决数据最核心的问题，就是数据的清洁问题。第三，解决三个困境。

06、企业如何避免数字化经营过程中所遇到的误区？

Alvin：刚才何老师做了很系统性的分析，我想再继续追问一下。在中国，很多企业可能面临时间周期短的竞争压力，这使得数字化转型变得更具挑战性。虽然像华为这样的大型企业可以作为数字化转型的范本，但许多规模较小的企业可能没有完善的数据系统或存在着数据孤岛。那这一类型的企业是否需要做数字化？又应该怎么做才能避免这些误区呢？

方茂元：我接触过一个30个亿规模的企业，他们的老板问我，他们要不要做数字化。我说，这个问题你不应该问我，而是要问你的客户。它的直接客户是门店经销商，它的间接客户是最终购买产品的消费者。

第一个问题解决了之后，他就问我第二个问题，他们应该怎么做数字化？

我告诉他，在数字化转型过程中，可以采用“从大处着眼，从小处着手”的方式，即先思考数字化转型的整体蓝图，再逐步落实具体的项目。通过这种方式，可以使得每个项目的失败概率降低，最终提高数字化转型的成功率。

当然，急用先行，客户需要的事情先投资，将失败路径尽可能延长，提高成功路径的速度，并在有限的时间内实现更好的效果。

何绍茂：我补充一点我的想法。在数字化转型过程中，我们需要找到一个合适的切入点。回想起改革开放时期，我们可以看到邓小平同志是从家庭联产承包责任制开始改革的。凤阳小岗村作为试点，18户农民按下红手印。当时安徽省委书记正是万里，他全力支持这项改革。

类比这个例子，我们在数字化转型过程中也需要找到一个可行的、易于实践的切入点。数字化转型是一个复杂而漫长的过程，需要我们有一定的耐心和战略眼光。

在此过程中，我们应该遵循两个基本原则：需求导向和规划双轮驱动。

需求导向是指我们在数字化转型前，首先要明确客户需求和自身需求。客户需求指的是客户对我们产品或服务的需求，在数字化转型中，我们需要从客户角度出发，思考适合他们的数字化解决方案。同时，我们还需要关注自身需求，包括内部流程、效率等方面的问题，以确保数字化转型能够带来实际的效益。

规划双轮驱动则是指我们需要持续跟踪和调整数字化转型计划，以符合不断变化的客户需求和竞争环境。

陈赓大将有句话叫，“枪声一响，作战计划作废一半”。

因为战场的变化瞬息万变，就算提前做好情景规划，到了战场，客户在变，友商在变，竞争环境在变，那这个时候你说我们要不要规划？

当然要！但是你做的规划可能随着枪声的响起，随时作废或者要更改，这时候怎么办？这时候我们就要对准客户的需求。

所以从这个意义上讲，为什么大家刚才说数字化转型有这么多失败的企业，因为很多企业都太操之过急了，想着这是大工程，先大规模投入，结果老板看不到效果，他就着急了，没有战略耐心。

那这个时候，我们不如从小切口入手，找准突破点，逐步推进。1979年改革开放时期，当时的做法是在一个巴掌大的区域内进行试验。具体来说，就是让深圳及其他四个经济特区先行试验，并在成功后再进行推广。

企业也可以先从数字化经营入手，围绕着经营效率、收入规模等指标进行优化，多打粮食。围绕这些突破口，通过这些点的突破来实现线和面的带动，逐步推进数字化转型的进程。

下期直播圆桌回顾预告

1、从战略到业务，如何通过数字化经营实现精准落地？

2、ChatGPT是否会引发数字化变革？对企业数字化转型有哪些影响？

3、面对数字化转型热潮，企业（财务管理）如何利用数据实现经营增速、规模增长、运营提效？

4、如何以数据创新，助力企业数字化经营升级？

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