之前是李彦宏，这次是史玉柱，“狼文化”又被唤出！！

文/梁园园

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近日，巨人网络史玉柱在员工讲话中呼吁狼性文化回归。

史玉柱尝与马云激辩，兔子与坏人对公司危害孰大？辩论结果马云胜出：人们对坏人还有提防，可是对兔子，简直防不胜防！

对此，史玉柱表示深刻同意。他强调，就是要“引狼入室”，把人缘好的“兔子”通通淘汰掉！

甚至，连猎豹CEO傅盛也强烈表示要赶走兔子，就算赶错了也不要紧！

几年前，李彦宏也发内部信忧虑“大企业病”，呼吁“狼文化”，“恐龙脚上踩一个刺，几个小时以后它的脑子才能反应出来，这样不管你长到多大，都会灭绝。我们不能做恐龙，我们要做一个强者。”邮件中，李彦宏强调鼓励狼性，淘汰小资。

究竟，企业家为何强调“狼文化”？

兔子危害更大

我跟马云探讨过几次兔子与坏人的问题，争论焦点是：究竟兔子对公司危害大，还是恶劣的坏人对公司危害大？最终，我被马云说服了，兔子对公司危害更大。因为坏人有坏人行为表现，周围的人能察觉，会警惕、提防他。大家有了提防，他造不成太大危害，或者造成的危害是一时、短暂、一次性的，危害不持久。

为什么兔子对公司危害更大？兔子人缘好，讨大家喜欢，但它不出业绩；兔子最爱繁殖，比谁都爱繁殖，不停地繁殖，找同类，生出大量小白兔，形成兔子窝，霸占着岗位、资源和机会。如果一个公司大量核心岗位被兔子霸占，形成了“兔子窝”文化，就失去战斗力，失去市场机会。

不“狼文化”则死路一条

狼文化，在中国企业中最早是华为提出来的。1989年我在珠海创业阶段，就关注华为。我觉得华为走到今天这么牛，它有两个核心：一是华为创始人的决策牛，这点我跟任正非有很大的个人差距；二是华为的狼文化，这么多年一直坚持下来。

成功的企业，嘴里不一定说，但骨子里多数都是狼文化，比如三星、阿里、腾讯，都是狼文化。百度近年也开始呼吁狼文化，所以只要伟大的公司，没有不是狼文化的。兔子窝文化肯定要失败的，尤其搞互联网，竞争这么激烈，如果不是狼文化，肯定是死路一条。

 “狼文化”是什么？

• （1）有危机意识。狼都怕饿死，狼运动量大，消耗高，它们总担心自己饿死，危机意识特别强。高速发展的公司一定有危机感，能活得久的企业都有危机意识，没有危机意识的企业活不久；安全感要不得，只有活在危机意识之中才能真正拥有安全感。

• （2）鼻子尖，嗅觉灵敏。狼善于寻找、发现市场机会。狼鼻子迎着风抽动，时刻利用它的尖鼻子在寻找机会。我们的日常工作，不是简单靠上级分配、安排工作，是自己找到工作亮点与突破机会。

• （3）自发性进攻，不屈不挠。一旦发起进攻，不用头狼教育，进攻是它们的本能。不怕困难，不达成目标不罢休。兔子不一样，没有进攻性，活一天算一天，容易满足，每天吃吃草，更不存在不屈不挠的精神。

• （4）团队合作。狼靠群体，团队，配合默契。狼群追一头牛，跑得快的负责前边堵截，靠左边的从左边包抄，靠右边的从右边包抄。这都不是头狼下令的，狼的本能里就有合作意识。我们工作中要发挥这种精神，主动配合，不相互推托。搞一款产品涉及到很多部门的配合，只有都像狼一样合作才能做成。

结论： 要把兔子赶走，把股票分给“新狼”

• （1）思想改造。我们不当老白兔，要当头狼。转不过来的老白兔，请你去其他公司的兔子窝。我们要多吸收年轻、有创造力的优秀人才，把门开大，招揽狼性人才。

• （2）人才的良性流动。一个公司、一个团队，人不在多在精，人越少越好。如果团队超过7人，很难做成。7个人以上的团队效率也低，喜欢相互推。我记得《征途》刚成功的时候，人不多；成功之后，各部门都喜欢堆人。老白兔喜欢繁殖小白兔，喜欢养人。

• （3）把利益与成绩挂钩。团队人少了，就给涨薪留出大量空间。把腾出来的工资，加给留下来和新进来的有狼性的人。我也不希望靠节省人力成本来提高公司利润。我要把兔子都赶走，把利益分给“新狼”们。“新狼”包括公司从兔子变成狼的老人，和从外界吸收的新人。我接下来要做的事情是，赶走老白兔，把这部分股票再发到别的狼身上。把兔窝变狼群，核心是把每头狼的利益与公司密切相关，这样才能激发狼性。

• （4）末位淘汰制度开始强制执行。每个季度搞一次，直到我们团队闻到狼味为止。我不怕媒体误读为裁员。感觉现在闻去，都是兔子味。我希望提高团队中狼的比例，狼的人数没有限制。我的标准是，要狼不要兔子。但在狼还不够多的时候，兔子太多不行。所以要加强流动性，把门打开，把有活力的狼引进来，让大量优秀年轻人进来，优胜劣汰，“引狼入室”。注意，我们是要淘汰兔子，不是淘汰狼。兔子人缘好，容易被留下来。我会对每个项目进行评测，确保执行效果。

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