比狼性更重要的是员工对企业文化的认同

2012年11月7日，百度 CEO李彦宏一封所谓“推行狼性文化，淘汰小资”的内部邮件被披露并引发热议。在这封邮件里，李彦宏强调，在PC市场优势领先的同时，保持敏锐嗅觉，主动应变，以期继续领跑移动互联时代。自此，百度被外界戏称为“狼厂”，也引发了关于创业公司狼文化大讨论。

2016年4月16日，巨人网络董事长史玉柱在员工大会上提出“赶走兔子”“自作头狼”观点，再度引发热议。史玉柱认为，狼文化对互联网公司的生存非常重要，公司未来需要“赶走兔子”，把高薪、股票分给“狼”。他的关于“狼性文化”和“兔子”的言论刷爆朋友圈，引发众CEO纷纷点赞。

史玉柱说道“兔子人缘好，讨大家喜欢，但它不出业绩；兔子最爱繁殖，比谁都爱繁殖，不停地繁殖，找同类，生出大量小白兔，形成兔子窝，霸占着岗位、资源和机会”。史玉柱强调要在巨人建立“狼性文化”，驱兔引狼，把利益与绩效挂钩，并将引入末尾淘汰制度。

 这种简单的将人粗暴的二元划分为“狼”和“兔子”的形象果然极具洗脑功效，再加上史玉柱拉出了马云做背书，让那些早已对公司管理无能又恨恨不已的企业家集体高潮，智力上的偷懒也一泻千里。

 其实关于“狼性文化“这个话题，我们并不陌生，最早是由华为在90年代公开提出并由04年《狼图腾》一书的出版推向顶峰， 众所周知，不论是马云还是任正非，抑或是此次言论的主角史玉柱，他们都带有那个时代鲜明的烙印，属于典型的毛派人物，骨子里无非是威权那一套把戏，而狼性文化追根溯源也与韩非子的法家文化一脉相承，和斯大林的“令人恐惧比受人爱戴更伟大”也是同一个变种。

 这次，史玉柱用华为、阿里举例的行径和三年前百度李厂长“呼唤狼性，淘汰小资”的论调一样蹩脚，当年就有人讽刺百度缺乏的不是狼性而是人性，结果我们现在看到了，BAT中百度早已掉队，百度全家桶和一线销售的夺命连环call让人不厌其烦，近期更是爆出卖“血友病吧“的丑闻。

况且华为毕竟是华为，阿里也毕竟是阿里，他们都具有自己独特的价值观，用当年纪中展的话说，这两家背后的创始人在企业管理哲学和人性方面都是顶层设计高手，他们制定了很好的管理结构，充分的调动和发挥了组织的强大力量，塑造的是企业的狼性而不是人的狼性，他们是把狼性文化提升到道的层面而不是降到术的维度。

任正非将狼性文化与近30年实践中形成的企业文化和价值观来配套使用：开放，妥协，灰度。以客户为中心，以创业者为本，长期坚持艰苦奋斗；

丨72岁的华为董事长任正非在排队等候出租车丨

马云则精通顶层设计，在公司架构方面，马云把阿里巴巴从1个公司变成几个公司最后变成25个事业部，把一个巨无霸转换成无数个小而美，从一个老虎变成充满了饥饿感的有战斗力的狼群。

 这些都是绝学，外人基因不同，照猫画虎，最终可能走火入魔。

况且华为和阿里企业文化的形成都有其特定的历史时代背景，马云和任正非出名的喜欢招聘那些出身社会底层但怀揣理想的年轻人，早期班底也大都是80后、70后甚至是60后，他们有较大的社会阶层上升欲望，彼时也是典型的老板卖方市场，只要老板愿意将利益分享，企业的价值观也由老板随意支配。

但在互联网时代，个体的价值被无限放大，管理上也越来越扁平，在优渥条件和自由平等价值观下成长的90后互联网原住民们可不care狼性文化这一套，互联网经济本质上一种增量经济的模式，这时企业和员工的关系更多的是一种双向选择。

狼性文化在某种程度上简单粗暴的一种管理方式，但一经选择，就必须要时刻保持这种高压态势，这样做的最终结果是组织会丧失其自我演化的柔韧性，最后不但公司凝聚不起来，反而更容易成为一盘散沙。

马克斯·韦伯也早就指出明路，资本主义的精神就在于人们内在的自我驱动。互联网公司要做的就是把员工的个人志趣和公司文化有机结合，任何企业文化只有被员工接受、认同才有可能转为实际的力量。

前段时间，李开复也提到了硅谷之行最重要的收获之一就是企业文化对他的洗礼，Airbnb秉承的“be a host”文化给了这些参访CEO们一个当头棒喝，这些CEO从Airbnb的普通员工眼中看到了他们对公司文化的认可，对每一个房客的珍惜，还有对每一个访客发自内心的友好的主人心态，所以李开复认为情怀才是驱动企业发展的法宝。

 另外非常重要的“创新”也是需要试错成本的，创新和强执行也不存在必然的联系，反而更需要生活的滋养，一个史玉柱口中像“兔子”一样的普通员工，也可能用自己的灵感创造改变整个公司的命运走向。

看看巨人网络这几年的发展，有何创新可言，反而分分钟被推崇自由宽松氛围的网易游戏所吊打，网易在几大门户中不但没掉队，反而能达到200亿美金市场并且持续茁壮发展，这跟网易的文化是非常有关系的，他们的员工普遍拥有很强的自驱动意识。

如果狼性能推动创新，那中国的企业早就该“雄霸世界”了。但事实上，目前中国真正能在世界上领先的企业主要是富士康这种加工企业，而创新型企业普遍落后。原因显而易见——拼命与产出的正比例关系在机械性劳动中存在，在创新型劳动中却未必成立。

“火车跑得快，全靠车头带”，现在很多公司强调狼性，往往是因为公司的大方向和增长点出现了巨大的问题，指望后面的车厢提供动力是不现实的，另外狼性文化可以在某种程度上制造效率，但是资本增值却是由顶层设计和企业文化驱动的。

以下是部分创业公司CEO对史玉柱“赶兔引狼”观点的看法：

猎豹移动CEO傅盛：

兔子多了的时候，大家越来越讲融洽，越来越不看结果。赶走兔子，我有一法：宁可错赶，不可漏赶。结果是唯一的尺度。

人人湘CEO刘正：

兔子也好，狼也好，遵守丛林法则是最好的解决办法。

天使客CEO石俊：

公司人不在多，在精。把兔子赶走，将更多的福利待遇、股权奖励给到真的为公司付出的狼。

皇包车CEO孟雷：

发现兔子容易，但愿意承认自己团队中存在兔子难，大多数管理者不愿意面对现实。赶走兔子更难。

希鸥网CEO李志磊：

初创公司，尤其是在A轮融资之前，团队中的每个人应该都是狼，不计回报，任劳任怨，为了更好的未来努力。当然CEO做为头狼更要先以身作则，跑的更快出招更狠卖货更厉害。与狼文化对应的是全员持股。

房融金融CEO谢娟：

如果没有狼文化，只有死路一条。坚决赶走兔子，优胜劣汰。引狼入室，直到闻到狼闻为止。

以下是史玉柱“赶兔引狼”演讲全文：

    No.1 与马云激辩兔子与坏人谁对公司危害更大

　　我跟马云探讨过几次兔子与坏人的问题，争论焦点是：究竟兔子对公司危害大，还是恶劣的坏人对公司危害大？最终，我被马云说服了，兔子对公司危害更大。因为坏人有坏人行为表现，周围的人能擦觉，会警惕、提防他。大家有了提防，他造不成太大危害，或者造成的危害是一时、短暂、一次性的，危害不持久。

　　为什么兔子对公司危害更大？兔子人缘好，讨大家喜欢，但它不出业绩；兔子最爱繁殖，比谁都爱繁殖，不停地繁殖，找同类，生出大量小白兔，形成兔子窝，霸占着岗位、资源和机会。如果一个公司大量核心岗位被兔子霸占，形成了“兔子窝”文化，就失去战斗力，失去市场机会。

　　No.2 为何要在巨人施行“狼文化”？

　　狼文化，在中国企业中最早是华为提出来的。1989年我在珠海创业阶段，就关注华为。我觉得华为走到今天这么牛，它有两个核心：一是华为创始人的决策牛，这点我跟任正非有很大的个人差距；二是华为的狼文化，这么多年一直坚持下来。

　　成功的企业，嘴里不一定说，但骨子里多数都是狼文化，比如三星、阿里、腾讯，都是狼文化。他们把对客户的研究、了解，结合自身长处，发挥到极致。如果是一帮兔子做产品，才不会去想这些呢。百度近年也开始呼吁狼文化。所以只要伟大的公司，没有不是狼文化的。兔子窝文化肯定要失败的，尤其搞互联网，竞争这么激烈，如果不是狼文化，肯定是死路一条。

　　No.3 “狼文化”具备四大特点

　　1)有危机意识。

狼都怕饿死，狼运动量大，消耗高，它们总担心自己饿死，危机意识特别强。高速发展的公司一定有危机感。比尔盖茨说过，“微软离破产永远只有十八个月”。三星也有类似的危机企业文化。但兔子没有危机意识，每天都乐呵呵，兔子生活在草丛里，很可爱、很欢乐。能活得久的企业都有危机意识，没有危机意识的企业活不久；安全感要不得，只有活在危机意识之中才能真正拥有安全感。

　　2)鼻子尖，嗅觉灵敏。

狼善于寻找、发现市场机会。狼鼻子迎着风抽动，时刻利用它的尖鼻子在寻找机会。如果放在我们游戏研发工作中，对比看我们做游戏，是否找到好的游戏类型？是否找到核心玩法？是否找到玩法中的亮点？我们的日常工作，不是简单靠上级分配、安排工作，是自己找到工作亮点与突破机会。兔子鼻子不灵敏，不会找机会，它很可爱，在草丛里跳来跳去。它的眼睛也不行，整天红红的。

　　3)自发性进攻，不屈不挠。

一旦发起进攻，不用头狼教育，进攻是它们的本能。不怕困难，不达成目标不罢休。兔子不一样，没有进攻性，活一天算一天，容易满足，每天吃吃草，更不存在不屈不挠的精神。

　　4)团队合作。

狼靠群体，团队，配合默契。狼群追一头牛，跑得快的负责前边堵截，靠左边的从左边包抄，靠右边的从右边包抄。这都不是头狼下令的，狼的本能里就有合作意识。我们工作中要发挥这种精神，主动配合，不相互推托。搞一款产品涉及到很多部门的配合，只有都像狼一样合作才能做成。

　　No.4 要把兔子赶走，把股票分给“新狼”

　　1)思想改造。

我们不当老白兔，要当头狼。转不过来的老白兔，请你去其他公司的兔子窝。我们要多吸收年轻、有创造力的优秀人才，把门开大，招揽狼性人才。去年员工大会我提到过芬兰移动游戏公司Super Cell，才168人，一年12亿美元利润，他们这168人都是狼。我也要大量找狼，有多少要多少；兔子有多少赶走多少。如果我们能找到168头狼，所产生的贡献一定大于1680只兔子。

　　2)人才的良性流动。

一个公司、一个团队，人不在多在精，人越少越好。上次我们去Super Cell，给我们演示游戏的小伙不到30岁，当时演示的游戏是2个人用2个半月做出来的，现在这游戏全球排第一。手游研发要轻，如果团队超过7人，很难做成。7个人以上的团队效率也低，喜欢相互推。我记得《征途》刚成功的时候，人不多；成功之后，各部门都喜欢堆人。老白兔喜欢繁殖小白兔，喜欢养人。

　　3)把利益与成绩挂钩。

团队人少了，就给涨薪留出大量空间。把腾出来的工资，加给留下来和新进来的有狼性的人。我也不希望靠节省人力成本来提高公司利润。我要把兔子都赶走，把利益分给“新狼”们。“新狼”包括公司从兔子变成狼的老人，和从外界吸收的新人。兔子别想在我这混3年，拿不到股票。做不出贡献的，给你一股都是浪费，这是我的基本思想。我接下来要做的事情是，赶走老白兔，把这部分股票再发到别的狼身上。把兔窝变狼群，核心是把每头狼的利益与公司密切相关，这样才能激发狼性。

　　4)末位淘汰制度开始强制执行。

每个季度搞一次，直到我们团队闻到狼味为止。我不怕媒体误读为裁员。感觉现在闻去，都是兔子味。我希望提高团队中狼的比例，狼的人数没有限制。我的标准是，要狼不要兔子。但在狼还不够多的时候，兔子太多不行。所以要加强流动性，把门打开，把有活力的狼引进来，让大量优秀年轻人进来，优胜劣汰，“引狼入室”。注意，我们是要淘汰兔子，不是淘汰狼。兔子人缘好，容易被留下来。我会对每个项目进行评测，确保执行效果。

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