99% 创业常识 | 我这项目成千上万亿的市场规模，投资人为啥看不上？

“我这项目上万亿的市场规模，为啥投资人还是觉得市场小？”

这是创业者A问我的一个问题。他提问的时候垂头丧气，甚至怀疑那些投资人是不是在故意刁难他。但与此同时，众多的投资人又苦于鲜有足够大的市场进行投资。

到底什么样的市场才算过关？对于创业者来说，有两点要注意：

1）是否真正理解了你所处的市场？

2）是否能够合理表达并说服别人？

为了搞清楚为什么投资人看不上A的“上万亿”市场规模，我跟他做了一次实战演习。（以下所有数据均为虚构）

A说：我们要做的是电商生意，打造互联网民族服装品牌，从衬衣开始做起。中产阶级消费正在崛起，国内生产制造能力很强，却没有自己的品牌，钱都白白让老外赚走了。所以，这是个好机会。我查了下网上的数据，服装市场有2万亿规模，机会非常大。

这就是A所说的上万亿市场的由来，但多半的投资人听到这里可能已经开始打退堂鼓。为什么？

因为从这段话我们就可以看出来A对自己所处的市场情况和数字是没有概念的，只是随便在网上找了一个感觉贴切的数字，而投资人计算的是潜在市场规模（Total Addressable Market，简称 TAM）

如何从2万亿，进化到TAM？

1）服饰市场可能包括了各种服装和首饰等，A一上来做的只有衬衣，那么在服装市场占50%，而衬衣市场又占服装市场10%的情况下，A的实际市场只有2万亿的5%，也就是1000亿。

2）这1000亿当中，有80%现在是通过线下渠道售卖的，A目前做的是电商，所以市场空间只有剩下的20%，也就是200亿。

3）A的公司定位为中产阶级、中高端市场，这部分只占整个线上市场的30%，最后剩下的是60亿。

所以在A心目中2万亿的市场，到了投资人眼中，实际上只剩下了60亿！

当然，虽然目前只有60亿，投资人会关注整个市场的成长性，即 Market Growth。

在A案例中，每次做比例细分的时候都存在市场成长的机会。比如整个国内服装市场的增速，渠道的变化，中高端品牌在整个市场的占比。事实上，一个一开始不大，却具有高速成长性的市场，是最适合创业的。比如最早的海淘市场，母婴市场等等。

增长性的另一个维度是如果我把某种产品做到更便宜、体验更好，会转化多少新客户？这样一来，我的细分市场是否变大了呢？答案是非常可能。比如最早的时候人们去预估手机销量，是按当时BB机和大哥大的持有量，谁能想到今天智能手机人手一台呢？

当然，人手一台的智能手机市场不是一个品牌完全吃掉的。投资人会考虑这个市场的垄断程度会有多高，这直接影响到你能够获得多大的市场份额，即Market Share（TAM是假设当一家公司拥有100%市场份额时的市场规模）。

回到A公司，由于衬衣市场很难垄断，甚至很难达到很大的市场份额。所以对投资人来说，这个60亿的市场规模，哪怕A做到极致，能够拥有的市场份额也就是5%左右，即3亿。假设MarketGrowth每年是30%，三年以后，市场规模也仅为6.6亿。

Market Net Value 则是说，公司要分清整个市场的费用和自己实际收入之间的关系，我们要计算的是Sales（一家公司的实际销售收入），而不是GMV（公司平台上发生的流水）。

下面要讲的两种思维方式，基本在所有的逻辑计算方式中都存在——Top Down 和 Bottom Up。

Top Down 是从最高层开始，一层层分解，最终得出整个蓝图。上文的计算案例，是从2万亿这个值向下演进的，就是Top Down的方式。Bottom Up，则是从下向上推演。

Top Down 的问题是过于在意宏观的数字，很多时候偏理论化，会影响我们对实际客户情况的把握。而 Bottom Up 强调先去找到实际符合用户形象的人，然后计算市场空间。

理论驱动的 Top-Down VS 数据驱动的 Bottom-Up

一般使用Bottom Up方式的步骤是：

1）定位宏观市场的用户群——全国会穿衬衣的人（假设是1亿）

2）定位到针对性的用户群——会穿中高端衬衣，并且会在网上购买的人（假设是1亿的5%，即500万）

3）计算每次购买的客单价——每一件衬衣的价格*每次购买的件数（假设是300*2=600元）

4）计算每年的采购频次——假设是2次

那么整个市场规模就等于 1亿*5%*600*2=60亿

还记得用Top Down方式算出的TAM是多少吗？对的，也是60亿（凑数容易么我）。这说明我们的计算是相对靠谱的，而如果你算出来的结果相差很大，就得找原因，看是哪里出错，进行相应的调整。

投资人为了印证数字的准确性，还会问很多相关问题（市场情况、市场空间，各种市场相关的数据，投资人不能够更在意了）。

关于A公司，投资人可能会问：目前市场上都有哪些主要的中高端衬衣品牌？最大的一家是否已经上市？这家每年能做多少销售额？前十大品牌大概占到多少市场份额？等等。

试想一下，如果回答是第一大品牌每年只能做到1000万，那凭什么你能做到几个亿？如果说前十大品牌占市场份额的20%，而他们一共做1个亿的收入，那么整个市场不就是5个亿？哪来的60亿TAM？

所以，一定真正做好市场了解，不然投资人会变得像面试官、审讯官，正反侧面不断验证各种信息。如果你自己都前后矛盾，这就很尴尬了。

人总有感性的一面，以上都是理性客观地用数字向投资人证明这个市场足够大，最后一般会延伸一点“故事”，也就是给人一个Hook，多一些期待。

比如A可以讲：虽然目前市场是这样，但未来我们首先会走出中国，进军美国、欧洲等市场，然而通过中高端品牌向低端辐射，另外还会从衬衣拓展出其他类别服装，再有我们会考虑从电商延伸到线下的布局，所以整个市场空间其实是非常大的。

这里并不是鼓励你去讲故事，To VC，而是说在算数的同时，也别忘了在心中有一个对公司战略层面的规划。

当然，一切都是在已经有既定市场的情况下。还有一种情况真的难以预测，就是当你在做一个完全新的东西，这个时候最容易产生超级公司，也是最考验投资人的时候。所以有的时候，市场规模的问题，就是一切的问题。

最后以滴滴为例：

以Top Down的方法来分，整个中国出行市场假设是1万亿，其中有公交、出租、地铁、飞机等等。一开始滴滴做的其实就是出租车市场，可能只有其中的5%，也就是500亿的TAM。

出行又是一个非常地域化的事情，500亿分散在全国各个城市，再加上很多出租车司机不愿用手机接单，并且市场不稳定、有政策风险；滴滴平台上的500亿是GMV（流水），而不是滴滴公司的收入。这些因素综合考虑，这就是当时很多投资人Pass掉滴滴的原因。

当然，你也可以用Bottom Up的方式，判断出行人群数量、其中的打车人数、平均打车次数、平均打车金额等，这样来计算。

根据各种复盘文，我们看到滴滴做得足够好的地方是：

1）对市场有足够的了解。Uber是从专车切入，而滴滴从本土情况出发，从出租车切入。

2）从Market Growth角度，滴滴占了天时地利，有资本风口，又是移动支付的前阵，通过快速地推和红包等策略，大大拉升了市场发展的速度。

3）从Market Share角度，出行市场是有网络效应的（车越多乘客越方便，乘客越多司机又越多），所以最后会是一家独大的场面，市场份额有可能做到100%。 

4）选了很好的切入点来撬动整个出行市场。虽然一开始的TAM不是非常吸引人，但后面的想象力和发展速度很快。从出租车到专车到拼车、大巴等，有足够大的空间折腾，甚至还有保险、卖车更多的Hook。

所以，市场是一切的基础。创业者最好在进入一个市场前就想清楚，而不是在一个不那么理想的市场中挣扎，等做到一半时再为了融资或发展，牵强地去转型、扩张、做平台，那时候就晚了。

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来源：42章经（ID: MyFortyTwo）

作者：曲凯