一个连雷军，巴菲特都追捧的公司，他的CEO居然是一个卸货员？

33年前，一个货场卸货员搞了个超市，

如今，它年收入970亿美元，比沃尔玛还火爆！

它是最受雷军追捧和效仿的一家企业，

除了小米，雷军每次谈到它时，最为兴奋。

雷军曾称，有三家企业对他创建小米影响深远，

一家是同仁堂，一家是海底捞，而第三家就是它。

它比沃尔玛晚出生20年，

单店业绩却是其4倍。

是沃尔玛强劲的敌手。

它是巴菲特和芒格最爱的公司之一。

被星巴克称为“价格警察”。

它在全球拥有7000多万名会员，

作为一家“财富500强”的企业，

它从来不在媒体上做广告，

没有专门的媒体公关团队。

它就是仓储式会员量贩店鼻祖——好市多 (Costco) 。

受到雷军、贝佐斯“热捧”！

近日，雷军约见6名互联网专家，做了一场为时3小时的闭门交流。交流中，雷军说：“美国零售业，拼的就是效率。”他用美国零售企业沃尔玛和Costco的例子，分析了Costco做到“零售价比批发还要便宜”的原因：

（1）精选商品，只卖4000个SKU；

（2）提供让用户觉得惊喜的商品；

（3）从互联网金融里省钱；

（4）减少服务员，从人力成本省钱。

因此，雷军得出了自己的结论：“小米要干的，其实也一样。第一，把东西做好。第二，提高效率，要很低的毛利率。”

这已经不是雷军第一次提到Costco。在很多公开演讲中，雷军都曾将小米与Costco作类比。很明显的，雷军希望把小米打造成IT界的Costco。

除了雷军，受到Costco深刻影响的，还有亚马逊创始人杰夫·贝佐斯。根据Brad Stone所著的亚马逊发展史传记《万货商店：杰夫·贝佐斯和亚马逊时代》，2001年，亚马逊创始人杰夫·贝佐斯与Costco创始人有过一次会面。这次会面影响了贝佐斯的持续关注点，之后亚马逊将注意力倾注在了客户忠诚度以及低廉价格上。连亚马逊的金牌会员制度也是受到了Costco的启发。

这家让雷军、巴菲特、贝佐斯等大佬都如此赞赏和追捧的超市Costco，背后的那个男人是个怎样的人呢？

从货场卸货员，到沃尔玛强劲的敌手

Costco超市的创始人，叫詹姆士·辛尼格。

平时的辛尼格，看上去像一个退休的中层管理人，而不是一个世界排名前十的零售企业创始人。

在与来访者商谈的时候，他总会亲自去大厅迎接客人到他的办公室。

他从不让秘书替他接电话，他的办公室家具是20多年前的老古董。

他跟巴菲特有一点很像：两个人都不希望被外界太夸大或神化。

从衬衫到袜子，辛尼格一身穿着都是Costco的商品；

从公司成立到2012年他辞去CEO职位，每年至少要花200天去全球9个国家的580家Costco巡店；

他的年薪是一个同等规模公司CEO年薪的三分之一，他退休的前一年，年薪仅为35万美元，加上股票等额外收益，一年拿到手220万美元。

1954年，辛尼格在Fedmart（美国一家折扣零售店）做货场卸货员，正是在那时他发现了自己对零售的兴趣。二十世纪五六十年代的美国正迎来新一轮的经济繁荣，国内生产总值持续增长，零售行业面临快速增长的机会。

在Fedmart，辛尼格一直升到了副总裁，负责商品和店面运营。期间，辛尼格接触和了解了其创始人Sol Price的仓储零售店形态和理论。

1983年，辛尼格和西雅图的Jeff Brotman合伙成立了Costco。之后，他将在Fedmart学到的模式应用到了Costco的门店里：商品品类保持在4000种左右，每个小的细分商品品类，在Costco只有一到两种选择；商品的毛利率不超过14%，尽可能地降低价格；收取会员费，主要服务中产阶级。

辛尼格的运营策略很简单，就是以最低的价格提供最好的商品。为此，他们去掉了一切不必要的东西以降低成本，比如豪华的装修、大量的销售人员，甚至运输和仓库储备。

他曾多次拒绝了华尔街咨询人士提出的上调价格以提高利润率的建议。

他说：自己在零售业摸爬滚打几十年，看到太多沉沉浮浮，许多像希尔斯(Sears)那样曾经辉煌一时的商家最后变得门可罗雀，就是没有抵制住加价的诱惑。

如今，根据德勤发布的数字，Costco已成为全球排名第二的零售商，成为了沃尔玛强劲的敌手。在全球41个国家和地区拥有600多家卖场，年销售额超过970亿美元。

盈利全部来自于会员费

Costco是一家会员制仓储超市，只有会员或者会员额外带的消费者才能进入消费。她的低毛利率正是源自于其对零售商业模式的这种创新，将所售商品维持在平价，毛利只要能大致抵消日常的运营费用即可，公司的盈利则几乎全部来自于会员费。

Costco的会员分为非执行会员和执行会员，在美国和加拿大非执行会员的年费为55美元，执行会员的年费为110美元。相比非执行会员，执行会员可以享受一年内销售金额2%，最多不超过750美元的返现，以及其他一些优惠。

2014财年（2013年9月1日至2014年8月31日，下同），Costco的付费会员总数已经超过了4200万，其中执行会员占比在40%左右，会员的续签率在美国和加拿大达到了91%，全球平均水平也有87%。

Costco巨大的成功归结起来无非是做到了三点：将商品做到了极好，将价格降到了极低，同时又将服务做到了超人预期，很好地诠释了零售的本质规律。

Costco的商品品类比较丰富，能满足人们日常生活的大部分需求，但是Costco并没有走沃尔玛和家乐福等商超“大而全”的路子，而是每一个品类只精选2~3个品牌，其中不少是Costco的自有品牌。一个Costco超市一般只有4000种左右的商品，但是他尽力保证这些品牌一定是所有产品里面最好的。

在很多人眼里，Costco店内销售的商品就是质量的代名词，于是在Costco消费变得非常简单，这里每款商品的质量都非常让人放心，很多都是爆品，有的商品例如烤架烤鸡甚至有了自己的Facebook页面。无论零售业态如何变迁，提供优质的商品都是零售业立足的核心原则之一，好的商品是会自己说话的，是能够占领消费者心智的。

只销售最优质的产品

Costco能够保持低价的另一个重要原因在于：这种精选优质商品、深库存的模式提高了单个商品的采购量，提升了企业相对于供应商的议价能力，也极大地降低了其商品的库存和运营成本，有利于保持商品的价格竞争力。除此之外，Costco尽一切的可能去降低商品的售价，让利给消费者。例如保持质朴的店面装修，几乎不打广告，直接与厂商洽谈专供，打掉一切的中间环节等等。

在服务方面，Costco不仅为消费者提供了完善的售后服务保证，而且提供不满意90天内可退货的政策，这其中包含跌价很快的数码产品，这甚至让很多消费者都大呼不可思议。

物美价廉的商品，同时又有足够让人放心的服务保障，Costco牢牢地占领了消费者的心智，使得他们每次走进Costco购物都感觉像是捡了极大的便宜。

我们通常会认为电子商务的运营效率较之传统企业要高，但是Costco所体现出来的高运营效率让很多电商也相形见绌，一个非常重要的指标是库存周转天数，Costco大部分年份都在30天以下，而沃尔玛和亚马逊的这一指标基本在40~50天之间，以3C、家电等高周转品类为核心的京东也在35天左右。

正是因为这样的原因，虽然电子商务正在不断侵蚀传统零售商的市场份额，投资者对传统零售业感到悲观，但是Costco的销售额却在不到10年的时间里翻了一倍多，这对于一个几千亿销售规模的公司来说是非常难得的，这种成长速度远远超过了沃尔玛、塔基特等知名零售企业。此外，Costco的股价表现也非常稳健，在10年里增长了近4倍，这样的表现超越了经济周期性低迷和金融危机的影响，所以Costco成为查理.芒格想带进棺材里的企业，也是雷军非常推崇的企业之一。

从不做商业宣传

为了砍掉一切费用，Costco甚至从来不做商业宣传。

打开Costco的官网，可以感觉到它与其他零售企业的不同。Costco官网首页没有花花绿绿的促销广告，也没有与脸谱、推特等网络传播平台相互链接，网站首页上红蓝黑三种颜色，简单得让人觉得有些“土气”。

那么，Costco又是怎么进行品牌传播和形象维护的呢?你可以理解为，Costco的品牌传播和市场活动融化在社区责任与客户关系活动中，通过一系列独特的辅助性产品和服务，既实现商业盈利目的，又达到了品牌传播目的。

比如Costco有两项会员专属的服务：销售“助听器”和组织“作者签售”活动。

助听器，是一款很多人从不在意的产品，相信世界上绝大多数的零售商也不会售卖这种商品。然而，它却被Costco选中，作为仓储会员店的辅助性服务产品。它抓住的不是普通消费者的眼球，而是全球7000多万的Costco会员，这样精准的口碑传播，已经胜过上千万美元的广告投入。

而另一个“作者签售”活动，恐怕是全世界独一无二的特色服务项目。在2013年全球各地的作者签售活动计划表中，近60次的签售活动在Costco全球范围的仓储会员店举行。

诸如这种大胆的创新宣传方式，每年在Costco里比比皆是，因此它从来不屑于做商业推广。

服务好得比海底捞还“过分”

都说海底捞的服务有毒，但如果你体验了Costco的服务，绝对会颠覆你的世界观。我们曾经看到无数因退货而破产的企业案例，比如在美国市场销售液晶电视的歌林，因为一款产品的高退货率，成为它破产的原因之一。

而Costco的退货政策，却相当疯狂。

Costco规定，除了电脑、数码相机和投影仪等一些电子产品需要在购买后90天内进行退换外，其它商品没有退货期限。也就是说顾客在购买后，随时都可以拿着商品无理由退换，而且不需要提供购物收据。

关于Costco的无理退货，曾经一度刷屏社交网络，比如有人成功推掉已经发烂的桃子、蔫掉的盆栽、吃到只剩一颗的巧克力盒，买了几年的衣服。

不管你的理由是什么，收据有没有，时间过去多久，只要你的Costco会员卡里有消费记录，都可以成功推掉。有网友调侃，在Costco可以品尝能撑饱肚子的免费试吃食物，可以通过不断的退换鞋，让你好几年都不用花钱买新鞋，可以免费换掉跑了1000公里的米其林轮胎。只要你有一张Costco会员卡，就能养活自己。Costco通过这种特别“过分”的服务，你会发现，最后反而Costco的退货率特别低。

员工待遇好过硅谷顶级科技公司

关注顾客和员工是Costco的独特之道。Costco员工的工资比同行高出几乎50%以上。《纽约时报》曾将之同沃尔玛员工低工资以节省成本的行为做对比，将其经营理念称为“反沃尔玛式经营”。

因为Costco创始人辛尼格，最初是从卸货员做到高层，Costco一直非常重视员工的培养，很多最初在停车场搜集购物车的底层员工最后都进入了管理层，但却很少招收刚毕业的MBA。

在2014年的员工满意度调查中，前25家公司，只有Costco一家属于零售企业。员工待遇甚至超过硅谷一些顶级的科技公司。

高工资的好处是很明显的，好市多每位员工的平均销售业绩是沃尔玛的两倍，员工的满意度高达80%，员工首年跳槽率仅仅只有17%，而行业平均值是44%。

《彭博商业周刊》的一篇报道称沃尔玛员工每小时平均工资为12.67美元，但是Costco的平均工资为20.89美元。在2008年金融危机中，Costco股价和净利润都大幅下挫，Sinegal没有解雇一位员工，还拿出了自己的股份分给员工。

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