近期，在世界品牌实验室发布的“2016年（第十三届）中国500最具价值品牌”榜单中，海尔集团以2218.65亿元的品牌价值位列品牌榜第五位，且连续十三年蝉联家电行业第一品牌；在BrandZ-2016最具价值中国品牌100强中亦是位列家电行业榜眼。在无形资产越来越重要的今天，海尔是如何在战略上征服市场，守住龙头地位的呢？

海尔文化激活休克鱼缔造适合中国的管理文化

上个世纪 90 年代初开始的近 10 年间，海尔先后兼并了 18 个企业，并且都扭亏为盈，这些案例引起了美国工商管理界的极大关注，更被写进哈佛大学教材，不仅标志着海尔真正走向了世界，也标志了中国的管理模式受到了世界的瞩目。而这一切案例的成功实施，归根于海尔的企业文化衍生出来的其独特著名的发展方式——"吃休克鱼"理论。

吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措的一种形象的比喻。海尔在企业经营理念中，用“鱼”来隐喻“企业”。 休克鱼即比喻企业硬件很好（鱼的肌体没有腐烂），而企业的思想、观念存在问题，致使运营的脚步的停滞不前（鱼的思想停滞、痴呆）。这种企业一旦注入新的管理思想与办法，很快就能够被激活起来。

海尔所做的是，兼并生效之后，他们派去的第一批人不是出自财务部，而是出自企业文化中心，宣讲企业文化、管理模式，在被兼并企业里将海尔的模式进行复制，即吃“休克鱼”。海尔看重的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益。

海尔不仅学习了西方、日本先进的管理经验，更重要的是，它结合了中国国情，创造了适合中国的管理文化。以创新为核心，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，成为企业发展的核心力量。这种文化在运营管理中，引导企业发展，规范企业运作，在全球经济一体化的竞争大环境中，仍能充满活力地快速发展。

定义智慧生活战略人单合一2.0，建立一个共创共赢的平台

文化支撑起了海尔的轴心，然而面对中国家电产业的困局，传统封闭式的生产销售模式不断受到互联网发展浪潮的冲击，家电行业也步入调整期。扭转当前严峻局面，“智能化”的战略布局是必不可少的元素。

面对新时代，相较于产品间的竞争，海尔更认为这是人的关系的竞争。因此，迈出智慧生活的脚步，海尔进入了网络化战略阶段，提出了“人单合一2.0”的战略，即共创共赢生态圈。“人”就是员工，“单”就是用户，“人单合一”就是把员工和用户连到一起，创建“市场链”模式，让企业内部和市场连接起来，打破原有组织机制、框架的限制，彻底颠覆传统模式。

不管什么样的企业，对它最重要的就是两类人：一个是外部用户，一类是内部员工。海尔的“人单合一2.0”战略的核心为“三化”：企业平台化、用户个性化和员工创客化。

►企业平台化

企业平台化颠覆的目标是，一是要从科层管控转变为创客平台，打造互联工厂；二是要把企业的宗旨从长期利润最大化改变为追求成为小微的股东之一。

其操作核心在于：组织、营销、管理。组织就是从串联流程颠覆成并联生态圈；营销就是从一次性交易的顾客颠覆成全流程最佳体验的用户；管理，从职能管控部门颠覆成“去两化”——去中心化、去中介化——后的两个平台，共享平台和驱动平台，每个人都可以成为中心，一定要和用户零距离。

►用户个性化

用户个性化颠覆的目标在于：生产者、消费者合一。达到这个目标，要基于共享经济，及所有权向使用权转移——我不是必须拥有一辆汽车，只要拥有一辆汽车的使用权就可以了。过去，一个商品有没有价值在于能不能交换，但是现在不交换也有价值：共享价值。

今年初，海尔便与O2O 洗衣平台“多洗”进行深度合作，推出一个“青年洗衣计划”，面向租房群体开启“洗护智能硬件共享模式”。

►员工创客化

员工创客化最后要达到的目标是，“人是目的，不是工具”。员工创客化颠覆雇佣制，海尔不仅是提供一个工作岗位，更是提供一个创业的机会。“孵化员工”，让每个人都把他的价值充分发挥出来。一个鸡蛋从外面打破，一定是人类的食物，但从里面打破，一定是新生命的诞生。

总的来说，企业平台化是这个模式的必要条件，如果你不把企业原来的结构重新来过，就不可能做到；用户个性化是目的，所有的颠覆都是为了这个目的；员工创客化是充分条件，没有员工最大的积极性，不可能实现目的。

对于海尔而言，工业4.0的价值

对于所有传统制造业而言，工业4.0是个契机，也是个挑战，其实践最终是要落地在制造业、供应链的转型，这非常困难的，但同时也具备巨大的市场空间。在这一点上，目前市场对机器人和通信系统的关注尤甚，如家电巨头美的收购库卡，将成为中国机器人巨头的策略纳入其品牌延伸的野心之中。

然而，对于首发呼应“中国制造2025”战略的海尔，工业4.0的价值对于其而言，将主要从两个维度体现：第一是对自身业务的价值提升，第二是知识和能力（系统集成方案）输出的潜在价值。目前我们看到海尔在智能家居和工业4.0方面的实践，重新构造了消费者的购买、使用体验，实现了海尔在研发、采购、制造、服务端的全流程再造。长期来看这将有两个方面提升了公司的价值：

1、柔性生产能力使海尔可以满足消费者个性化定制需求，海尔产品附加值不断提升，同时客户购买体验也不断提升；

2、智能工厂在生产效率上会获得了极大提高，在提升产品附加值的同时，成本还可能进一步下降。

对外输出的潜力方面，海尔在自己工业4.0实践过程中积累了大量的经验、方法和建设理论。智能化改造将是一个新的万亿级市场，如果在这一领域有所作为，有望再塑一个海尔。

综上所述，海尔依靠文化与战略，在全球商业中树立了自己的品牌，从而进行更广泛更深刻的综合和整合，既能做到“吃羊肉而不变成羊”，也能做到“与狼共舞而变成狼”，其对中国企业具有里程碑式的意义。在互联网的大潮中，它给出的转型与变革之路，亦将给予我们启示！

海尔 Haier核心价值观：

是非观——以用户为是，以自己为非

发展观——创业精神和创新精神

利益观——人单合一双赢

品牌定位：全球白色家电第一品牌（白色家电指可以替代人们家务劳动的电器产品）

品牌信仰：创新、可持续发展、客户至上、缜密的解决方案

品牌口号：“真诚到永远”

品牌愿景：

名牌战略发展阶段（1984-1991）：创出冰箱第一品牌

多元化战略发展阶段（1992-1998）：创出家电第一品牌

国际化战略发展阶段（1998-2005）：创出国际品牌

全球化品牌战略发展阶段（2005-2012）：创出全球白电第一品牌

网络化战略阶段（2012-2019）：创出互联网时代的管理模式