孵化器倒闭背后原因浅谈

冠华

罗森伯格（中国）品牌战略研究院  执行院长

“或许没有任何一个国家比中国拥有更多的孵化器了。”

这是我前不久在海外的媒体上看到的对中国双创背景下孵化器机构的评论，如果说在中关村看到遍地林立的孵化器，你一点也不会感到惊讶，真正让你感到吃惊的是那些在二三线城市，不知从何时起，那些曾经的家具城和大卖场的外墙上也都出现了国家级科技孵化器，创新园区这样的字眼。

我们不能用一句“中国特色”来解释这雨后春笋般的孵化器，中国经济确实已经到了一个转型升级的关口，到了一个从量变到质变的轨道转换期。

但是所有这一切外部的趋势依然掩盖不了一个尴尬的事实，那就是孵化器机构大批量死亡倒闭，即便是众多依靠地产机构的孵化器品牌也都艰难的行走在盈利的道路上。

曾经很多文章都是从成本和运营模式来分析众多孵化器倒闭的原因，今天，我将带领大家从一个品牌的维度，一个全新的营销的视角来探讨孵化器大量破产倒闭的原因，希望可以为大家呈现一个与众不同的视角。

作为一个在品牌管理领域工作了多年的从业人士，孵化器这个字眼从营销战略的品类基础判断，就是一个宏观的字眼，稍微有点营销常识的管理者都会知道，任何在消费者眼里第一感觉是宏观而难以量化的字眼，其背后的盈利永远是一个巨大的挑战。

品类是任何一个成熟商业模式必须打下的扎实基础，而中国企业家和创业者对于品类认知的概念其实是处在一个刚刚起步的阶段。

为何品类基础如此重要？

那就是商业社会一个最基本的常识，全球所有的消费者都是用品类思考，用品牌表达。

大家有没有听说过，我们去购买服装吧这样的表述，几乎不会，因为相对于内衣，袜子和跑步鞋这些直观的描述，我们普通消费者很难将服装这样的字眼直观化，这正是造成了海澜之家这个品牌过去几年迟迟难以盈利的背后真凶，他所有的营销表述都是“男人的衣柜”，这个在企业看来非常值得骄傲的字眼其实没有任何的营销杀伤力。

如果大家可以理解这一个简单的常识，你就会知道孵化器这个字眼在万千创业者心中的位置。

这同样是一个宏观而难以直观描述的品类字眼，所以一个基于创业浪潮下的模糊的品类概念，即便是可以存在，其基础也是非常脆弱的，当然我并不是孵化器就真的没法存活，在众多大批量破产倒闭的孵化器中，还是有为数不多的可圈可点的孵化器机构，他们身上的一个共同特点，且不管行业专家如何定义，垂直也好，什么产业特色也好，就是理解了品牌战略工作中与众不同的意义。

这就是我们接下来要讲的第二个导致孵化器大批量死亡的原因。

那就是到底是战术上的与众不同，还是战略基因的与众不同，大部分倒闭的孵化器都是属于前者，而能真正理解战略基因的与众不同的机构凤毛麟角。

千万不要误会，我没有任何标榜自己有多么的理解战略，或者是自己的战略工作有多么出色，但是这是一个不得不谈的一个因素。

战略和战术工作，作为品牌战略工作的一个核心部分，是一个非常简单，但是却又是非常复杂的工作。

简单是因为他只需要你动用常识去看待自己的商业思想，复杂是因为人性的欲望往往将其本来的面貌篡改的面目全非。

这种欲望是什么呢？就是我们中国人骨子里求同存异，而战略工作的实质则是存异去同。

对于很多孵化器，其主要的商业思想有两种，第一种是最多最普遍的，只要看看其他人在怎样做，我们怎样做就好。这就是大部分倒闭的孵化器的模式。

成群的导师，股权，法律，管理，商业模式等等，只要你能想到的这些孵化器都会为你提供。

我个人将其称之为孵化器领域的乐视思维，也就是所谓的生态链思维。

从企业角度看，只要你进来，我就能为你提供全套的服务，你就可以安心的在这里创业了，而我们也能从你的或多或少的成功里获取我们想要的东西，逻辑上很完美，但是现实却完全走不通。

刚才我们讲到，虽然孵化器是一个品类基础脆弱的领域，但是也不是说完全不成立，而如果你的服务是基于一个大杂烩式的所谓一站式服务，这就是真的不成立了。

因为消费者的商业认知非常简单，全世界所有的消费者几乎付钱的理由都是建立在单一功能的卓越优秀，而不是任何一种多功能的平庸拼凑，孵化器也是如此。

消费者这样去做，当然有深层次的原因。首先，它大大简化了在这个信息过渡拥挤的时代大脑选择的过程。其次，单一的专业身份可以满足消费者掏钱之前的安全感。最后，单一功能的卓越优秀可以长久的在拥挤的大脑中驻足。

当所有的孵化器机构都在以类似的方式服务所有的创业团队时，再高效的管理和效率都无法挽救因为彼此之间的相似从而造成的战略无力，这种战略的无力就是他们彼此之间根本无法区隔。

而这样的做的一个直接后果，就是将本来就难以制造有效付钱意愿的孵化器又进一步的模糊化，又进一步的为自己贴上了一个万金油的标签。

关于这一点，我的老师（抱歉从来没见过他），战略大师迈克尔.波特早在几十年前就已经一针见血的指出来。

他也是第一个观察到，早在上个世纪80年代，日本企业为了追求生产力边界最大化时而对于成本和质量等方面的追求，虽然在国内内需拉动和国际市场上的扩张这些企业可以短时间得到他们想要的结果，而这样做的一个巨大的陷阱就是技术以及模式的趋同最终导致大量的企业的趋同化，这必然会走入互相毁灭，四面楚歌的结果，今天日本各大品牌的陷落和长期的巨额亏损也完全证实了大师当初的战略洞察是多么的清晰而准确。

当然，讲到这里我们又不得不提到另外一个重要的问题，就是与科技类产品单一功能的卓越优秀不同，孵化器的独一无二的战略构思是来自于真实而独特的战术部分，这意味着，仅仅理解了与众不同还不行，你还要有能力将这种基于植入你的整个环环相扣的战术活动中。

这就是为什么很多品牌从业者都知道西南航空这个强大的品牌，但是却很少有人可以知道西南的低价战略真正成功的是源自战术部分。

很多人一说西南就是：他们低价并且便利。这只是皮毛，战略的本质是建立于具体的战术设计中，成功的基础在于战术层面就是在以不同的方式来执行自己的活动，这本身就意味着取舍，否则战略就是一句营销口号，经不起竞争的检验。

大家去看看西南航空在整个战术活动的设计上，无不透漏着取舍的精神，放弃了繁忙的大城市，放弃了超过2小时以上的航线，放弃了多种机型的诱惑，放弃了繁琐的登机系统，甚至放弃了一度被视为标配的机上餐饮。

试问今天的孵化器机构，哪个创始人是在以这种取舍精神在打造孵化器品牌的？

我几乎没有见到过。大部分的孵化器机构的创始人都像饭店老板一样，总感觉自己菜单上的菜满足不了所有的消费者，加法就是一种常态。

而优秀的战略工作还有另外一个巨大的威力就是对于竞争对手的强大打击能力，因为战略的另外一个重要作用就是直面竞争。

这也是当年大陆航空虽然成功的模仿了西南航空，却不得不付出巨额亏损的惨痛代价。

一个好的市场参与者，要永远记得巴顿将军当年讲的那句话：“我不能仅凭自己的流血牺牲来证明自己的英勇，我们更要那些兔崽子们因为他们的愚蠢而出付出代价。”

这里又不得不提到战略工作的另外一个重要因素，那就是一线的作战经验。

坦率的讲，一个好的孵化器其本质就是一个咨询公司，这可以理解，你要负责人家的股权，绩效，管理，营销等等。

大家知道一个真正的咨询公司是如何工作的吗？那就是必须要长期深入一线，别的领域我不知道，特别是在品牌和营销领域，这是一个必须要到一线，而且需要你不能动用太多自以为是的一厢情愿，不能添加太多的先入为主，很多时候甚至需要你清空之前的很多经验，这样你才可以看清商业社会的本质，才能洞察品牌背后的基本常识性问题。

我给大家讲一个我2010年亲自带领团队做的一个咨询案，是一家地方大型地产品牌，恒信建设。

我和我的团队进驻了之后，用了整整一个月的时间走遍了其销售现场，建筑工地，甚至包括其所有的地产规划。

从保温墙，到价格，从客户群到整个内部的布局，最终用了几个月的时间为其制定了“可靠战略”，包括日后的“信任只有家人可以做到”的广告制定。

这个案例看似和孵化器的倒闭没有什么关系，其实关系很大。作为一种专业为创业团队服务的另类咨询公司，你的很多判断是不可能坐在办公室里做出决定的，而这正是孵化器容易陷入的一个陷阱。

大量的孵化器在为创业团队服务的时候，如果是股权和管理等内部绩效问题，坐在办公室里评断是可以说的过去的，而如果一旦涉及到市场和营销问题，你必须要到一线去看到真实的前线发生的一切，因为正是市场和营销才最终会决定一个创业团队能走多远。

大量孵化器从业者都喜欢坐在办公室里拍脑子，寻找所谓的兴奋点，而全然忘记了对于创业团队首先是评判其生存机会和当下的竞争事态。而一些优秀的具备开创全新品类的品牌仅仅是因为不符合这些孵化器眼中的逻辑而被忽视。

在没有市场的地方开创市场，正是诞生大量优秀的品牌的基本指导思想，这也从另一个层面证明了要孵化出GOOGLE这样的品牌，真的是需要天时地利人和和很好的运气。

很多孵化器一接触VR，人工智能这些领域就很兴奋，仿佛看到了大把美元在向自己招手，他们完全忘记了越是高科技的全新概念，其走向大众市场所需要的过渡时间越是超出想象，这不是企业能怎样的问题，而是消费者必须按照他们的安全感的节奏去接受的问题。 

最后一个问题就是孵化器的耐心问题。

基本上所有的孵化器都会给自己的创业团队规定一个期限，特别是有股权方面交易的孵化器，这也正有了加速器的概念，这个初衷是可以理解的，因为孵化器不是慈善机构，必须赚钱，但是这与商业社会的本质是个矛盾体。

且不说你有没有能力去孵化人家，即便是你的孵化器战略构思出色，而优秀的创业企业和品牌可不是任何生产线可以批量生产的，正如优秀的个人，不是任何一个大学可以批量生产的，那都是后天个人不断自我教育和学习的结果。

一味的追求速度，则很可能将本来有潜质的团队提前扼杀在了摇篮里。

而那些把咖啡馆变成孵化器的机构，咖啡+创业+融资等等的形态，在我个人看来简直就是过家家般的小孩子的游戏，完全可以忽略不计了，再能折腾都是昙花一现，如果星巴克也是按照这个思维去做，星巴克早已荡然无存。

罗森伯格（中国）品牌战略研究院是中国专业的品牌战略咨询管理品牌。创始人冠华先生本人也被媒体誉为中国营销战略界的“聚焦少帅”。

您也可以关注我们的官方微信公众号（ID：ctoutiao），给您更多好看的内容。