对于中国私募资本力量而言，这是一个新资本高歌猛进的时代，也是一个老势力再展宏图的时代；这是一个机遇稍纵即逝的时代，也是一个遍地黄金独缺慧眼的时代；这是一个资本找寻猎物的时代，更是一个资本在完善自我的时代。

对于已经在中国市场上耕耘了22年的外资PE华平投资集团而言，在这样大时代中的种种故事，不仅仅是一个个串联在一起的经典投资案例，更在某种程度定义了华平的投资之道，对此华平中国区联席总裁程章伦深有体会。

“有一个非常有意思的现象，我介绍自己时如果我说是来自Warburg Pincus，很多人都会觉得不是很熟悉，但如果用中文说华平，几乎所有人都知道我是做什么的，甚至知道我过去做过什么。”虽然在中国投资圈子，外资已经不在像本世纪初期那样带着光环，甚至有人断言已经迎来内资私募的时代，但程章伦认为，华平在中国市场上从来不是一个外来者的角色。

“华平的资本投入不仅仅给自身带来丰厚的回报，更直接推动了一个又一个在行业中影响深远的企业变革，我们不仅是华平投资在中国，也是中国的华平，我们懂得企业如何改变，因为我们自己就是改变。”程章伦说。

中国还有什么事情没发生？

对于私募投资圈子而言，近年来几乎所有人都会说投资无非就是找对事、选对人，似乎这已经成了投资圈的标准答案，但对于如何解题得到这样的标准答案，能说得明白的却不是很多。

泛泛而言，所有的投资都是在说资本对企业成长的推动，但不同资本做事情的方式有很大的区别。华平最喜欢问的一个问题是，在中国还有什么事情没发生？因为对一个优秀的PE而言，只看到眼前是不够的，它需要有更宽的视野和更长的时间轴去考量一个产业的未来，这样才有机会去创造增长。在程章伦看来，“创造增长”是华平能够在中国获得丰厚投资回报的秘诀。

他认为，对于中国即将发生的事情，可以参照发达国家经验，但在很多行业，中国企业发展的程度都已经非常高，比对参照更要考虑到本土实际。“正是依赖这样的研究，华平才能够细致了解企业的商业模型、运营问题和人才资源。我们也正是在这样扎实研究的基础上，不断去开拓新的市场，去寻找新的投资机遇。”程章伦说。

与此同时，和喜欢在前期作业的风投不同，华平总的来说更多还是在企业发展中后期阶段进入。程章伦表示：“带大学生和带小学生方法上是不一样的，华平必须要做到很系统地把一个行业的近况和未来描述出来，否则你带的学生就没法融入这个行业。”所以他认为做PE必须要有系统化的逻辑思维来做支撑，必须要依赖于扎实的行业研究。

目前华平在行业研究上的投入量级一直在行业内居于前列，保持在几千万美元的级别，虽然华平在中国内地的投资已经近百笔，但没有一笔投资是靠拍脑袋决定的，背后都有一套系统化的投资逻辑在支撑。

“初恋”锐迪科

在对行业的深刻理解的基础上选择投资标的，从而在投资中创造增长，这种投资风格在华平是一以贯之的。尽管随着市场的变化，华平所关注的行业也会发生变化，但其投资的底层逻辑其实是相似的。至今程章伦仍然对他在华平的第一笔投资念念不忘，正是因为这次“初恋”让他更深刻理解了华平的投资理念，也让他形成了自己特有的投资风格。

在2000年前后，华平的行业研究发现，之前10年投资硅谷最重要的两条利润主线就是半导体和企业软件。在半导体领域，中国内地作为当时前景最为广阔的市场，政策激励的红利开始释放，芯片制造开始成为一种国家战略，在这个大的趋势中，华平选择了芯片设计行业作为突破口，与制造芯片动辄几十亿基本的投入相比，芯片设计的资产非常轻，人均产值非常高，最适合资本介入。

但在寻找投资标的企业的过程中，程章伦遇到了巨大的难题，中国内地具有实际芯片设计经验的人太少。虽然大学里有很多聪明的学生都在学习，但他们完全没有市场经验。“我找了2年的时间都没有找到一个适合投资的企业，也没有适合投资的团队。”在这样的背景下华平选择组建一个创业团队，由当时还在从事芯片行业非常有经验的戴保家、魏述然等5人作为创始团队，2004年在上海组建了锐迪科。

事实上在锐迪科组建初期，芯片设计领域的市场竞争开始变得非常激烈，大量机构都低估了这一行业的门槛。按照程章伦的估计，两年间几乎有超过300家公司进入到了这一行业之中，能在竞争中生存下来，产品策略就变得非常重要。

程章伦回忆，最开始的决定是选择一款冷门的产品，做一款通讯芯片，应用在市场并不大的大灵通领域。这款产品虽然冷门，但却有足够的难度可以磨炼技术团队，公司也有比较大的把握可以将产品卖出去。之后锐迪科的芯片设计业务从大灵通顺理成章进入到小灵通领域，形成了技术上的迭代，这样的迭代不断发生，也自然让锐迪科在国内芯片设计领域的竞争中不断发展壮大。

2011年锐迪科成功登陆纳斯达克，之后以9.07亿美元的价格私有化退市。对比当初3000万美元的初始投资，这家公司已经翻了30倍。而华平在这个过程总的投入不过2500万美元。

独特的资金平台模式

类似锐迪科这样创造企业成长的案例，华平在中国22年的运营史中并不鲜见，华平投资神州专车之前，市场上几乎还没有B2C专车这样一个概念；在投资58同城之时，也没有人想到分类广告也可以成为几百亿估值的生意；投资优信拍和猎聘网时，打造闭环的愿景似乎仍遥不可及。而如果说帮助企业创造成长是华平的投资之道的话，在资金使用上的具体做法则更能体现作为投资老店，华平的资金运作能力同样不同寻常。

在投资高成长性企业的过程中，华平经常运用“资金平台“这样一种方式为企业提供资本，具体而言就是从投资初期就和管理者约定资金投入的节奏和数额，让企业运营和资本投入实现同步共进。

在获取融资的路径选择上，企业本身已经熟悉了从天使轮到A轮、B轮……这样的节奏，这种分轮次融资和资金平台对比，可以说各有优势。分轮次融资可以有效平抑选择风险，优化投资成本。而资金平台这样的模式，虽然看起来比较吃亏，但可以避免企业在融资压力下战略失焦，对于某些行业某些企业家，可以让他们从长远着眼经营。

在投资锐迪科的过程中，华平的资金就采取了“资金平台”这样的模式持续为企业提供资本动能，一开始就承诺2500万美元的资本投入规模，让团队能够在既定战略上持续发力，之后也正式因为采用了“资金平台”这样的模式，锐迪科在也有能力通过并购实现了有效扩张。

当然，资金平台的应用必须要有足够的行业研究作为依托。华平的研究能力能够保证其对企业不同阶段的资金需求有非常清晰的判断，能确保资金使用的效率。而脱离了研究能力，算不准资金需求的“资金平台”则变得意义不大。

拥抱改变

华平作为全球历史最悠久的私募股权投资机构，见证了各种经济周期和投资环境的变化，既有20世纪90年代末亚洲金融危机的挑战，也经历了本世纪初中国GDP双位数增长的高速发展阶段。在程章伦看来，当下中国经济进入到“新常态”并向着增长较慢、以消费拉动的更可持续的发展周期演进，但无论大环境如何，华平会始终坚持稳健的投资策略和步伐。

凭借多年的积累、品牌优势、经受市场考验的投资战略以及本土化的团队，华平在中国取得了出色的投资业绩。自2005年至今，华平在中国投资超过60亿美元，毛内部收益率和毛回报倍数皆超过全球平均水平。十年前华平平均在中国的投资额为3-4亿美元，五年前增长到5-6亿美元，而近年达到每年投资10亿美元左右规模。

在程章伦看来，华平成功的核心，固然是投资策略的成功，更是华平本土团队的成功，加之华平全球化的资源和企业治理标准，形成了华平的独特优势。“我们的成长型投资模式更加适合中国的土壤。我们与创业者合作，而不是控制他们。我们的投资策略建立在企业的高成长之上。根据企业发展的需要，我们乐于成为公司的少数股东。我们没有一成不变的既有投资模式，而是跟随市场变化而与时俱进。这种内生的、自下而上的投资方式是最适合我们的。”

目前华平在共有六大行业团队，包括消费和服务、医疗保健、高科技、房地产、能源工业以及金融服务，事实上华平也是中国市场上率先进行团队行业分工的PE机构。“能充分调动全球资源，为中国的被投企业提供相应的支持。通过帮助企业的成长，实现投资价值的最大化。”对于程章伦而言，这是华平的中国机遇，还很多很大。

记者：您还记得您的第一笔独立投资是什么时候吗？以及第一笔退出。

程章伦：第一笔独立投资就是锐迪科，是一家半导体设计公司。在2003年中国本土还没有一家芯片设计企业，但设计却是整个行业价值链的最顶端，有着最大的机遇。

我当时还是投资经理，看了100多家公司也没有找到合适的机会，于是我们自己选择做“从0到1”的工作，写商务计划书，招募管理团队，在角色上华平既是投资人，也是创始人。当然我们做的也很不错，做到了“从0到1”，也成功从1做到了100，完成了在纳斯达克上市。

退出则是另一种不同的经验，锐迪科从创立到华平退出经历了8年的过程，这8年对于我个人而言也是一种成长，也是投资风格的一种磨砺。

记者：您说到投资风格，您觉得您自己的投资风格是怎样的？

程章伦：其实最开始学习投资的时候很难会有固定的投资风格，但时间久了就会发现会有一些东西在思维里面沉淀下来，成为自己的一部分，贯通融汇就成为风格。

华平中国的风格在我看来是一种内家拳的风格，讲究“沉着虚静、身神一统、心壮魄强、练气归根“。你看华平中国的而管理非常稳，类似内家的桩功，有各种专家，法律、资本市场、财务、IT等各种资源来支持投资团队。

再看华平的气，也是不去追求短期利益和投机机会，讲究长线投资，有足够的气去长跑。

再看华平的心胆之力，投资团队几乎是100%内部培养、内部提拔。不仅我，我们中国区另外一位联席总裁魏臻在华平14年，也是从投资经理做起。现在投资团队35人，几乎每一名都是从入门职位做起，百分之百内部培养。我和魏臻都是全球经营委员会的成员，20名成员中有18名是内部一步一步提拔上来的，包括我们的两位全球CEO也一样。

最后我们看虚实变化，华平始终高度关注周边环境的变化。既要找到不同的机会，也需要规避不同的风险。华平的资金是全球性的，但中国投资还是很本土化的，这和华平中国的内家修炼是分不开的。

记者：第一次听有人用武术之道来解释投资之道，也非常受启发。那说了华平中国的内家拳法后，您能说说华平全球的投资逻辑吗？

程章伦：华平全球有50年的历史，而在我看来这段历史虽然漫长，但却有一个非常简单的标签，就是成长型的PE。这50年里华平一直坚持做自己懂的事情，就是成长性的投资。

记者：关注成长性的华平遇到成长中的中国，我想大家都知道了华平中国成功的关键所在，这样的成功当然也离不开人，在这里中国团队贡献了怎样的价值？

程章伦：目前，全球大型基金对中国的投资配置不超过5%，而华平在中国的投资占全球配置的25%，华平的资产配置明显更符合世界成长趋势。在过去20多年历史中，华平中国已经经历了6期资金，在国内有这样长时间运作经历过不同经济周期的平台非常少。就体量上而言，美国大概有100家超过30亿美元的PE，而中国只有两家，其中就包括华平。

华平投资的DNA是和全球一脉相承的，例如和企业的伙伴关系，帮助企业成长的理念等等，但每个市场的差别是具体投资环境和行业的差别。作为一个全球性机构，信息分享和决策机制不能混在一起。信息分享越全球化越好，因为你的视野会放得更宽，但如果每个决策都需要广泛讨论，人人都有否决权，那就变成了大锅饭，永远做不大。

记者：所以华平中国的决策链非常短？

程章伦：华平的决策链短而平，包括全球CEO、中国区总裁和行业合伙人。讨论项目可以有很多人参与，你可以充分辩论一个项目，但不需要每个人都同意。所以，决策权清晰、链条短是很重要的，同时不要牺牲质量。

记者：您刚才所说的已经让外界感受到了华平为何成为华平，做的早、做的好、做的久几乎华平都做到了，那您再来分享一下华平还做到了哪些不一样的事情？

程章伦：还是回到沉淀这个问题，华平花了50年时间从一个VC成为大VC，再变成一个成长型的大PE。一家基金完成一个完整的周期和成熟的团队，至少需要15年，华平的历史和平台是华平中国发展的强大后盾和基础。另外，华平的文化是包容性很强的团队文化，也是一个前提。在中国华平之所以能有100亿美金的盘子，背后华平的综合竞争力，一定不是某一个人或产品。

投资归根到底还是靠结果说话，现在我们华平中国可以做很多不同的事情，因为业绩好，所以我们有话语权。我们近10年在中国投了大概60亿美金，综合损失率低于5%，是华平全球最低的。

记者：不一样的中国铸就了不一样的华平中国，而在投资行业中我们也感受到了新的变化，BAT、京东等作为战略投资人的角色在TMT领域中日益凸显，很多A股上市公司也在积极进行投资，以往属于PE机构的市场似乎多了许多新玩家，甚至很多项目公司都在想着如何站队，这样局面下华平这样的机构是否感到了压力？如何适应着市场的变化？

程章伦：A股上市公司和BAT战略投资，虽然也跟我们有一定竞争，但是我们的企业要学会怎么去借势。站队这件事具有无形的价值，很难真正去评估，也没有一个正确的答案，每个公司情况和需求也完全不同。环境在不断变化，竞争对手也在变化，我们自己本身也有竞争对手，所以变化本身并不重要，怎么利用环境的变化非常重要。作为投资者，我们要考虑的是怎么帮企业家把未来的路打得更开，例如通过企业并购整合，选择战略伙伴，利用不同的资本市场去降低资金成本，提高管理水平等，这是我们的价值，也是华平的生存之本。

（来源：投资界　 Aimee）

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