从乔布斯点评Segway，看硬件新品首发应该注意的6个事项

思达派 2015-10-23 14:00 抢发第一评

Segway如今已经在小米的麾下了。这是震惊一时的发明，乔布斯当年曾愿意以5000万美元换该公司10%的股份。而且，该公司的CTO后来就到了苹果工作。但是Segway却没落了，最终被小米并购。

在问世当初，乔布斯就对Segway的营销提出了相关的意见，但Segway显然没能做到这些内容。夏勇峰把于欣烈引用的内容整理，转给了小米生态链公司群的各公司老大看，得到的共识是，原来做硬件产品到最后都有着一些相同的方法论。

思达派据此整理了关于硬件销售的若干个问题，一起回顾一下Segway以及其历程。

1、一款硬件产品，第一代产品应该开发几款？

Tim Adams 看了乔布斯一会儿，然后转向屏幕调出两款 Ginger 车型的演示图。准备开始演讲。
“正如你们所见。”Segway CEO Tim Adams 开始自己的演示。
“让我们探讨更重要的问题吧！”乔布斯打断道，“为什么要有两款型号？”
“我们讨论过，”Tim Adams 说，“我们认为……”
“我觉得这里面有一个大问题。”乔布斯说，“我昨晚想了一晚上。Dean Kamen 走后我根本睡不着。”他的手掌上画满了标记。他介绍了 iMac 的经验：已有四款颜色的iMac发布时只有一种颜色，因为他想让设计师、营销人员以及公众绝对的专注。
七个月后，他才推出了其他型号。
在乔布斯说话时，贝索斯和 John Doerr 都不住地点头。

做产品时应该同时开发几款？

毋庸置疑，最好的答案是 1 。

它带来的好处，不仅是让团队能更聚焦，同时在发布时，也能让公司资源以及用户的关注点非常集中。

但这一点在硬件产品上其实非常困难，尤其是第一代，因为它存在一个悖论：你希望让用户以尽量低的成本进行尝试，也让销售数字变得好看；但与此同时，你又希望让产品能做到最好，这意味着你会一次次忍不住去尝试更高性能的元器件和更好的设计，它是售价的敌人。

我们在做产品时，也经常会陷入是否要用“标准版+Pro”双产品组合的无尽思考。如果产品不是“1”，很多时候决策会变得更简单——虽然执行会变困难，但这往往不是决策人考虑的第一要素。

如果不是有不可抗力，选择“1”几乎是必须的，虽然这其实更需要勇气

2、怎样搞定售价和市场规模的临界点？

“你确信你们的目标市场是高端消费者吗？”乔布斯问。
“是的，但我们知道对我们来说有风险。”Tim Adams 回答，“我们的产品因此可能会被视为一种玩具或一时的潮流。”
“如果 Metro 版少卖几千美元，并引发热卖。”乔布斯说，“你们可以再推出 Pro 版，在工业和军事市场卖出双倍的价钱。”
Tim Adams 赞同地挑了挑眉，他望向公司创始人 Dean Kamen，但后者面无表情，他只能又转向了别处。

第二个问题关于“售价”。乔布斯希望它成为大众电子消费品，因为这是通往“Big thing”的最佳途径。但从之后10年 Segway 的产品来看，它显然从未往这方面走。

利润，是产品难以逃脱的一个魔鬼。在这里我不想说“小米模式”什么的，但这是一个很好的思考点。

有时候，热销或市场追捧，带来的市场价值会被人所忽略，更多人不愿意对这些难以评估的回报作太多考虑，因为“售价”、“成本”才是更清晰可见的。

3、创新的表达必须做到“无须解释”！

“其他人对设计有什么想法？” John Doerr 问道，转移了话题。
“你觉得怎么样？”乔布斯对 Tim Adams 说。这并不是向他提问，而是向他挑战。
“我认为它刚刚成型。我们期待……”
“我认为它十分差劲！”乔布斯说。

他的激烈言辞让对方愣住了。

“为什么？” Tim Adams 问，声音有些僵硬。
“就是很差劲。”
“哪些方面呢？” Tim Adams 说，感觉好像被人踹了一脚。“给我点线索。”
“它的外形不够革新，不够优雅，也感觉不到人性。”乔布斯说，这三点正是他的设计“圣经”。
“你们拥有让人难以置信的创新机器，但外形看上去却非常地传统”。最后这句话像一根针一样。
“设计公司到处都有，也许他们能够想出来一些我们没想到的东西。”乔布斯接着说，“一些能让你看到后失禁的东西。”

并不是说乔布斯总是对的，但从这段话里强烈透露出了他对这个产品的喜爱和期待。Segway 是个好产品，但乔布斯所说的“革新”、“优雅”、“人性”，其实是站在用户角度说的。

它真的不革新吗，不人性吗，如果就事实来辩论，恐怕很难有结果。但是起码它的革新、人性，并没有经由 Segway 的设计，很好地传达给用户。而如果用户无法在自己的观感和使用中感受到这些，那即便它有，也是没有。事实上，有时候“设计”还能更深一步，把你原本可能没有的东西创造出来，但 Segway 当时离这一步还有十万八千里。

4、产品必须优秀，因为你只有一次机会！

“去它的交货期。你们根本还没有伟大的产品！”
乔布斯似乎没有更多要说的了，所以等待片刻后，Tim Adams 接着说：“现在让我们继续，因为我们今天没有太多的时间……”
“我们有时间。” John Doerr 打断道，这可不是他的风格。“我们想听听史蒂夫和杰夫的意见。”
“但现在的问题是，按我们的计划，交货期快到了。”Tim Adams 说。
乔布斯的头转向 John Doerr 又迅速转向 Dean Kamen ，好像他被掌掴了一样。“这真是倒退。”他提高声音说道。
“去它的交货期。你们根本还没有伟大的产品！我知道交货期很重要，但是你们只有一次机会，如果失去了，你们就完蛋了。”

小米生态链也经常——非常经常，碰到这个问题，总结起来就是“当我跟你谈产品时，你跟我谈时间”。比如沟通中，对方会说“赶紧封样，我们要赶2个月后发布，如果你不签字时间就来不及了”，或者“雷总已经定了要在发布会时一起发，如果现在这个设计还继续纠结，肯定赶不上”，又或者“我的100个工人等着生产，他们现在每天拿着钱没活干”等等。

当然，我们可以把所有细节列出来，并且清晰地排上时间表，所有的东西都可以谈，时间和时间点当然很重要，但是……产品永远是第一位的，去他妈的交货期！

5、专注自己最核心的内容。

Segway CEO Tim Adams 继续演示，乔布斯再次傲慢地问：“你们的工厂要建在哪儿？为什么要建工厂？为什么要自己生产？”
“部分原因是，”Tim Adams 解释道，“将我们的代码给别人会承担很大风险。”

在乔布斯看来，这不是个好理由，因为代码可以轻易被重新编写。

Segway 要自己建工厂，原因是保密。但是对一个新创公司而言，这真的太重了，而且会让团队不聚焦。但这一点上显然乔布斯也没能说服 Segway，或者说他已经不在意是否能说服了。他只是点到了这个问题。

如何把团队做“轻”是个永恒的话题，尤其对硬件公司来说。总而言之，我们希望每个团队都是一个精悍的特种部队，聚焦在自己的核心竞争力上实现精准打击，而工厂和资源，则是需要一遍遍去寻找的“航母和卫星”，它不是你的主要业务。

6、产品首发应该怎么做？

①选择一个经济飞地来试点。

当资料研读时间结束后，贝索斯举起文件。“我认为这个计划从一开始就不成立。”他说，“美国太充满敌意了，那些汽车公司会游说议会反对 Ginger，他们会赢的。”

贝索斯建议逐步推进，先以某一个城市或国家作为实验地。一旦 Ginger 的优势清晰地显露出来，公司就可以以此为支点撬动美国的立法机构。

贝索斯认为，理想的起始地是新加坡：“你只要说服一个人——那个‘哲学王’（语出《理想国》，这里暗指新加坡是总理决定一切），然后你就会有 400 万用户来试用产品。”

②从大学起步，逐步扩展影响力。

但乔布斯却并不认同贝索斯的建议。由于互联网，逐步推进已经不可能了，他说。人们会从蛛丝马迹的信息中了解到这个设备，并且马上就会想要。

所以在国外小规模发布是愚蠢的，因为如果这个机器不在美国上市，公司就会错过在其最大的目标市场中价值 1 亿美元的免费公关的机会。

而且，新加坡可是盗版的“贼巢”，公司最终还需要花一大笔钱来抵御盗版。如果想控制发布节奏，更好的方法是在部分美国大学校园发布。

“如果你们展示给 Hennessy 看，”乔布斯对 John Doerr 说，他指的是 John L. Hennessy，斯坦福大学校长，同时也是个一流的工程师，“他会失禁的。”

Hennessy 明显比乔布斯更容易说服。“如果你给他 100 套产品让他进行安全性和使用性方面的研究，这桩生意十分钟之内就能敲定。”

乔布斯接着说，“你在十所大学这么做，或者还包括迪斯尼乐园，人们会看见产品，但不能购买。”

但乔布斯同时警告说，即便这种逐步发布的模式也遍布着风险。比如某个斯坦福大学的“傻孩子”在骑行 Ginger 时受伤，并到网上说这个机器差劲，公司就会被拖入泥潭，因为人们无法从自己的体验中知道真相。

③快速大批量发布。

但是反之，快速的大批量发布，产品所得到的普遍赞誉效应会淹没少数负面的反馈。

“我理解逐步发布的吸引力。”乔布斯总结道，“但从个人角度来说，我是个创造大新闻的人。”他这一天第一次展露出笑容。
“快速发布的风险是，”他继续说道，“你将暴露在你的敌人面前。你可能会需要花很多钱来与小偷斗争。”
“我们还有一些东西他们无法得到。”Dean Kamen 说，“我们掌握唯一渠道才能获得的特殊元件。”
“他们会想办法得到的。”乔布斯说。
“我花了九年时间研究。”Dean Kamen 说，“我认为他们做不到。
“我觉得这段对话的重点是错误的。”贝索斯说，“你们有一件革命性的产品，你们卖出他们不会有问题，但问题是，人们是否会被允许使用它？”
乔布斯表示，他的住处离便利店有七分钟路程，他并不确认他是否会使用 Ginger 到达那里。贝索斯点头同意。

这段最有价值的是这段：逐步发布遍布风险，比如有人在骑行时受伤并且进行负面反馈，公司就会很被动，因为刚开始市场上产品的量很少，人们没法自己体验并且辨认这种负面消息的对错。但快速的大批量发布，产品所得到地普遍赞誉效应会淹没少数负面反馈。

我们在产品临近发布时，总有一个问题需要找到答案：是否要对产品进行公测？甚至已经有了一套行之有效的方法。但乔布斯所说的风险仍然存在，尤其是在代步工具这种“高危”产品上。但是“不公测”会带来更大的风险，并且对产品的成熟度有着更高的要求，这意味着很难控制大众预期，尤其在互联网时代，滚雪球效应进一步强化。

另外一段是 Dean Kamen 对 Segway 所建立的硬件门槛的自信，这一点上我也赞同乔布斯——只要有利可图，你的模仿品就会快速兴起，比你所预料得要快得多。如何预防这个问题？答案是几乎不可能，哪怕你已经是按照成本价销售，它们也仍然能从低配或者选用垃圾元器件来获得差价利润。

在这个时候，只能缩减它们可能的利润空间，同时尽快完成大规模销售，让想要购买的用户都能买到。