柳传志谈科技产业化：要以企业为主

近日，联想控股董事长柳传志在向中科院做工作汇报时，谈了他对高科技产业化的三点体会。

体会一：科技产业化要以企业为主

1994年，联想品牌的电脑占中国市场份额不到0.6%，此后才一年年涨起来，到1997年成为中国市场占有率第一。其实联想在做自主品牌电脑的时候，第一个遇到的问题就是我们的电脑卖不出去，卖不出去的原因就是成本太高。所以怎么降低成本是我们面临的第一个问题。

那么当年联想电脑价钱贵在哪儿了呢？贵在了我们的库存时间太长。电脑行业发展极快，每个部件的价格都在发生快速的变化，库存时间一长就会发生大的问题，比如说96年7月，电脑的一个存储器中每一个芯片大概价格高到16美元，到了9月突然就跌到2块多美元。如果在七月份我们买来这些元件做的电脑没有及时卖出去，两个月后仅存储器的价格，就能差将近200美元，而电脑又是那么多部件组成的。我们把这个事研究透了，就采取了十项措施，包括"小步快跑"等等，终于把这个问题比较好地解决了，所以在那一两年，联想电脑的市场份额就有了显著的变化。

之后就是通过创新打造联想品牌。当年的实际情况，与外国品牌正面对抗肯定打不过人家，因此我们就集中力量，在集成技术和产品技术方面进行了创新。比如98、99年，第一波互联网浪潮袭来，但其实中国老百姓个人能上网的极少，因为这在当年是件很复杂的事。于是我们推出了一款"天禧电脑"，创新性地开发了"一键上网"功能，同时又推出了"一键恢复"技术，哪怕系统崩溃了，按一个键就能恢复。这些虽然不是核心技术，但是这些技术满足了当时电脑初级用户的重要需求。有了产品，怎么能大面积推向市场，我们还做了三件事。第一，在全国300个城市进行了巡展；第二，配备了强大的服务体系；第三，在供应链做了充足的准备。光是这一个做法，就把市场份额提高了近9%。

1987年，联想的主打产品是联想式汉字系统，叫"联想汉卡"，这是当年中科院计算所六室的科研成果，后来倪光南先生又做了进一步的工作，形成的这个产品。87年的时候，我们反复锤打出了三型汉卡，卖得非常好。而这时，有竞争者推出了一款性能更高的同类产品，结果当时汉卡的研发人员，希望在性能上一定要占据第一，所以坚决希望立刻就推出四型汉卡。虽然内部发生过一些争论，但最后还是推出了四型汉卡。但四型汉卡当时并不成熟，bug很多，用户没法使用就要退货，而售后服务又跟不上，市场一下就丢了，这时候回头再卖三型汉卡也根本卖不动了，给公司带来了很大损失。这个教训确实给我们一个重要启发，就是当时我们都是研究所出身，以前在所里的时候，都是靠拿奖项、写论文，凭科技成果的指标来说话，但到办了企业以后，就应该要看产品是不是能推向市场，看客户喜欢不喜欢你的产品，这对我们的观念转变是有非常大的实际教育意义。

后来我们的研发中心还推出过一款产品叫"单板机"，当时我们也很重视。根据我们的调研，这应该是市场需要的产品，但是最后依然卖得不好，积压了不少，也赔了钱。最后总结是为什么呢？第一，没有人会卖。这个产品的专业性太强，除了研发的人没有人会操作，而预先并没有准备好一支有专业能力的销售队伍；第二，根本没有维修服务的力量；第三，也没有做及时的市场营销。

正是这些经验、教训的不断积累，让我们学到了什么是市场，怎么做"科技产业化"。

一个科技企业好比是一串珍珠项链，它是由很多颗珍珠构成的，科技研发可能是其中最大、最耀眼的一颗，但它必须由其他珍珠辅助，串起来才能成为一条精美的项链，而这些其他的珍珠，就是资金、人力资源、生产供应、销售等等，而企业家则是串起这些珍珠的那根线。

总之，科技创新的成果要变成生产力，产生社会效益，就必须要调动企业这个组织的全部力量才能完成，所以"科技成果产业化"只能是由企业来完成。当然，用于特殊目的的项目除外。

体会二：科技企业要志存高远，但首先需脚踏实地

十几年以前常听到人们说，"只有中国制造没有中国创造"，中国企业技术投入太少，只能做低档次的产品，效益自然很有限。话说的确实没有错，但其实这就是历史，改革开放的历史就是这样一页一页装订起来的。

中国制造业历史的第一页是什么呢？我认为最生动的描绘是张瑞敏制定的海尔"车间公约"。那个车间公约里面有一条，是今天的年轻人完全无法想象的条款。它说的是，"不允许在车间里大小便"。今天黑白电器卖到全世界的海尔就是在曾经随地大小便的车间里起步的，这正说明当时我们是在一种什么历史环境的情况下做起来的。

现在有人在说，联想的贸工技路线是不重视科技的错误路线，当年没有做芯片，没有做操作系统是我们的短视，也影响了国家的发展。其实联想历史的第一页就是那间起家标志的小平房，当时我们根本不知道经营企业的凶险，我们没有资金，完全不懂什么叫企业。

1988年，我们靠做AST总代理赚的钱买下了香港的一间做电脑主板的小作坊，在那儿开始了自有品牌的起步。为什么要在香港做呢？因为在当年计划经济的体制下，我们根本没有生产批文，不能生产自己的电脑，只能绕道往前走。后来我们的产品到拉斯维加斯参展的时候，被电子部的领导看到了，才给了我们生产批文，这样，才有了联想这个品牌。

我们做的这些东西当时其实都是赔钱的，因为我们的实力跟当时的国际大品牌真的有很大差距，但是我们坚持做，坚持赔，坚持在学习，没有这个坚持就没有后来在竞争中取得的胜利。我们搞研发用的钱是从哪儿来的呢？当时可是没有人投资，就是完全靠给AST、HP做代理赚的。如果只顾眼前利益，我们就会只做赚钱的代理业务，那么，也不会有自己的微机，更别说今天联想PC世界第一的位置。

如果当年我们一上来就用做代理赚的钱来做芯片研发，那连个水花都看不见，企业就死了。当时，做芯片研发的大公司的投入年年都是十几亿美金以上，而在九十年代初，联想最多的一年利润也就是几千万，去做芯片完全是自不量力。

通过做代理，我们不仅积累了资金，而且懂得了什么是市场，什么是财务，积累了管理的经验，为今后的发展奠定了基础，所以志存高远，首先要学会脚踏实地。如实说我们犯了很多错误，特别是当并购IBM PC成功、有了更强的实力以后，尽管现在每年联想集团有一百亿人民币的技术投入，但应该布局更高远，今天联想集团遇到了相当的挑战，这是我们值得认真反省的。不过据我了解，联想集团已经稳住了阵脚，在斗志昂扬地准备迎接挑战。

体会三：要学会用资本的力量促进科技创新

中关村是在2000年以后才真正成为科技创新、科技产业化的全国标杆的，为什么会是在这个时候呢？是因为钱到了。2000年以后，大量的VC、PE、天使投资云集到了中关村的上空，资本的力量和科技的实力结合以后，就形成了今天给北京带来巨大财富的中关村。

BAT三家企业是怎么形成的？也是因为拿到了VC和PE的钱。这些钱特别是VC和天使投资的钱是很"勇敢"的钱，他们不怕犯错误，这样就给技术创新的创业者大大增加了不怕失败的勇气。

联想控股在2001年开启了多元化投资业务，首先进入了风险投资领域，成立了联想投资（后更名为君联资本）。而且因为我们就是实业出身，从小摸爬滚打一路长起来的，我们不仅仅能够投入资金，而且知道企业在不同阶段会遇到哪些困难，需要什么，缺什么，我们应该帮什么。科大讯飞就是在最早期的时候，我们就参与投入的。科大讯飞是1999年18位中国科技大学学生创立的，我们投资之后，在核心团队建设、战略制定的方法论、规范化管理、业务资源和企业文化建设等方面，都提供了积极的增值服务。2018年科大讯飞成功上市。科大讯飞目前已占有中文语音技术70%以上的市场份额，智能语音核心技术代表了世界的最高水平。

联想控股旗下的财务投资业务有三个大基金，总共管理着1200亿人民币，投资了800多家企业。我们的天使投资基金联想之星，最初的定位是免费的创业培训，主要是为科技人员如何学好办企业，后来又拓展了天使投资业务，主要面向科技创业企业。到今天联想之星发展了十年，培养了900名科技企业家。我们的风险投资、私募股权投资，包括战略投资也会用联合投资或接盘的方式，选择适合的企业提供进一步的支持。

用资本和科技对接，加上对企业管理的深刻认知，来投出优秀的科技企业，这也是我们支持创业创新、实践"科技产业化"的一种做法。