反目成仇！让好项目沦为“焦土”，这些创业合伙人哪里做错了？！

11月2日，在获得融资协议之前（笔者的猜测），“首席娱乐官”大股东和二股东开始撕逼大战，最终毁掉的不仅是一段共同创业的友谊，而且整个项目也会就此垮掉，融资（未来可能的利益）也就不复存在。

北京新柚壹加文化科技有限公司（“首席娱乐官”微信公众号的拥有者）公告称，邹玲霸占微信公众号，拿走密码并宣布暂停运营。公司法人兼大股东为陈妍妍，持有公司60%股权，二股东为陈丹，邹玲并非公司股东，无权代表公司股东发布任何公司相关的声明。

邹玲称，当初创业之时，我与她早有约定：考虑到我未来我有怀孕的可能性，我同意她作为大股东，占60%的股份比例，我作为二股东，占有40%的股份，并将股份通过家人代持。这一股份比例通过工商登记注册备案，有据可查，但在后期，陈妍妍完全否认当初这一约定，而坚持认为我怀孕影响公司正常运转，理应免费出让更多股份给她，保证她的股份比例超过70%，甚至提出在融资时“只稀释我的股份，不稀释她的”从而确保她对公司的绝对控股权。

由于缺乏事实依据，我们仅能相信双方言论的正确性。那么二股东说，假如不是陈妍妍以“注销公司、转移资产”以及“即日起让我退出公司运营，在以大股东和法人代表身份重新拿回密码后，将剥夺我运营者和股东权利”相逼迫，我也万万不会走到这一步。

据此复盘，很有可能是：大股东在走出最早困境以后，看到融资带来的纸面财富增加，因此逼迫二股东退出，二股东在压力之下，决定取走密码以免决裂后自己一无所有。无论真相如何，此举也基本意味着这个项目已经夭折。

这是一个双输的决策，当我们复盘这段故事的时候，我总是不能理解这样的事情会发生——原来一锅汤两个人分，分配不公以后，两个人最后把一锅汤砸了，谁也别想要。

当然，这其中一定是有一个参与者决定掠夺资源，而另外一个决定鱼死网破。如果是多数对少数，那往往结果就是少数人出局。具体的例子就是西少爷创始人之一宋鑫与其他创始人决裂后，出走另创品牌新西少。

1、忘记了根本

创业就像自己生娃，无论怎样也不能让创业项目受损，这才是正道。如果大家都记得初心，并且都考虑创业项目的最大化，遵守契约精神，无论怎样都不会走到这一步。

我也见过类似这样的创业者。在需要共患难时，大家同仇敌忾。而一旦融资临近，巨额估值财富笼罩，脑子里就不再是创业团队，而是3000万的估值我才有60%，他/她就出了一点力气活（好像每个人都觉得自己才是最重要的，别人都是可有可无的），也拿40%。凭什么？于是放大对方的缺点，并以公司唯一的主人自居。逼迫对方离开或者退出更多股份。

2、只顾自己利益

这种问题和上一个问题一脉相承。也有一些联合创始人，觉得股票没兑现或者既然如此就退出好了，把整个经历当成财富，把这个项目当成案例，继续走下一段路。但也有时候，二股东选择抗争。在中国法人公章控制的公司下，抢夺资源“防止资源流失”似乎是必要的，但也已经是以暴制暴了。

这一点我们可以参照Facebook，当时也有创始人认为自己的权力被剥夺了，但是他没有阻止Facebook的成长，而是选择法院起诉，最终法院判决承认他们的创始人地位并且要求分配股份。大家仍旧能从公司成长中获得自己的利益。

3、没能“言出必行”

两个合伙人，在一开始就达成一致，那么无论后续怎么样，都应该认可此前的既定事实，而非试图将之推翻。若要更改结果，也应该双方平等坐下来，根据最新的境况一起慢慢谈一谈。我的一个朋友就是用了几倍的溢价把小股东的股权买回来，虽然代价很高，但最后结果大家都认可，也为未来的发展扫清了障碍。

如果创始人之间都做不到言出必行，那么无论是在一起还是分开后各自创业，最终创业的结果也都会受到这个因素的影响，难以壮大。

4、没能在过程中形成约束

那么，二股东是否会有错呢？很大程度上也可能有。这就涉及另一个问题：没能在最开始的时候就设定好兑现条款。没能在开始的时候就有退出和考评机制。

具体而言，双方的股份应该这样设定：

第一步：明确双方的现金出资额。

可以在一开始的时候，就给自己的公司确定一个估值。比如A公司有两个创始人，他们给自己的项目估值100万。然后双方各自出现金20万元，那么双方各自有20%的股份，这个股份是不受任何因素影响的。

第二步：明确双方的分工和贡献。

这个时候A公司的发展必须要确定主导方。这时候需要双方明确具体的分成比例。比如领袖人物拿60%即60%*60%=36%的股权，而二股东拿了24%的股权。事实上股权平分也不是不可以，但需要找到争议机制的解决办法，以及明确谁是企业领袖。例如，乔布斯和沃兹尼亚克就是平分股权，他们引入了韦恩做小股东以便在出现争议时做决策。

第三步：创始人股权必须要做Vesting。

目前流行的vesting是四年绑定，一年以后开始“成熟”。也就是说，现金出资额是固定不变的，但创始人股份要分批次成熟。以上一个案例为例，大股东有20%现金股份，还有36%的创始人股份。假如做满一年后大股东离开公司，那么根据规定，他在公司拥有20%+9%的股份，其余的股份由公司收回。二股东也同理。这样就把大家的利益捆绑在一起。

第四步：还有没有更进一步的做法？

有。设期权池。以A公司为例，在各有20%现金入股的同时，再拿出10%作为期权池。这时大股东有20%+30%股权，二股东有20%+20%的股权，还有10%根据双方的业绩考核标准，分批次奖励给做得好的一方。

因为合伙创业的过程中，肯定会有团队磨合和业务上的争论，这些往往也很难评判。所以事先设定好标准的同时，公司的创始人要考虑到各个环节可能出现的问题，并且要有应对预案去解决这些问题。通过在过程中的控制，创始人可以更好的激励团队，也遏制不良风气。

5、最后，推荐两篇思达派热门文章

和当下国内创投圈认为的创业团队必须一股独大不同，我认为两个合伙人股权相近是可行和必要的。虽然一股独大简单粗暴的解决了创业者控制权的问题，但也等于一个人创业其余人协助，这其实并非真正的合伙人模式。

那么在文章的最后，给大家推荐两篇思达派的热门文章：

1、《Fog Creek的老板Joel Spolsky: 创业公司如何公平分配股权？》（http://www.startup-partner.com/404.html）

这篇文章在思达派的阅读量接近40万，获得了无数自主转发。它的原理并不能直接照搬，但思想是值得借鉴的。

2、《创业不想散伙，与合伙人谈谈这8个问题！》（http://www.startup-partner.com/524.html）

创业合伙人之难找，很多时候大家都是不得不坐下来磨合。但是如何磨合才对？大家在最关键的比如做人品质、创业素质等方面能否一致？开诚布公的谈下来，确定与自己不会后悔的合伙人一起创业，这才是关键的。

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