百无禁忌想，踏踏实实干 美国“积木式创新”的奥秘

美国硅谷，成立于2013年的创业团队Knightscope打造的自动机器人K5。K5能侦测异常行为，例如夜间穿过建筑物的人，然后向远程安全中心报告，适用于对企业、商场、校园进行安全监控。（硅谷/图）

一群中国的学者和企业家前往美国考察，他们发现，百无禁忌的想象力，专注于“长板”的积木式创新，创新型大学与产业界的无缝连接，以及对创新的制度保障、资金投入，是美国创新能力领先世界的原因所在。

一群来自中国的学者和企业家被震撼了。

两个月前，他们驱车从美国洛杉矶往北一百多公里，一片荒凉的半沙漠地带，眼前一块竖牌上面写着“通往太空的门户”几个大字，这里是莫哈韦航天航空港（Mojave Air and Space Port），XCOR公司就在这里的一栋小平房里。这家创业公司正在研制新型太空飞船的发动机。

XCOR公司的创业者们想，传统的航天飞机耗资巨大，为什么不能生产小型的、垂直起降、可重复使用的两人座航天飞机？为此，四十多位科学家和创业者在这片荒凉地带工作了十多年，目前XCOR研发出的发动机已经通过了一千多次重复使用的实验。

8月21日，这群由三十多位企业家、投资人、创业者组成的“美国积木式创新游学考察团”成员，在北京大学国家发展研究院分享了他们在美国的见闻。游学考察团由国发院教授周其仁、薛兆丰和海银资本创始合伙人王煜全带队，花两周时间访问了美国旧金山、洛杉矶、波士顿等地的高校和高科技公司，去探寻美国创新能力的源泉。

百无禁忌地想，脚踏实地地干

“想造能飞的火车，这件事的成功几率非常小，但问题是干的人为什么还冒得出来那么离谱的想法？也不觉得上太空、超高铁这类事只有‘国家’去想才合适。”

被游学团成员提及最多的，是创新者的想象力。

在洛杉矶市中心一个满墙涂鸦的街区，游学团找到了一家研发超级高速列车的创业公司Hyper Loop One。该公司在做的事情是，让磁悬浮列车在真空管道中运行，时速可达700—800公里，相当于飞机的速度。目前这种列车已研发出雏形，在拉斯维加斯沙漠里试运行，也有找上门来的客户下了订单。

令薛兆丰感到惊讶的是，这家企业总共融资不过一亿多美元，只有几十位工程师，却为了这个“近乎疯狂的想法”工作多年。其中，很多人不领工资（因为公司没盈利），而是把工时折成公司股票。

“想造能飞的火车，这件事的成功几率非常小，但问题是干的人为什么冒得出来那么离谱的想法？也不觉得上太空、超高铁这类事只有‘国家’去想才合适。”周其仁说，与这些“疯狂的”创业者座谈时，其中一位给出的理由是：“万一成了呢？”

游学团了解到，莫哈韦小镇上聚集着一帮太空迷，基本共识是地球迟早不堪人类消耗资源的重负，所以现在要为太空移民做未雨绸缪的准备，先向火星移民。要实现这个目标，需要可往返使用的太空飞船，于是，在莫哈韦小镇就逐渐形成了太空飞船的产业链条。

“他们对未来的想象力给我很大的冲击力，”薛兆丰说，“在一件事里，能不能做成还不知道，但不做，成功的机会是零，他们就去做了。”

周其仁认为，这就是美国式创新的一个重要特点——百无禁忌地想，还能动员一群人踏踏实实地干，7年、10年时间就“撂”在那件事情里。这背后的经济学原理是，人大脑里的想法本身就是一项重要的生产要素，甚至比其他可量化、可见的生产要素更为重要，“每个时代的可用资源皆由想法决定”。

“积木式创新”

一件创新产品，它的不同生产要素可以被模块化，由不同的企业进行研发与生产，再从中挑选世界最顶级的不同模块，像搭积木一样组合成产业链条。

令薛兆丰印象深刻的，还有创新者们的眼神。

与XCOR的创始人们交谈时，薛发现他们的眼神非常单纯执著，“我慢慢理解了，因为他们只专注于如何研发出一部发动机，而这是他们擅长和热爱的事情。”薛兆丰说，这种单纯也得益于一种创新模式——XCOR只生产太空飞船发动机的核心部件，在它周围有上百家公司支持太空飞船的其他部分，比如飞船外壳、机翼、起落架等。

XCOR公司的制造模式正体现了美国创新模式的一个特点——即插即用的“积木式拼接”。一件创新产品，它的各个生产要素可以被模块化，由不同的企业进行研发与生产，再从中挑选世界最顶级的不同模块，像搭积木一样组合成产业链条。这种创新模式，可以发挥不同企业的优势，每家创业企业都可以专注于自己的“长板”。

在王煜全与薛兆丰看来，“积木式创新”是美国创新的最新模式。它发生的背景是社会生产模式的改变，王煜全引用《科学美国人》的观点来解释这种变化：今天的科技是复杂的协作系统，要有多个单位紧密协作，像爱迪生那样单打独斗的创新时代已经结束了。

“近年来，美国小型创新企业爆炸性成长，因为公司像拼积木一样做事情。”王煜全说。

在中国创新者非常关注的企业领导者方面，王煜全观察到一个美国创新的特点：在美国，企业领导者也是“积木式”，“在美国创新公司里，CEO的更换是件正常的事情，一任CEO完成公司这个阶段的任务，就换成能完成下一个阶段任务的CEO。比如，当企业处于研发阶段时，研发型CEO负责把技术做成产品，当产品进入市场，就由市场型CEO接棒。”王煜全介绍，海银资本在美国投资的十几家高科技创新企业，“其中有三分之一在2014年换了CEO”。

与之相比，投资人对中国企业进行投资时，却非常忌讳企业领导人的频繁更换。

美国XCOR宇航公司研制出一款带有火箭动力的太空飞机“Lynx”，面向太空轨道商业运输。搭乘这种小型太空飞机需95000美元，每次飞行仅能承载1位乘客和1位飞行员，每天可飞行4次。（视觉中国/图）

大学，创新的源泉

一个天马行空的想法落实到纸上变成论文，再变成实体，最后变成成熟的产品，每个环节的专家——科学家、教育家、发明家、工匠、企业家、投资家……一个不能少。

在报告会上，游学团成员展示了一张看似平淡无奇的照片，上面是一部手机放在桌上正在用无线技术充电，这就是游学团此行所考察的产品之一——美国无线电力公司（WiTricity）所研发的无线供电技术，通过这项技术可以实现无线供电，最远距离达到了2.4米，可以同时为多个设备远距离充电，还可以穿透墙体、木头等障碍物。

WiTricity被硅谷视为五年之内的下一个谷歌或苹果公司。据WiTricity介绍，目前这项技术已进入量产阶段，并已经应用在了丰田电动汽车和笔记本电脑上。这家公司的愿景是，未来几年内，人们的房间将会无线化，所有的电器都可以通过一个中央充电基座，获得源源不断的电力。

WiTricity的起点来自一个想法，麻省理工学院（MIT）的教授Marin Soljacic博士在十几年前的一个清晨，被手机低电量报警声吵醒，睡意朦胧中灵光一现：能不能发明一个设备，让手机不插线就可以充电？

2006年，这个想法成为一篇刊登在《科学》杂志上的论文。2009年，发明者展示了第一件据此发明的产品：两个大大的线圈点亮两公尺外的灯泡，之后参与该技术的人员就从MIT独立出来成立了公司，直到目前在此项技术方向上掌握了一百多项关键专利、产品量产。

一个天马行空的想法落实到纸上变成论文，再变成实体，先是一个巨大的线圈，然后变成一个小小的电路板，最后再变成薄软的纸片大小的成熟的产品。在多个环节的创新过程中，每个环节的专家：教授、投资家、企业家都是其中重要的模块，“科学家、教育家、发明家、工匠、企业家、投资家……一个不能少”，周其仁评点说。

在美国，无数高校的纸面专利正是这样变成了创新产品，大学成为美国名副其实的创新源头。

周其仁由此观察到美国和中国的大学在创新方面的不同，两国的大学都有老师、学生从事研发工作，也都有研发成果，但是接下来就不同了。“研究出来以后怎么弄，这是美国大学和我们的大学今天差距最大的地方，”周其仁说，“美国的专利成果不仅有‘拜杜法案’保护，后面还有一系列流程保障。”

《拜杜法案》由美国国会参议员Birch Bayh和Robert Dole提出，1980年由国会通过。在《拜杜法案》颁布之前，由政府资助的科研项目产生的专利权，一直由政府拥有。而该法案则使得大学和非营利研究机构对于联邦政府资助的发明创造，享有专利申请权和专利权，由此大大了推动产业创新。

知识的“厚度”

教授们常对学生讲，“学校给我这么多钱就是给你们服务的，你们有什么问题就来找我。”

美国大学拥有专利的数目庞大，仅麻省理工学院就有三千多项发明专利，正因为如此，美国的创新企业数量才如此巨大。周其仁认为，不是所有专利都能赚钱，要有人从市场、产业的角度评估哪些专利更有机会变成产品，“显然，教授们脑袋里思考的通常不是这方面的问题，MIT设有专利办公室从事这项工作，专利授权后其授权收入的三分之一归大学。而中国高校没有这样的部门”。

专利授权之后，会有承担巨大风险的风险投资人介入，毕竟成功的创业企业是极少数。最后，富有创新精神的企业家将专利生产转化为产品。

考察过程中，美国大学学生的研发创新经费之充裕让游学团感到惊讶。MIT每年会有上千亿美元的研发基金投入到教学中，MIT教授黄亚生对游学团介绍，在他为期十周的创新课上，每位学生有五万美元的研究经费。

哈佛大学地球物理系的一位研究生告诉周其仁，他所在系只有10名研究生，经常是教授带着博士生，研究生带着本科生全世界走，“哪个地质有意思，只要报上名字就去了”。教授们常对学生讲，“学校给我这么多钱就是给你们服务的，你们有什么问题就来找我。”

长于田野调查的周其仁觉得，实地考察和课本上学习知识是完全不同的，美国大学的充裕投资所培养出的学生的知识“厚度”，正是中国大学与美国大学差距之所在。

薛兆丰在美国时发现，他此行接触的许多大学教授、学生的名字不好念，因为不是英文名，这些人来自全世界，但是在一个创新的环境都各有建树。

周其仁认为，最优的创新组织是不大不小的“群”，“活跃分子凑到一起高频互动，容易达成共识，互相欣赏、互相切磋、互相鼓舞，组织成本不高就形成一致行动。群与群交互作用，能够无中生有，直到长出一个新结构”。