实体医院被拆分，互联网医疗自建生态圈，医疗创投的新机会在这！

医疗健康行业正在发生有趣的变化。一方面，线下的医疗服务机构从集中化走向分散化，医学影像诊断中心、病理诊断中心、血液透析中心、消毒供应中心等从公立体系剥离出来，加上眼科、口腔、医美等专科科室消费化，医疗服务实体的去中心化效果明显。

另一方面，如果把视线转向线上，则会发现线上的医疗健康平台走向了“大而全”的模式，从咨询问诊到开具处方到药品供应，再到健康管理，乃至于商业健康险等服务，会通过自建、合作、投资等方式一一补全。

线上线下医疗健康服务体系为何出现这种“分化”特征，是需求使然还是盈利要求，是商业模式使然还是技术推动？分散化与集中化背后，有哪些投资机会可以挖掘？

 《创新者的处方》对当前医院面临的困境是如此描述的：科技的进步使得到精确诊断的疾病可以使用标准流程的治疗方案，于是，医院这样同一机构内部就同时包含了增值服务模式和专家主导模式这两种商业模式，这也使得医院成为资本主义史上最难管理的机构之一。

增值服务模式的核心逻辑是遵循一定的流程规范，并按照工作的结果向消费者收费。而专家主导模式更多的是基于医生的认知和判断，属于经验医疗，通常是按次或者按服务收费，并且支付方需要为“专家”提供的专业服务支付较高的溢价。

对公立综合医院进行“分拆”的理由正是来源于此，在原先的体系中，医院各自为战，信息无法有效共享，即使在同一医院之内，患者也会在不同科室、检查室来回穿梭，完成多而无用的检查。如果从一开始就明确诊断和治疗路径，则会大幅提升医疗效率并节约成本，这在控费的背景下有直观的意义。

眼科、口腔、医美等科室从公立体系分拆的逻辑稍有不同，这些科室本就是医院的边缘科室，分拆之后能够大幅度提升客户的体验。体验的提升往往建立在价格提升之上，这也是其分拆之后经营前景的体现。

概括而言，公立医疗体系的拆分和重建建立在“控费+收益”的核心框架之下，前者让医院间、区域间能够共享检验检测信息，节约医疗成本；后者即消费型科室的独立是为了让固定的设备和人员投入获得更高的回报。无论是拆分还是重建，都是未来医疗投资的重要主题。

互联网医药服务的发展不同于线下，它的核心逻辑是就医流程的线上化，即将能够转移到线上的医疗流程都搬到线上，除开检验检测之外，挂号咨询、就医问诊、慢病处方、用药康复、健康管理都能在线上完成。

互联网医药服务的成本在很大程度上是“复用”的，即一次投入，多次使用，并且可以迭代更新。以线上咨询为例，今天无论是在春雨还是好大夫平台上搜索某种病情症状，都可以找到数十篇甚至上百篇医患问答，新患者可以据此作出参考，其详细程度远优于5分钟的门诊。

信息的复用也带来一个不利影响，即用户看完即走，无法形成有效的转化。不过聪明的互联网人想到了另一思路，那就是一站式解决方案，从疾病科普、搜索获得流量，留下需要进一步咨询的用户，提供咨询服务，接着是处方、购药服务，互联网平台就像一个漏斗一样，不断筛选用户需求，实现价值转化。用户获得的体验几乎是无缝的，固定投入被持续做大的服务量摊薄，收益则逐步放大。

互联网医药平台还开始对线下机构进行“赋能”，其目的也是为了进一步拓展流量的入口和出口，创造更多服务机会，也创造了更多收入来源。以医药电商为例，早期只有网上药店服务，后逐步拓展至线上问诊、处方业务，如果用户希望在线下获得服务，则会为线下机构提供问诊、药品采购等服务。1药网、阿里健康、健客等头部平台的业务拓展都符合这一路径。

实体向左，互联网向右。这并不是说两者有完全不同的发展路径，而是在不同的业务模式、技术背景之下的顺向选择，即总是选择利于平台发展、利于提高经营水平、利于提升用户体验的方向。

 对于蓬勃发展的第三方医疗服务机构而言，大致分为两类：一类是医学影像诊断中心、医学检验实验室、病理诊断实验室和消毒供应中心，他们通过专业设备专业人员，为医疗机构提供辅助性服务；一类是血液透析中心、安宁疗护中心、康复医疗中心、护理中心和中小型眼科医院等，他们是综合医院科室的分化。不过无论是辅助性服务还是科室分化，都将面临旧有体系的挑战。

公立医院已经习惯了“大而全”的模式，即使是县级医院，也是麻雀虽小、五脏俱全，检验检测设备一应俱全。如果辅助类第三方医疗服务机构的服务得不到公立医院的认可，市场拓展将很难展开。

公立三甲医院对患者的“虹吸”效应明显，就诊量大，决定了辅助类第三方医疗服务的主要业务来源将是大三甲医院，客户来源越集中，则客户的话语权也越大，这会压缩第三方医疗服务的价格。另外，公立三甲原有检验检测成本已经非常低，并且有医保的支持，如果第三方医疗机构的服务质量不能达到或超过综合医院，患者也会做出逆向选择。

分级诊疗也可能成为第三方医疗服务发展的阻碍，因为其中有一项重要的政策是医联体，医联体的目的是“急慢分治、上下转诊”，在实际操作过程中，由三甲医院牵头建立医联体，下级医院向上转诊，这会进一步增强三甲综合医院的患者虹吸效应。

对于科室分化而言，在眼科、口腔、医美等领域已经有成熟的案例，出现了专科连锁医疗集团、上市公司、医疗管理公司等。专科扩张长期存在的挑战在于人才、运营和成本，这限制了科室分化的规模化复制。相对而言，公立医院在职称晋升、科研方面能够吸引人才，品牌和口碑更佳，不缺客源，加上财政补贴，在竞争中占优。

科室分化的竞争要点是差异化，即提供不同于综合医院的服务和体验，更依赖专业人才，尤其是有品牌和口碑的医生；在扩张上要兼顾速度和质量，切勿盲目投入；可以适度尝试产业链布局，比如对设备、耗材、原料的布局，这样不仅有利于降低经营成本，也会带来产业链协同的优势。

 “数字化+医药”已经构成一个完整的生态圈。“数字化”工具或技术无疑有制药行业最迫切需要的特质，它指的是利用互联网、信息化技术，在制药业务的各个阶段进行应用，改变原有的业务流程和模式，主要目的是节约成本、提高效率或者二者皆有。

从研发端而言，人工智能等新技术提高了靶点筛选、发现分子、构建晶型的效率；从临床端而言，电子数据采集系统、大数据技术、数字化等提高了数据挖掘能力；从市场端而言，“互联网+”增加了药物可及性，新零售日渐风起。数字化技术是底层技术，也是医药行业最重要的驱动因素之一。

创新药物的研发耗时长、投入大、风险高，尽管人工智能、大数据等技术已经在制药行业有充分的应用，不过技术在这些领域的投入获得回报尚需时日。在流通和交易领域，由互联网带来的改变在某种程度上更“立竿见影”。

以互联网+药品批发为例，整个B2B医药电商领域的玩家超过500家。2016以来，B2B医药领域的融贯电商、药品终端网、未名企鹅、药便宜、药师帮等斩获多轮融资，累计融资额度超过10亿元。投资方包括经纬中国、成为资本、纪源资本GGV、常春藤资本、复星医药、软银中国等。

线上的医药交易平台瞄准的是院外市场，即小型连锁和单体药店、诊所。在线上交易平台出现之前，医药流通层级众多，信息不透明，经营结构小而分散，全国有超过1.3万家药品流通商，过程成本远高于药品成本本身。线上模式出现之后，打破了以上种种壁垒，并且培育出了一批互联网化的药品流通商。紧接着，药品交易平台发展出了供应链金融、智慧物流等业务，进一步提升了医药流通的效率。

医药电商也从单一的线上药品、保健品交易发展到了集科普患教、咨询问诊、慢病续方、健康管理于一体的服务模型。另外，其也积极向线下拓展，开设线下门店，介入医疗服务流程，乃至进入医药流通领域。

阿里健康的发展最具代表性，它早期是以自营商品销售为主，电商平台收入为辅，维持了平台发展。在电商平台业务逐渐成熟之后，开始布局智慧医疗、互联网医院、健康管理等业务。并联合线下的连锁药店拓展送药O2O业务，之后更是进一步投资、控股了贵州一树、甘肃德生堂等区域连锁药店。目前其重要的任务是进入医院体系，布局挂号问诊、支付、医疗AI等业务。

111集团也是典型案例之一。1药网一开始是1号店的一个子频道，后独立运营，再发展成为拥有“三驾马车”的111集团：B2C医药平台“1药网”、互联网医院“1诊”，B2B医药平台“1药城”，通过创新的T2B2C的模式，全面实现B端和C端、线上和线下、自营和平台、医和药的融合发展。最近，111集团还在尝试与商业保险公司合作，开发新型险种、尝试PBM业务等。

其他如健客、七乐康、康爱多的发展也遵循“由简入繁”的逻辑，早期是电商，再拓展为“医疗+医药”的协同，并且均会覆盖线上的医院或者是药品流通业务。

“互联网+医药”转化的逻辑是从服务客户到服务产业，在最初的模式下，B2B电商服务的是小终端，B2C药店服务的是个人。但是医疗健康行业本身是一个完整的“生态圈”，从制药企业到医疗机构再到药品流通的配合才能实现业务闭环，作为居间方，“互联网+医药”企业可以用利用技术、流量来反哺行业。

线上融合、线下分化，专业投资人如何看待这种趋势？医疗投资和孵化机构百创汇创始人李喆告诉动脉网，这两大变化最主要的驱动因素是“医改”。

诚如促进“互联网+医疗健康”意见主旨一样，发展“互联网+医疗健康”服务可以提升医疗卫生现代化管理水平，优化资源配置，创新服务模式，提高服务效率，降低服务成本，满足人民群众日益增长的医疗卫生健康需求。而大力发展第三方医疗服务则可以提供“多层次、多样化”的医疗服务，也是从供给端解决优质医疗资源稀缺、可及性问题。

如何把握政策、技术驱动下的创新和投资机会？阳光融汇资本董事总经理黄升轩提出了医疗投资的“三新”概念，即新技术、新模式、新支付。具体而言，新技术指的是生物技术、免疫疗法、人工智能、大数据等技术；新模式指的是医疗资源的重新组合和分配，包括前述提到的第三方医疗服务的集中向分布式转变、分级诊疗、医疗消费体验升级等。

新支付是一个更加重要的话题，尤其是在国内以基本医疗保险为主的支付体系之下，随着人口老龄化等因素，基本医保基金运营压力加大，控费力度也会加大。医保局已经成为控费最主要的实施方，从医保目录、药品集采、支付方式改革等角度实施控费计划。同时鼓励药械创新，用高价值产品替代低价值产品，实现医保基金的“腾笼换鸟”。

与之相对的是商业医疗险市场的不断扩容，商业健康险日渐成为医疗领域重要的支付力量。其本身也在发生变化，从传统健康险产品加速创新优化，到与医疗服务进行紧密结合，探索管理式医疗保险，并将人工智能、大数据等技术用于精算、风控等环节。另外，商保的专业化能力也在服务于基本医保，包括参与大病医保、医保控费等。商保的变化源自政策环境和社会需求的变化，尤其是与“医改”的协同与配合。

没有任何一个行业是恒定不变的，无论是综合医院的分拆，还是线上平台的业务扩张，都符合当下医疗政策环境、市场趋势和终端需求。唯一恒定的是以患者为中心，从未被满足的需求出发，构建“价值医疗”体系。

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