【大咖】从中关村草莽到电商枭雄，刘强东胜就胜在这5个方面！

在接受《财经》杂志专访时，刘强东讲述了京东的成长故事。今天，思达派精选刘强东决胜电商的5个要点，希望各位创业者能够从中得到养分。

1、放权：江湖气的背后是人格魅力

2007年京东获得第一笔融资，来自今日资本的1000万美金，而此时现任京东3C事业部总裁的王笑松还在沃尔玛工作。受当时京东人力资源的安排，他和刘强东约了在深圳面试，当刘急匆匆赶到深圳要见他时，他却因为没时间，放了刘的鸽子。3个月后一个出差北京的机会，王笑松和刘强东见上了面。刘强东很爽快，直接说，“笑松你行，你适合京东。”这给王留下了深刻印象，因为一般第一次面试老板都会说彼此考虑一下，而刘没有那么多套路。

2008年元旦王笑松入职。“公司发展很快，资金一直很紧张。”王称，那时公司采购多少商品完全要看前一天收了顾客多少钱，财务经常是付了员工工资就没钱付采购费。但他很少看见刘强东愁眉苦脸，对人事财务的放权反而大到没有边际。

有一次，王笑松拿着一张500万的预付款单找刘强东签字，刘抬起头瞪着他：“我有告诉你付款权限是多少吗？只要你签了字，财务有钱，直接拿钱就行。”王笑松告诉《财经》记者，他拿着付款单扭头的那一刻，眼泪差点掉了下来，“有这样的老板，你一定要把事儿干成。”

很长一段时间内，刘强东管理公司颇有些江湖气，他对公司员工的统一称呼是“兄弟们”，他信任兄弟，也乐意分享，在早期京东做物流配送的员工都有期权可拿。

很多人认为，刘强东的放权是因为他简单粗放的性格，但他又是一个很清楚自己要什么的细心人。他去找融资，不说公司先说自己，以及自己的成长史，对方就很容易被他的人格所吸引，从而接受他的公司。王笑松的印象是：“公司总缺钱，但老刘总能找到钱。”

2、布局：找对方向不惜与投资人吵架

在同行眼里，京东就像一个巨大的“吞钱机器”。从2007年决定自建物流以来，京东在物流方面的投入已经超过百亿元。也是从那年开始，京东开始拓展品类，从3C到图书到百货，又是百亿投入。而刘强东亦不愿将利润做大，能赚100块他肯定只赚80，“太高的利润会迎来几千上万的竞争者”。同时，他又是一个财务谨慎型的企业管理者，京东账上一直有几百亿人民币现金。

下雪天，他坐在爆了仓的仓库里细思，亚马逊究竟把钱花在哪儿了，然后明白了一个道理：电商不是轻公司，要花大力气建仓库物流、拓品类。他为此与投资人吵架，甚至与他们签下君子协议，“你要么对结果负责要么不要干预我的管理”，并设立了AB股架构。他也一直忍受着外人对他的评价“傻大粗黑”，但如今在总结京东为何一路飞奔时，恰恰将原因归结于此——极佳的业务布局。

刘强东考虑今天的业务发展需要什么支撑，他想要实实在在的用户体验，更喜欢看2-3年的事情，他在意的是消费者能不能得到满足。

3、战略：大刀阔斧向前

2013年，京东将“商城”两个字去掉，同时成立金融公司。也正是这一年，腾讯发现在电商这条路上怎么也跑不过京东。2014年3月10日，腾讯发布公告，将旗下所有电商业务卖给京东，同时以2.14亿美元收购京东上市前15%股份，并有权在京东IPO时认购5%的股权。

两年来，京东战略越来越聚焦，即“倒三角战略”，前端是用户体验，后端是成本和效率。京东也渐渐明确了只做三个业务——电商、金融、技术（包含云计算），与此无关的都果断放弃，也不容许任何人讨论其他业务。

刘强东认为，无所不能的是政府，不是一个企业。过去的数年间，刘强东面临手机、足球、娱乐、健康、房地产等无数机会，“如果我去投资，我也能赚到钱，但是我们的股东才是专业的投资人，我不能和他们抢。”刘强东说，“我不是一个赚快钱的人。”

2015年刘强东看好自有品牌智能家居业务，甚至开始了产品规划和尝试：“这是一个巨大的市场，我哪怕只占1%的市场份额都可以赚很多钱”，但他仔细研究发现，这还是短期利益，因为你没有供应链和工厂，10年之后你的灯泡要跟飞利浦竞争，这怎么可能？他退了回来，决定依然用京东智能去建立开放生态，扶持合作伙伴。

现在，京东只有电商这一个轴心，物流、金融、海外市场、农村市场全部因电商业务的需要，是提升成本效率的手段工具。

4、文化：容忍失败

刘强东认为自己并不贪心，也容忍失败，包括自己的和员工的失败。据《创京东》一书记载：京东刚开始做图书品类的物流，因为未考虑清楚，将应该可移动的板架做成固定的，报废了一两万块板架，损失几十万元。在上海南翔做两层楼设计的仓库，结果证明不是最有效率的设计，重新拆了再建，100多万元打了水漂。

刘强东的观点是：“如果不让员工试错，一味惩罚错误，到最后就没人敢创新。”他经常跟一群高管开完会后，就跟京东商城CEO沈皓瑜私下讲，这又不知道赔多少钱，让他们先做，这比上MBA管用。他害怕公司大了失去创新的活力，从2013年开始他便有意向后退一步，美国哥伦比亚上了半年的学，就连那年京东店庆日“618”都不在国内。

他已很少发言，在每天必到的早会上都很难听到他讨论业务，而是关心员工的生活、公司的文化，比如孕妇或备孕妇可以不用到新装修的办公地上班，公司专门开设一个没有甲醛污染的办公场所。他为员工多安排了一个月的产假，男女都有。

这亦可称之为管理上的收敛和放手。但他对公司却十分了解，公司每个月有一次经营分析会，讨论上个月的经营情况，每年有两次战略会，年中、年底各一次，每周有200多封的高管和管培生周报，他每一封都会仔细看。

刘强东讨厌将时间浪费在无效的会议和PPT上，为了减少跨部门协作难的问题，他不仅设立了虚拟组织，还在京东商城下面成立了4个事业部，各事业部享有独立的人事财务权。“过去部门招多少人都要跟人力资源部扯皮，现在你就是一天招3000个人，我们也不管，只要你养的起。”作为3C事业部的总裁，王笑松说，老刘已经有2个多月没跟自己聊业务、发微信了。

5、创新：从用户体验出发

10月份，刘强东从国外回来，就叫了到家业务的十几个负责人到他的办公室。他声色俱厉地对着他们说：“到家业务亏了多少钱，我从不发怒，但你们不把用户体验放在第一位就不行。”其实就是“京东到家”APP更新版本时，忘记了提示老用户重新登录，造成大量老用户无法使用。这次批评会开了1个半小时。

王志军以前负责物流配送，他很理解刘强东，认为他在用户体验上执着、有韧性是对的。今年4月，刘强东正式成立京东集团O2O子公司，王志军被调来担任总裁，刘强东给他的任务是：打败京东。

相对于网上零售有限的增长空间，O2O连接的是整个零售市场。如果将电商分成三个模式，C2C、B2C、O2O，随着消费的升级和中国品牌的提升，将从C2C向B2C过渡，而未来则是连接线下零售的O2O。

京东虽然踩准了B2C的节奏，但必须为O2O布局。刘强东将线下的实体零售店，都视作一个个仓库，用户在网上下单，京东可以将这些仓库里的货搬到用户的家里。刘强东很兴奋，他亲自负责这个业务，因为他认为，商业模式的创新必须由老板亲自推动，成型后可交给员工执行。

2014年他发现最开始的做法不对。第一，O2O本质上是零售，但与电商的运营规则还是不同，把京东到家业务放在京东商城下面是推不动的，当B2C业务如日中天时高层谁会在意赔钱的到家业务；第二，用京东原有的配送员再来配送到家业务不现实，“配送员骑着车一路向前，他不可能关注手机有没有周边超市的货要送”，刘强东说。在很多公开场合，他都承认O2O没做好是自己的责任。

刘强东认为，线下零售包罗万象，每个品类和服务孑然迥异，京东做不到完全自营。在很多领域他都采用投资合作的方式，比如旅游投资途牛、外卖投资饿了么和到家美食会，自己仅做实物电商的配送到家，并向商家收取佣金。

刘强东计划联合优势超市，淘汰无效超市，在还没有超市的地方由京东设置前置仓，以后亦无需建立实体超市。京东亦开始免费给一些超市装ERP系统，以掌控库存和品类。

刘强东在业绩报告电话会上说：“京东的物流体系领先行业5年。”京东在全国范围内拥有7大物流中心，在46座城市已经运营了196个大型仓库，拥有4760个配送站和自提点，覆盖全国范围内的2266个区县（全国约3500个区县）。他依然充满自信，但这一庞大的物流体系如何与O2O业务挂钩，仍是问题。