对话侯毅：盒马还值得学习吗？

撰文丨房煜  虎嗅网主笔

头图丨虎嗅  

本文首发于微信公众号：十亿消费者（ID:gjgc168），一起研究新消费、新零售的新案例和小趋势。

最近，侯毅瘦了，盒马却“胖”了。

6月24日，侯毅出现在上海盒马办公室的会议室里。 对于变瘦这件事，他说是坚持跑步的结果。在2019年，他更加注意自己的健康状况，因为他说，新零售还要再做上十年，才可以看到终局。而60后的侯毅自己显然要奉陪到底。“互联网技术对零售业效率和体验的提升，肯定未来方向，盒马定位于新零售探路者，不会半途退却。阿里巴巴对此信心十足，会加大投入。”

2019年，侯毅在一次公开演讲中提到，今年是填坑之战

盒马的吉祥物是一只胖胖的蓝色河马，不过这只河马的胃口却越来越大，“身体”越来越胖。不久前，盒马升级为阿里巴巴独立事业群。在上海，除了盒马鲜生，你还可以看到盒马MINI，盒马菜市等新业态。在整体规模上，如今的盒马门店数已经达到160家。但是侯毅认为新零售成功的标志之一，是盒马在十年内，对于国内百万人口以上的200个城市，实现全覆盖。“希望在中国能够诞生万亿级的消费公司。”他说。

尽管如此，今天的盒马与2017年新零售刚刚风靡时的盒马对比，市场的态度已经发生了微妙的变化。现在，盒马鲜生关店比开店更受人关注，业界对盒马鲜生的研究文章，也开始出现越来越多的反思声音。其背后根源，在于零售业从业者对新零售前景的迷茫。

侯毅是业务型领导出身，为什么不看好前置仓又做前置仓？为什么要五种店型同时发展？为什么2019年把去年的舍命狂奔改成保命狂奔？这些问题他一一作答，并不回避。盒马一直在变化，侯毅一直在思考。这些思考的结果，确实不仅是盒马的成果。就像侯毅所说，所谓2019年是填坑之战，并不是填盒马自己的坑，而是行业的坑。

要理解新零售的未来， 不可不读懂侯毅。

盒马的本质：以大做小

时至今日，新零售已经提了三年。很多人都还是很想搞明白一个问题，究竟什么是新零售？

在世人眼中，一直有两种新零售。一种就是盒马鲜生模式为代表的新零售变革路径；另外一种，则是零售业特别是商超领域，大量的存量资产业态根据自己对新零售的理解所做的各种探索。在2019年这个时点，他们都遇到了挑战。对于前者，盒马鲜生发展有没有放缓？这是很多人想问侯毅的；对于后者，盒马模式究竟有没有把同行带到坑里去？这是很多同行在追问的。

这种反躬自省的态度，侯毅也不例外。他坦诚的自问，以前盒马讲线上线下统一,是不是有问题？盒马在2018年的舍命狂奔，究竟忽视了什么？但是这些思考的结果，对于侯毅更多而言是一种迭代，他对于新零售的前景仍旧充满信心。

对于盒马模式的未来，侯毅强调，要把生鲜赛道打造成阿里巴巴的核心品类。

这句话仍旧抽象，新零售众说纷纭。在消费者看来，所谓新零售，是半小时无门槛到家配送，是超市+餐饮和波士顿龙虾；在物流人看来，是创新的悬挂链；在商超经理看来，是一家居然没有强制动线，允许消费者随意出入的门店。等等。

这些表象的背后，有没有背后真正的本质？根据笔者的研究，其实盒马的本质可以概括一句话：“盒马是希望用大店的模型，做出小店的效率。”这里的“大”和“小”，不仅指面积，下面详解。

纵观盒马模式三年的发展，其实是有一些特点是侯毅始终坚持的。首先是以生鲜为核心品类；其次是追求规模效应和覆盖能力。第三，强调直接连接用户形成流量闭环的能力。

首先看生鲜。在盒马模式最初确立时，侯毅强调是以“吃”为核心来构建商品品类结构。吃是个动词，是个场景，但生鲜是个品类。

从结果看，早期的盒马门店确实是围绕吃的各种场景做文章，无论堂食、外卖、厨房、家庭聚会，都囊括其中。但是到了2018年，这个中心似乎有所发散，盒马的APP上线SOS服务功能，可以深夜为你送计生用品。这个时候的盒马，似乎也开始走向全品类，从生鲜电商+实体店，走向综合品类。

但是在这次交流中，侯毅重新强调了生鲜的重要性。他说，做生鲜这是初心，不能走得远了，就忘记初心。这句话也可以理解为，侯毅认识到，太早的涉及全品类，并不利于盒马打造核心竞争力与强化用户认知。而在超市的三大品类类目中，也确实是生鲜最高频、刚需同时又格局未定。

但是反过来想，为什么所有做生鲜的商家都曾经有过扩品类的冲动？因为要扩大用户群的覆盖，一个方法是扩品类，还有一个方法是多开店。

顺着这个逻辑看2018年的舍命狂奔，也很好理解。所以第二个要点，盒马一直追求做“大”。无论门店规模，还是品类丰富度，包括客群的覆盖。

2018年初侯毅就说过，盒马要成为永辉之外第二个真正覆盖全国市场的生鲜类超市。换句话说，盒马并不是只要分市场一杯羹，它是追求对新时代新一代人群消费的统治力，这才符合阿里的风格。

第三，直接连接客户。重要的不仅是只能用盒马APP支付，连支付宝直接支付都不行。还有盒马一直在做30分钟配送到家，表面上看，这是个物流问题。但是，为什么阿里有饿了么而盒马坚持自己配送？侯毅对虎嗅表示，因为这是盒马的核心竞争力。

说白了，侯毅做物流供应链出身，太明白快递公司那种和用户隔了一个门槛的痛苦，他要的是通过闭环服务来占领用户心智。所谓闭环，是指结束、排他。

所以，侯毅的盒马，从一开始就在追求一个零售业自古的两难命题。一方面我要规模大，商品有足够的丰富度；另一方面我还要提供诸如社区小店的服务，又快又近，而且就像必经之路一样你绕不开，最终占领你的心智。这才是盒马的雄心所在，也是新零售的难度所在。至于所谓的互联网科技手段，笔者看来都是技术解决方案。

正因为这件事特别难，所以盒马模式从一开始，就从顶层设计入手，希望完成颠覆式的创新。后来流传的说法：“新零售不是门店加几张桌子就可以做成。”确实是直指模仿者要害。

但是反过来说，所有的模仿者，都有一颗上进的心。他们没有那么财大气粗，也不可能放弃已有的资产和千万员工，去做顶层设计，他们该怎么办？这个新零售，学还是不学？

所以，《第三只眼看零售》曾经在一篇文章里指出，后来新零售的进入者为什么多愿意谈赋能？所谓赋能，其实是在不能改变整体结构时，绕开模式层面，而从技术工具层面去帮助零售企业革新。

三个否定之否定

其实对于零售业同仁而言，盒马的探索与思考，更多应视为对回归零售业本质的追问，所谓以手指月，盒马模式就是那根手指而已。换句话说，盒马模式对于现有的商超存量资产，更多的是一场思想启蒙运动。对于零售业同仁，盒马最大的参考价值不是波士顿龙虾和悬挂链，而是他们反复思考、试错、创新的历程。

这场思想启蒙运动的核心，第一是真正理解你的用户。互联网公司做电商，天然就有会员思维，天天在琢磨如何用数字化手段洞察会员需求。而传统零售业，很多还停留在渠道堆货的阶段，只见物无不见人。第二，盒马的门店和侯毅本人，不断在迭代反思、改进，再迭代。这种迭代能力，就是反传统的。

海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏说过一句话，“做企业，应该经常自以为非。”这句话也可以用于盒马，盒马如果是个生命体，最厉害的其实是它的迭代与变种能力。这也确实和侯毅本人对创新的追求分不开。

在上海马当路的第一家盒马MINI ,我们看到，这里面积大约500~600平米，分为三个功能区，左手边为生鲜区，同样是水族馆一样的水缸陈列，但是主要经营的却是河鲜而不是海鲜；蔬菜区除了大部分是包装净菜，还有少部分是散装蔬菜。而在2018年初，盒马还是坚持做包装净菜，从后台的角度，包装净菜更符合数字化改造的需要，前台的变化更容易被数字系统感知。

散装菜出现在盒马MINI门店

但根据侯毅的说法，散装菜的出现，不是偶然，这个看似很小的变化，其实背后蕴含很大的决策。最初的盒马，目标是把年轻人不逛超市的人拉回来，因此特别注重场景和体验的创新，波士顿龙虾的出现，不仅增加了人气，同时现吃现做海鲜也增加了客单价，2017年的盒马，其客单价在100~150元之间。那时大家也认为盒马的消费人群算中产消费。

但是随着盒马门店越开越多，侯毅也在思考：当这些年轻人白天上班的时候，究竟是谁来我的超市？做一下调研就知道，还是上了年纪的人和全职主妇，这些人对价格比较敏感，习惯了挑挑拣拣。“这个时候，线上线下是否要一致？这群人对价格敏感，毛利还要保证吗？”侯毅自问。

在侯毅看来，这些人群正是过去永辉超市的核心用户人群，他观察到，在上海外环，永辉的门店很多，但是环路以内，盒马鲜生的门店很多。双方的人群分布甚至和社区楼盘价格也能找到一一对应关系。

如前所述，既然要做“大”，侯毅不可能遗漏这类人群，于是有了盒马菜市，在上海一家盒马菜市笔者看到，整个风格与盒马鲜生非常接近，也保留了餐饮区，但是品类结构更加贴近日常生活。同时，买菜这门生意唯近不破，这也是盒马MINI存在的理由。

当然，适应不同消费者，不仅是店型的改变。侯毅表示盒马模式最大的挑战，就是不同消费者生鲜消费习惯的巨大差异性。盒马需要通过不断的尝试找到最适合本地消费者的模式，核心能力还是商品力的打造。为此，打造更多的自有商品也是盒马当下的功课。

侯毅的另一大变化，是直接否定了海鲜现做是“超市+餐饮”的组成部分。

在外界看来，一直认为超市+餐饮是盒马的一大特色，也是同行模仿最多的。后来，很多人也把这视为新零售最大的坑。对此侯毅回应说，第一，很多模仿者不擅长做海鲜；第二，盒马做海鲜是为了引流而不是为了盈利，这一点很多商家做不到。第三，盒马不是为了做餐饮，而是海鲜这个品类热出的方式。他认为，盒马的模式是个系统工程，单点拷贝很容易失败。

从这一点也可以看出，侯毅其实修正过自己的看法，在最早的盒马门店，是有专门的经理负责餐饮业态。

第三个值得注意的重大变化，盒马侯毅一直不看好前置仓，但又开启了这个当下最火热的业态，也就是盒马小站。

对此侯毅认为，从盈利模式上看，他不认为前置仓模式可以盈利，其缺点包括损耗大等；但是这个模式的优点在于成本低复制快，“我开一家店的钱，如果去开前置仓，几乎就可以占领一个城市，为什么不做呢？”他反问，所以盒马不会放弃这个赛道。但是他同时强调，这是个过渡性业态，他相信新零售才是终局的胜利者。

在笔者看来，盒马做前置仓，和永辉和沃尔玛山姆做前置仓卫星仓逻辑如出一辙。在门店的基础上做前置仓，不仅可以发挥供应链的优势，还能与大店配合，在布局上形成相互呼应。

盒马模式启发了同行，侯毅也在不断的从传统零售业同行那里获得启发，重新汲取营养。比如说，他甚至曾经想过，要不要发促销传单？这是传统零售商过去最常用的方式，走家串户将海报放置到居民住户门口的投报箱里，这种方式自然也是高大上的互联网人士看不起的。但是侯毅觉得，针对不同地区的不同特征的消费者，这些土方法有时还是管用的。

另一件事，侯毅甚至还考虑过开班车的事。无须说，这是显然是受了大润发的启发。处于被盒马改造地位的大润发，其成名绝技之一就是可以遍布全城的免费班车。在门店密集的城市区域，大润发的班车网络就是一个免费的“地上铁”，有些老人就像上班一样早上坐班车来，晚上坐班车回去，不过这个想法最终侯毅自己否定了。

可以想象，在2019年，更多的盒马人，会被要求低下头去重新审视那些他们认为应该被颠覆的对象，虚心的学习他们过去多年积累的经验心法。正因此，侯毅也表示，对于新加入盒马的人，传统零售过来的人适应要快一点。毕竟现在重心是琢磨透线下业务，这方面，侯毅表现出超强的韧性，“如果我们做得不好，我们就派一个团队一个品类一个品类的去对（比）。”

不过，侯毅从来不会照搬，即使同样是做平价商品，做百姓的民生生意，他也会强调差异化。“比如永辉生鲜是三个点的损耗，那我一定要做到三个点吗？我可以做到五个点，但是我的体验比你好。”

同时，对线下的研究，也不意味着桥枉过正。侯毅说：“从第一天起，我们从来没有想过做实体零售，我们做互联网做社交电商，只不过是用实体店做了，我们是这样理解的。现在我们发现线下做得很好，线下做好，不等于线上放弃了，我们的空间还很大。”

不谈赋能，保命狂奔

如果你长期关注盒马，翻看一下过去的报道，你会发现，2018年“赋能”还是经常被提到的词，但是在今天，侯毅几乎不怎么提到这件事了。

外界关注三江购物的改造进程。侯毅表示，现在看有几方面的难题。第一，阿里曾经认为，给一个线上销售渠道，就能解决问题。但后来发现线上线下零售者的诉求不同，虽然商品一样。第二，商业体系的改变很难。第三，线下客单价太低上不去。后来经过人事调整，现在情况大为改观。

这也是一个改变，说明今天的盒马，更关注如何在体系内进一步完善自己的商业模式。而且随着盒马成为独立为事业群，未来盒马理应会走向兵团作战模式，所谓的赋能可能会转换成另一种实现方式。

盒马成立独立事业群后，侯毅的担子更重了。今年开到200家盒马门店，只是他今年的KPI之一。这对于侯毅或许不难，另一个更大的挑战则是，对于业务型领导的他，如何在一家新零售标杆企业打造自己的文化。

这件事一点也不比改造门店本身轻松。事实上，侯毅后来也意识到，零售业旧城改造之难，首先是人的观念和思想意识的转变很难。盒马的顶层设计从一开始就结合了移动互联网的用户思维、电商的流量思维，包括大中台小前台等数字化思想，这些软性的知识、观念、也必然带来组织文化的不同。

在盒马，整个的管理组织趋于扁平化，由于和阿里一样采用钉钉群工作，甚至会有员工直接在钉钉上向侯毅申诉，这也是与传统层级制的管理不同。现在的盒马也是采用总部——城市——门店三级管理体系。值得注意的是，盒马没有采用传统零售业的大区制。在侯毅看来，城市这个管理颗粒度更为合适。

由于中台的强大，盒马的门店店长更多的是运维和门店人力管理。在盒马MINI ,一家门店只要20名员工。很多人都是一岗多能，这非常像刚刚进入中国的ALDI奥乐齐。而依靠互联网技术，传统的每日巡视检查也可以在线完成，员工拍照厨房、堆头情况，并注明日期，上传照片即可。

在门店要求直达消费者，在公司内部，侯毅也希望能够直接影响一线员工。他甚至考虑未来时机成熟时，撤掉城市总部，变为两级架构。为了让员工能够理解他的理念，2019年侯毅花了很多时间精力来做培训，从业务角度来帮助员工理解新零售。

盒马发展至今，侯毅的作用和地位毋庸置疑，他自我评价有极高的商业敏感度，懂业务，无论消费、零售、物流都在行，但是重运营轻管理，对于2018年的盒马，他说从战略上舍命狂奔没有错，但是有做的不好的地方就改。2019年则是保命狂奔，开店速度并不会降下来，只是组织建设要跟上去。

让侯毅高兴的是，盒马的管理团队普遍年轻，很多经理总监不过30岁的年纪，这样即使是十年后，也仍旧年富力强。“年轻是盒马最大的财富。”侯毅说，对于自己，他补充说，“我心态很年轻。”

现在，如果一位互联网背景的人来到盒马，侯毅会对他说什么话？

侯毅说：“我觉得你可以忘记过去，盒马生态都是很接地气的公司。”