网飞，流媒体大战最后赢家？

【猎云网（微信号：）】9月27日报道（编译：罗彬杰）

早在Netflix成为占据你生活每一分钟的内容巨兽之前，它是一家失败的DVD租赁服务公司，在一家Best Western酒店每月250美元的会议室里勉强生存。这家公司能不断地坚持下来，真是一个奇迹，层出不穷的挑战威胁着它的生存底线，但最终却让它赢得了Blockbuster（当年的视频租赁巨头）等视频租赁公司的屈尊俯就。联合创始人兼首席执行官马克·伦道夫（Marc Randolph）在他的新书《That Will Never Work: The Birth of Netflix and the Amazing Life of an Idea.》中讲述了公司成长和成功的内幕。

伦道夫表示，公司的部分秘诀在于其工作文化。上世纪90年代末，公司的工作文化使其有别于许多初创公司，这些公司沉迷于诱人的福利，却忽视了给予员工自由和责任等核心价值观。伦道夫在接受采访时谈到了Netflix的根源，它原本被认为不太可能取得的成功，以及为什么他认为Netflix的历史已经为它征服流媒体的未来做好了准备。

以下是经过编辑的采访过程：

Q：Netflix所有的流媒体竞争对手对该公司有什么误解吗？

伦道夫：首先，Netflix在流媒体出现之前就已经开始运营了，而且一开始就意识到了这一点。从第一天开始，正如你在书中看到的，当我们向公司推销的时候，很多人都说，“哦，那根本行不通。”很多人说，我们的DVD邮寄商业模式永远不会起作用，因为他们相信，在短短几周或几个月的时间里，每个人都会下载这些电影或将这些电影通过流媒体播放。我们当然知道最终这会成为现实，但我们不知道它会花多长时间，因此我们选择先建立一个公司，我们可以一边等，一边占据先机并实现一些在当年看来有价值的事情。不仅仅是创立品牌，还要培养专业技能，帮助人们找到他们所喜欢的娱乐。我们从未把自己看作是一家DVD公司，而是把自己看作一家真正试图帮助人们找到他们想看的东西的公司，这超越了他们从DVD或流媒体上获得的东西。

Q：Netflix已经找到了一种完全统治竞争对手的方法。除了可能有一点先机之外，我很好奇这些竞争对手还错过了哪些Netflix利用的东西？

伦道夫：这是一个很大的话题。当然，事实上我们在1997年开始，迪士尼在2019年开始，我认为这确实有所不同。很长一段时间以来，我们一直在忙着建立一家懂得如何满足客户需求的公司。另一个巨大的优势是，我们是一家初创企业。我们一直是初创公司，因此你必须斗志昂扬。我想你在我的书中也看到过。我们曾说过，在这家公司里，花钱铺一条普通的地毯，并把DVD放在橱柜里，比把钱花在公司的奢侈消费上更重要。我想，即使Netflix现在有7000名员工，它仍然保持着这种理念。

Q：你能谈谈公司的DNA，以及它是如何形成其增长和最终占据主导地位的吗？

伦道夫：当然。文化不是你说什么，而是你做什么。Netflix的很多文化都源自于我和联合创始人兼首席执行官Reed Hastings对待彼此的方式，以及我们对待早期员工的方式。所以即使Netflix现在是一个庞大的公司，而且它已经发展了各种不同于早期的文化，你依然可以看到我们当时互动方式的影子。你可以看到我们对指标的关注，以及对深度个性化的关注。你可以看到，我们一直是为了帮助人们在正确的时间获得正确的娱乐。

企业文化是成功的关键。很多东西都是早期形成的，我想要说明的一部分是这种文化的来源，在这种文化中，我们播下了自由和责任的种子。

Q：和如今已经编入《Culture Deck》的内容相比，你当年塑造的文化与之是否有所变化？（《Culture Deck》是一份125页的幻灯片演示文稿，概述了Netflix公司的价值观、预期行为和核心理念）

伦道夫：当然，我先要申明的是，我已经不在那里了，所以我不能从内部看到它。但我读到的和听到的关于这种文化的东西，确实有很多相似之处。然而，我承认它们依然有所不同。让一种文化为300人服务是一回事，让同样的文化为7000人服务是另一回事。这些都需要改变。但值得注意的是，它们中究竟有多少是完全相同的。当然，在开始的时候，我们从来没有严格意义上的假期。我们都在必要的时候工作，我们都在必要的时候参加周二晚上的会议。最重要的是能够完成工作。

我认为Netflix现在没有具体的假期政策就是一个反映。你知道，我们在必要的时候会花钱，但我们会把公司的钱当作自己的钱来对待。Netflix仍然认为，你对待公司的钱就要像对待自己的钱一样。

Q：在当时的科技行业，把重点放在如何对待同事上，是一件很独特的事情吗？因为很明显，硅谷以野兽般的职业道德而闻名。但事情似乎开始发生了一些变化。Netflix是第一个真正朝这个方向发展的公司吗？

伦道夫：我不确定，但我想是的。我曾在大型科技公司工作过。我们想要获得一个与众不同的地方。我认为如今的现状是，我们非常努力地避免陷入常态。当一个公司变得更大，当它开始吸引员工时，它自然会经历这种想要控制的倾向，想要建立一套管理的流程。从本质上说，并不是我们的每个客户或员工都有很好的判断力。

Q：这是在告诉别人，“我们对你没有信心”，这肯定会影响员工的表现。

伦道夫：这样做的结果是什么？当然，你开始驱逐所有有判断力的人。然后你需要建立更多的管理结构和流程来避免人们做傻事。这样的结果适得其反。

Netflix前首席人才官Patty McCord有一个很棒的故事。我们曾在Borland International工作，这是一家大型软件公司。我们有一个典型的企业园区。我们有奥运会规模的游泳池、大型壁球场和自助餐厅，当然，我们还有一个热水浴缸。有一次，Patty和我吃完午饭正往回走，我们看到一些工程师正泡在热水浴缸里。我们过去打了招呼，他们却在抱怨公司。当我们离开时，我们开始说，“这说明了什么？员工有着惊人的福利，但他们仍然在抱怨。”这引发了一场有趣的讨论：到底是什么让人们想要来这里工作，享受在某个地方工作。它不是那些看上去极具吸引力的员工待遇，而是赋予员工的自由和责任。我们认识到，在建立一家公司的过程中，建立这些东西比简单地安装员工休闲设施难得多。

Q：我想让你谈谈书中的另一个故事，与杰夫·贝佐斯和亚马逊的谈判。和贝佐斯谈论可能的收购有多伤脑筋?

伦道夫：当Reed和我飞往亚马逊的时候，我的心情真是无比复杂。一方面，这个电子商务领域的先驱认为我们这家小公司可能真的能提供一些东西，这让人非常受宠若惊。与此同时，我们知道杰夫·贝佐斯对什么感兴趣，我们真的不确定我们是否想做这件事。

我们想在这个时候卖掉公司吗？对我来说，这将是一个不错的财务结果。如果有什么不同的话，那就是去亚马逊的这趟旅行以及看到他们那些奇怪的办公室更像是一个承诺仪式。这考验了我们的决心。在飞回家的路上，我们没有花太多的时间谈论这个提议，这个提议可能是什么，甚至我们是否应该接受这个提议。我们发现自己自然而然地开始谈论未来，谈论我们计划建造的东西。所以自然而然的，我们的决定是不卖公司，我们还没有准备好出售。

Q：你对1400万至1600万的出价感到惊讶吗？它看起来低吗？你期待的更多吗？

伦道夫：说实话，我们不知道会发生什么。金额甚至不是最关键的部分，因为我们从未真正向杰夫或当时的亚马逊CFO Joy施压，询问实际报价是多少，或索要投资意向书。这实际上是一个关乎生死存亡的问题：我们准备好加入亚马逊，结束我们的梦想了吗？还是我们想把自己所设想的这一切做完？最终，我们决定要把这一切做到底。

另一件令人惊奇的事情是看到了亚马逊办公室的内部，并意识到我们做的很多事情都是出于本能。如果办公室内部不该是这样，那么他们也做错了。换句话说，公司的重点应该是确保资源流向客户，而不是为员工提供更宽松的环境。和杰夫·贝佐斯一起交流创业公司的故事很有趣。

Q：他说了什么让你感到惊讶或让你难以忘怀的话吗？

伦道夫：我清楚地记得我们分享过这样的故事，第一次接到订单时，电话铃就响了。我认为他的结果比我们的好一点，我们的铃声并没有导致一个好的开端，反而是一场惨剧。但至少我们分享了最初的开始。

Q：之后，当你决定不做交易时，他们是否感到失望？

伦道夫：没有。我和Reed在回家的路上谈到的一件事是，我们可不想惹怒这个庞然大物。因此，尽管我们选择不出售，但我们明确决定，希望与他们保持良好的关系。我们认为贝佐斯不太可能愚蠢到进入租赁行业，虽然他进入销售行业是不可避免的。我们意识到必须停止销售，这是一个潜在的交换条件。我认为我们的策略是静观其变，让我们和他们保持良好的关系，始终保持联系，然后当他们宣布要进入DVD销售领域时，让我们和他们接触，看看我们是否能达成协议——当然我们做到了。

Q：我想问你关于MoviePass首席执行官兼Netflix前高管Mitch Lowe的问题，以及他在离开Netflix后的职业生涯，是否会像Redbox和Movie Pass那样，以一种直接的方式与Netflix竞争?

伦道夫：Mitch是一个了不起的人，我乐意告诉大家，视频协会贸易展上，我在他的小牌桌摊位后面偶遇并认识他的故事。后来我了解到，他实际上是整个贸易组织的核心人物，这就是为什么我决定吸引他加入这个小公司的原因。我立刻意识到他拥有我们所有人都没有的这些领域的专业知识——他熟悉电影。他整天都在音像店看电影，然后回家吃晚饭，然后和家人一起看电影。然后，当他们上床睡觉时，他仍然看电影直到深夜。

Mitch是Netflix推动个性化的一个巨大背后指导力量，因为他有一种与生俱来的能力，这是我们之前花了很多时间和金钱才建立起来的。当看到有人走进一家商店，他只要问几个问题，例如他们以前看过什么，喜欢什么，不喜欢什么，就能够凭直觉把他知道他们会喜欢的、他有库存的电影联系起来。  

从某种意义上说，我们建立个性化的最初兴趣只是试图模仿Mitch与生俱来的能力。这是一个很好的结果，因为在开始的时候，Mitch和我花了数不清的时间在车里谈论视频，他教会了我视频业务。在我上一个项目的最后阶段，Netflix和Mitch在拉斯维加斯就我们的报亭业务进行了合作，并最终取得了成功，我们把这个业务模式带回了洛斯盖多斯，但最终又决定不再继续开展。但Mitch自己跑了，并成就了Redbox。Movie Pass是对“订阅电影时代可能已经到来”这一认识的又一种延伸。

Q：当他们开始投入大量资金制作原创内容时，《周六夜现场》（SNL）的一个小品给了他们启发，在这个小品中，Netflix的一群高管对每一个想法都表示赞同，并投入资金：“当然，去做吧！”你当时并不在场，但是否有那么一刻你会想，“哇，伙计们，这有点疯狂。”他们在这些昂贵的大型制作上花了这么多钱，但也许只有三个人会看，甚至只看其中一部分。

伦道夫：绝对不是。从局外人的角度看，这做的没错。这些都是我们之前讲过的东西的持续反映，也就是不考虑对过去的影响而对未来下注。要认识到事情的发展方向。尽管有SNL的小品，我知道我们所做的每一步都是基于对测试和指标的巨大关注，并让数据来指导我们下一步该做的事，而不是一味地争论，或者随意做决定。

Q：你认为流媒体将走向何方？内容付费的未来是什么？

伦道夫：如果我知道这个问题的答案，我就是一名学者，而不是现在的我了。

我认为现在我们正处于一个扩张和稳定的时期，而不是深度创新时期。当然，消费者是用他们的时间和钱包来投票的，他们喜欢在想要的时候以他们希望的形式接收内容。正如你提到的，我们看到很多很多公司都在竞相实现这一目标。

但你也知道，我们离完全实现目标还有很长一段路要走。如果你看一下全球互联网用户中所有流媒体服务的渗透率可以发现，它仍然非常小。这并不是我们希望看到的巨大优势。同样的事情发生在以前，我们率先通过邮件租赁，然后将其作为一个平台，通过网络或无线传输电影。

你会看到这种趋势的扩散。我认为真正的收获是，让这一切发生的，并不是Netflix这样的公司与生俱来的电影能力。而是我们在一开始就把这些东西安排好的事实，例如灵活性和企业文化，正是这些，让我们能够适应变化，并安全地挺过这些变化，从销售转向停止销售DVD并转向租赁DVD，又从租赁DVD到流媒体播放，然后再转向开发我们自己的内容。未来的变化谁知道呢，也许我们会用心灵感应的方式将电影植入我们的牙齿填充物中。只要Reed和我最初创立的那种文化和内涵都还在，我认为Netflix也能跨越这种鸿沟。