事业合伙人制度、阿米巴模式创36亿估值，助韩都超越Zara成互联网服饰第一品牌

韩都衣舍由赵迎光创立，2008年前做代购，2008年后做韩都衣舍自有品牌。

公司于2016年 12月28日起在新三板挂牌，2016年营业收入14亿，利润8800万元。

赵迎光说，我们希望2020年达到销售额100亿元。

2017年6月增发时，韩都衣舍估值已达36亿元。汉理资本董事长钱学锋说，韩都衣舍会是一个百亿甚至千亿市值的公司。

据说，韩都衣舍的款式开发能力已是世界第一；在世界上，ZARA全球总的开发款数是18000款左右；而韩都衣舍的女装每年开发款数已经超过20000款，韩都整个集团一年开发超过30000款。

在天猫上，韩都衣舍也获得了很多第一。

韩都衣舍是唯一一家2012～2016年连续5年稳居双11女装品牌销售前3的企业。

2016年“双11”，韩都衣舍以1100万+的店铺粉丝关注量领跑，稳居全平台女装类目第一；韩都衣舍客服指数天猫女装排名第一……

韩都衣舍独创的小组制模式，网传的阿米巴模式，也成为清华、中欧、长江、哈佛等大学的教学案例。

一、韩都衣舍合伙人

1.1 按职业经理人的标准找合伙人

赵迎光说：韩都衣舍走到今天最重要的是合伙人制，找合伙人搭班子是我最重要的工作，韩都衣舍找合伙人是按照职业经理人的标准来找的。

在2008年决定做韩都衣舍自有品牌时，就开始找合伙人，当时有一个想法，合伙人一定不是从员工里诞生的，要找的合伙人水平应该比我高。

赵迎光说：我最厉害的就是知道自己不厉害，合伙人都比我优秀，名利上我会尽可能给他们尊重，我只在乎能不能做成事儿。

第一个找到的是张虹霞，她之前是律师，在三星做过，据说当时给了很有吸引力的股份，现在赵迎光的股份比例是17.55%，张虹霞是9.78%。

张虹霞于2008年10月24日加入，现在是董事副总经理、董事会秘书，负责财务、法务、客服中心。

第二个是刘军光，也是律师，当时在山东师范大学当老师，对互联网完全不懂，但人很聪明。加入时和张虹霞一样的条件，现在刘军光的股份比例也是9.78%。

刘军光在2009年春节后就加入了韩都衣舍，现在是董事副总经理，负责市场营销和小组制体系的运行。

三个人组成了一班子，他们两个非常聪明，在此后的组织建设和不断进化过程中起了非常重要的作用。

赵迎光说，有些人有情怀、有理想，是产品营销型人才，但缺乏企业经营管理系统化的能力，小而美长不大，因为企业基本面不足。

此后，又陆续找到了杜延国、吴振涛、胡近东等人加入

杜延国之前学韩语做外贸，现在是董事副总经理，主要负责供应链和生产中心。

吴振涛之前学计算机，现在是董事副总经理，主要负责人事行政。

胡近东加入最晚，2015年加入，之前学新闻做媒体，现在是副总经理，负责韩都的公关品牌及韩都大学。

六人的最新股份比例为：赵迎光17.55%、张虹霞9.78%、刘军光9.78%、杜廷国6.38%、吴振涛4.77% 、张近东间接持股0.19%。

六位合伙人有不同的专业背景，不同的工作经历，不同思维方式，负责不同的业务部门，股东与职业经理人身份完全重合，无须多协调一重关系。

韩都衣舍6位合伙人没有一个懂服装的，刘军光说，如果我们中间有一个设计师，能不能走到今天是存疑的，如果产品风格由一个人来把控，就不是快时尚了

有电商同行说找不到好用的人，赵迎光说：不是没有人才，问题出在老板身上，老板们要好好反思，自己的格局是不是足够大，战略是不是足够精准，只有具有深度思考能力和细节把握能力，才可以带团队。

1.2 合伙人的沟通机制

及时的沟通：建立工作群，任何事情可第一时间进行沟通。

随时的交流：韩都衣舍食堂专门留出一个房间供六人用，他们六人每天一起吃饭，半小时吃饭，一个半小时聊天，快速协商公司的大小事情，这一习惯被保留至今。

定期的会议：韩都衣舍内部有个 “萝卜会”，就是合伙人之间的头脑风暴大会，每周召开一次。

随着韩都的发展，“萝卜会”也在不断壮大，现在总监等其他中高层也都加入到“萝卜会”中，为公司的发展献策献力。

1.3 合伙人的决策机制

六位合伙人的专业背景和工作经历各不相同，容易产生不同观点，韩都合伙人之间定下一个原则：相互信任，无限容忍。

相互信任，相信彼此的观点是从公司的立场考虑的，而非为了个人利益。同时要容忍其他人的缺点，以便发挥各自的优势。

对内部，对重大事项需要有三个以上的董事同意才行。

对外部，前面加入的五位合伙共同签署了《一致行动协议》，承诺：对公司生产经营及其他重大事务决定在事实上保持一致， 对如何行使公司的出资方权利从而依法决定或影响公司的生产经营及其他重大事务在事实上保持一致。此外，各方共同作为公司的经营管理决策者，对公司的生产经营及其他重大事务的决定或执行在事实上保持一致。

二、赋能型的小组制

关于韩都衣舍的小组制，知乎上有网友说，韩都衣舍明明不是阿米巴模式却与阿米巴扯上关系。

“股权道”之前已发过关于阿米巴与海尔的文章，有兴趣的朋友可点击查看。

稻盛和夫说过，阿米巴的考核结果是不与物质挂钩的，他很反对西方的绩效主义。

从这个角度上说，与物质挂钩的都不是稻盛和夫说的阿米巴模式。

我们不关心它是什么模式或叫什么名字，只学习哪些值得学习的部分就好。

韩都衣舍的小组制，有许多创新机制，也许能带给我们更多的思考。

2.1 小组制总原则：

A. 员工自由组合，组成三人小组，小组负责非标准化的环节，如选款、页面制作、打折促销等。

B.  标准化环节，如客服、市场推广、物流、摄影等由公司来做。

C. 人资、财务、行政部门等由公司负责，实行倒三角的三级管理，公司各部门为小组服务。

D. 公司层面成立企划中心，统筹全局，根据历史数据参考年度的波峰波谷节奏制定目标，用售罄率倒逼各个链条做到单款生命周期管理，将品类目标分解到各个小组，各小组在月度、季度、年度都有细分的考核指标。

这样的机制，帮助韩都在每年3万款的情况下，售罄率能够做到95%，是非常不容易的。

2.2 小组成员构成

基本小组由三人组成，一个设计师负责设计；一个负责运营推广，在传统商业叫导购；还有一个货品专员，负责采购和供应链的组织。

小组成员可自由组合，不合适的人可以退出、也可实行重组。

有记者在韩都衣舍现场看到，公司内部贴满挖人的海报。

A.      组长决定组员奖金分配

公司对小组进行考核，根据考核情况分配资金，而组员的资金由组长分配。

比如某个优秀小组获得1万奖金，组长给自己分5000元，给两位组员分2500元，组员不满就会想离开组长另谋出路。组长想留住好的组员，需要考虑更合理的分配奖金。

比如某个业绩差的小组获得1000元奖金，组长不好意思自己不拿，给组员各分500元，可组员与其他组对比后觉得跟这样的组长没前途，也想脱离组长另谋出路。

组长想留下组员，除了合理的分钱，还要提升自己的能力带领小组创造业绩。

为了帮助组员实现自由重组，韩都衣舍又设计了另一种机制。

B.      允许1人小组存在

如果组员还没离开自己的组就与别人商量离组之事，必须会泄露而影响现在组长的态度。

所以韩都衣舍设计了1人小组制，鼓励组员先离婚再开始新恋情，避免婚外情的各种纠葛而影响公司发展。

C.       建立重组的财产分割制度

有人要离开原小组，但原小组有50万的库存未处理，有好卖的不好卖的，分给谁？

如离婚分财产一般，韩都衣舍建立公平合理的财产分割机制，助小组的和平分手和顺利重组。

另外，优秀小组的组员出来单干，一年内需向原小组付10%的培养费，这样原小组容易放手，离开的人也会理直气壮一点。

有了这样的机制，实现组员充分的自由竞争和组合，助各人努力提高自己的能力。

D.      没人跟的组长怎么办？

C小组第一年业绩差，组员离开了；组长招了新组员，第二年还是业绩差，以后没组员跟了，去别的小组也没人收，这些组长怎么办？

赵总说：经过多次验证后，业绩不好的组长知道自己的能力就在那里，拿3500工资也就心甘情愿，不再与拿10000元的人比高低的，会踏实的在企业做下去。

他们的优势是了解企业文化，可以带新员工，所以就给他们配新员工做组员。

赵总说，教小学用小学老师，教大学用大学老师，这是比较合理的搭配。如果用大学老师教小学，一是成本高，二是效果未必好，所以用业绩不好的老组长带新员工是适当的安排。

2.3 小组的权限

在企划部制定的总目标下，各小组有以下权限：

第一，决定选什么款式。

第二，各款式多少个颜色，多少个尺码，相应的库存多少。

第三，各款式售价的确定。

第四，参加什么促销活动由小组定。

第五，打折节奏和程度也由小组定。

比如可自由竞价公司的广告位，比如阿里的双十一活动，公司向小组征集商品，各小组可自由决定是否参加，如何参加。

款式、价格、数量、打折、促销……三个人商量就定了，这差不多是一家服装公司老板的权利哦。

2.4 公司对目标的控制

公司按历史数据制定年度目标，再把目标分配到各小组，小组按目标任务获得可用资金额度。

比如公司基于去年的数据，确定今年的增长率是50%，销售目标是10亿元。

A小组去年卖100万，就跟A小组谈今年能否做到150万？小组如果答应卖150万，就获得75万的资金支持，如果答应卖200万，就获得100万的资金支持。

如果小组为获得高额资金支持乱报高额度怎么办？

假如A小组报200万的任务，完成至90%以上可拿奖金，低于90%则无奖金。

这样的机制下，小组会衡量自己的能力和风险后做决择，不会乱报高目标。

还有一种情况，小组自己报150万，公司经分析后给小组确定200万的目标，公司多加的50万，不管完成与否均不影响奖金计算，如完成这50万则可多拿资金。

就是说，公司强制分配的任务没有风险只有可能的收益，小组也就愿意接受。

2.5 小组考核和奖励

韩都衣舍的奖金制度是非常透明和清晰的

小组奖金=销售额×毛利率×提成系数，提成系统则与业绩完成率、毛利率、库存周转率等有关系。

小组的奖金不是由公司来决定的，是自己干出来，各小组基本上可以算出来自己能拿多少钱，想多拿钱就多努力哦。

公司每天早上会公布前一天的销售排名，小组会受很强的刺激。

第一名很兴奋，他要维持第一的排名；第二名努力超越第一名，他也很兴奋，一天到晚琢磨怎么超越第一名；倒数第一想努力一点超过一名是一名，不能老垫底……每一个小组为了名次靠前一步很努力，没有加班制度，都自己加班。

这种机制下，组长以老板的思维方式去看数据，制定产品策略，并关注毛利和库存指标，积极主动提高业绩。

韩都说，如果说授权是事业合伙制的核心，考核就是事业合伙制的关键。

韩都衣舍目前已有300多个小组，按小组数量设置主管、经理为小组协调资源，主管、经理的奖金与小组的计算公式一样，他们也才有动力去帮助小组完成任务。

三、与小组制配套的组织设计

3.1 标准化工作的竞争机制

前面说过，非标准化部分由小组负责，标准化部分由公司负责，标准化部分也是有竞争机制的。

比如材料供应至少有2个以上的小组同时存在，前端小组可自由选择向哪个小组下单，如果有的供应小组被传出拿回扣等传闻，前端小组可能就不会向他们下单，他们的业绩少提成自然也会减少，这种竞争机制可有效避免腐败问题。

如摄影也有至少2个以上的小组，觉得D摄影小组水平不行，前端小组不向D小组下单，他们业绩减少，相应的收入也会减少。这样的竞争机制也促使内部机构主动提升自己的能力。

3.2 倒三角的服务型组织

韩都衣舍的管理架构分为三层：

一是与品牌相关的企划、视觉、市场部门；

二是IT、供应链、物流、客服等互联网支持部门；

三是人力、行政、财务等行政支持部门。

整个公司的核心是产品小组，而市场、企划、设计、客服、行政、财务等部门全是小组的支持部门。

传统企业采用科层制的金字塔架构，行政、人事、财务等成权力部门，象大爷般的存在，他们善于趋利避害，难以考核，影响一线部门的效率。

而在韩都衣舍，把金字塔模式倒过来了，以小组为中心，其他部门都为小组服务，所有公共资源与服务都围绕着小组去做。

相应的，公司总经办设立6人的运营管理组，由赵迎光亲自抓，接受小组的投诉。

一般的公司，设立总经理信箱可能只是摆设，是没人会投诉的。因为投诉会得罪人，风险是确定的，而收益却是不确定的。

在韩都则完全不一样，小组和小组之间的竞争是非常充分激烈的，每个小组都是在给自己干。

对于小组来说，如业绩不好，一是影响收入，二是影响排名，排名涉及荣誉感，三是影响小组的稳定性，组员可能就会跳到别的小组，所以小组对影响其业绩的事情组长会毫不犹豫的投诉。

所以周会时，小组人员早早就到了，到了就是要找事的。而公共部门的人总是忐忑不安地进来，哪一个部门被找事找得少了，就很有幸福感。

有个凶悍投诉的组长说：如果为了自己差几百块钱倒无所谓，但我还有两个兄弟，他们刚结婚生孩子，要挣奶粉钱，如果这个事情耽误了，小组的奖金少了怎么向两个兄弟交代？为了手下人冲出来有这个承担，我是组长嘛，组长都很彪悍。

运营管理组接到投诉后，会根据内容及时召集解决问题的会议，这种自下而上的信息反馈，投诉效率很高。

赵迎光说：我们的行政后勤服务意识好，是被投诉出来的。

四、员工的股权激励

韩都衣舍在2011年3月获得IDG的投资，也在当时开始搭建VIE架构，后来拆除VIE架构到新三板挂牌。

早在2011年时，联合创始人与投资人签署的股东协议已约定，董事会采用员工持股计划 ，提供为期四年的限制性股票期权授予计划，第一年分配 25%的利润，剩下的 75%的利润在接下来的三年里被等额分期分配。

在拆除VIE架构后，韩都衣舍也先后成立了四个员工持股平台，已有155名员工参与到员工持股计划中。

五、意外相遇投资人

在早些年，赵迎光说，韩都衣舍刚起步，需要创始人走去让品牌有一定的知名度。所以2010年时，他买票参加了2010年5月15日广州举行的派代（华南）电子商务峰会，据说刘强东、王峻涛、杜家滨、叶海峰等行业大佬都参加了此次峰会。

峰会午餐期间，赵迎光听说一位演讲嘉宾因为飞机延误无法参加下午的互动论坛，设法找到主办方申请作为嘉宾分享，有了这次分享机会，台下的投资机构都知道了韩都衣舍的存在。

后来各家投资公司到分享嘉宾的公司调研，韩都衣舍就此进入著名投资公司的视野。

韩都衣舍于2010年8月开始与IDG谈融资，2011年3月IDG的1000万美元融资到账，后又获得九牧王、汉理资本、StarVC等22家机构的投资，2014年9月还获得李冰冰、黄晓明、任振泉等明星的投资。

IDG说，当时选择投资韩都衣舍，最吸引我们的是他们的学习能力、团队能力和组织结构的特色，比如小组制、前端角色、随意组合的灵活机制、自下而上这些一整套理念都是很互联网的。

有投资人说：这个企业不错，你走到哪里员工基本没有人正眼瞧你一眼，“我去大部分企业，员工都比较紧张，但是他们的员工不理你”。

而赵迎光说，我们员工的工资不是我发的，都是他们自己创造出来的，他们清楚干好自己的事情就可以了。

StarVC发起人之一的任泉说：赵总是个不会很计较眼前利益、看得很长远的一个人；我自己也看好网络快销时尚品牌，韩都衣舍的业绩也非常好，所以就投了。

汉理资本董事长钱学锋说，韩都衣舍的发展可能还超出预期，将来会是一个百亿甚至千亿市值的公司。

虽如此，韩都衣舍的融资也被签下了严苛的条款，如：外部投资者委派董事一票否决权、优先购买权、共同出售权、优先认购权、反稀释、2018 年 6 月 30 日前未能 IPO 或合格公开发行等因素触发创始人股东或公司需回购外部投资者股权、清算优先权等条款。

在申请新三板挂牌前已与相关方签署文件，确认在申请新三板挂牌时上述特殊条款自动失效。

六、韩都衣舍新未来

把“韩都衣舍”做成“中国互联网快时尚第一品牌”后，韩都衣舍从2015年开始提出“二级生态”的布局，目前自己做的品牌18个，合资品牌6个，代理80多个品牌。

韩都衣舍逐渐形成韩都智能、韩都传媒、韩都储运、韩都客服、韩都质造、韩都运营、韩都映像、韩都大学、韩都伙伴等九大系统。

6.1 成熟品牌走出去

赵迎光说，公司要有出有进，一是要让小的、有明确定位的外部团队进来，二是内部只要成熟了，就会让它出去。

当一个内部培育的品牌年销售额达到1亿、利润率10%时，公司会为团队举办成礼，团队获得30%净利润的分成，也可看到财务报表，并可发展子品牌。

以前团队的薪酬主要是基本工资加奖金，在成人之后，会加上第三块收入，即净利润和收入挂钩。

2015年2月14日，韩都衣舍在年会上为AMH举办了“成人礼”，此后AMH也搬到别处办公，用赵迎光话说，“离母体远一些”。

6.2 搭建设计师平台

韩都衣舍提出的“云时尚平台”计划：搭建一个让所有人都可以在上面设计制作衣服的低成本创业平台，这个平台能够提供打版、生产、拍照、营销、客服等各个环节的服务，为所有想要创立服装品牌的独立设计师提供生产供应链支持和后台管理服务，设计师只要把设计图上传到这个平台上，韩都衣舍会找专业的供应商帮你打版，用你选择的材料制作样衣。设计师可以瞬间从一个没有专业资源的民间高手，变成有后备专业供应商的独立设计师。

6.3 品牌代运营

韩都衣舍经过多年的积累，培养了强大的网络运营能力和系统支持能力，比如自主研发的商业智能智能系统，从订单处理系统（OMS）到仓储管理系统（WMS）、企划运营管理系统（HNB）、供应链系统（SCM）再到商业智能集成系统（BI），已经形成一个完整的运营体系。

从2015年开始提出“二级生态”的布局，做开放平台的“韩都动力”，为众多缺乏网络运营能力的品牌提供线上运营服务。

已先后与海尔集团旗下小帅影院的线上业务、探路者的增量业务、九牧王的增量业务、深圳葵牌服装等达成运营合作。

2017年，韩都衣舍也在代运营上全面发力，代运营的品牌已达80多个。

6.4 品牌孵化

韩都还会成立孵化器，孵化一些品牌，包括网红品牌。

智汇蓝海在成立前考察了包括创新工场和3W咖啡等多家孵化器，初级的孵化器太多只是提供办公场地，一些孵化器能为创业团队提供人脉、资金等支持，而智汇蓝海要做的是对中小品牌“赋能”。

智汇蓝海在导入韩都衣舍运营能力与系统能力的同时，已建成拥有资本、培训、咨询、媒体、政府、银行、路演、论坛、社群、法律事务、知识产权保护、创业大赛等完整的创业服务生态体系。

2016年“双11”的数字显示，韩都动力云孵化品牌整体品牌增长率超过4倍！

赵总说：移动互联网时代，人人都有自传播能力，传播最核心的是内容本身的质量，以前渠道为王变成产品为王、内容为王。

以前花80%的成本做渠道，20%的成本做内容。现在要花80%的成本做内容，20%的成本做渠道。好的内容朋友圈会引爆的，如果花80%在渠道，做出来的内容则无传播力。

所以，韩都衣舍在2016年4 月成立韩都传媒，韩都传媒的核心是指导内容，它将成为韩都衣舍生态布局中具有拉力作用的重要部分。

七、竹子思考

据说有很多公司模仿韩都衣舍的小组制，却很难成功。

韩都的人说：在大部分的公司是控制型管理，老板和管理层高高在上，底下去执行。

一是老板不愿意放权，二是老板是超人，没耐心让员工试错。

而韩都强调服务性管理，决策权在每个小组手上；公司把握大方向，愿意给员工试错的机会，赵迎光理由是，“不尝试又怎么知道呢？”，快速纠错也是韩都走到今天的关键因素之一。

竹子想：

7.1 成功不是只有一种模式，有韩都的赋能型倒三角结构，也有三只松鼠的独裁模式，他们都已取得阶段性的成功。

传说人的本性难移，与其要求老板改变本性，不如选择一种适合自己公司和老板特点的模式呢？

没有任何一种管理模式适用于所有企业，领会其原理和精神，结合实际设计更重要哦。

如果管理模式可以直接套用，IBM、麦肯锡等研究模式给大家套用就可，何必还请高管呢？

7.2  韩都高度授权的小组制模式，更合适于面向与小组同类人群的消费市场，如面向企业市场或更高端的市场，小组靠自己的能力未必能把握好方向，仍需其他力量的介入去控制品质。

7.3 想起最近疯传的陈春花教授语录：“当管理水平超过经营水平，企业就离亏损不远了”。

竹子完全无法认同这样的观点，虽然经营和管理是两回事，但两种能力是相辅相成的，很难截然分开。

韩都的机制在推动企业发展并提升经营能力，而之前“股权道”发过的碧桂园，用项目跟投机制实现一年从1000多亿到3000亿的翻倍跳跃式增长。

7.4  关于股权设计，韩都衣舍从一开始就不存在一股独大的情况，五位合伙人的股权比例相差不太大， “大股东不控股是最糟糕股权结构是真理”也许是砖家说法而已。

7.5 关于股权设计与融资，每个投资机构的偏好是不一样的，比如今日投资徐新投的京东和三只松鼠，都是一股独大的独裁模式；而韩都衣舍则是民主共享模式。不同的投资机构偏好不同，不可一概而论哦，比如真格基金好象更偏于韩都衣舍这种民主共享模式。

7.6 投资人是商人不是慈善机构，他们的目的是赚钱套现，必然会对企业有要求，比如那些不平等条约都是紧箍咒，接受投资就做好被限制的准备哦。

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