三次大危机，亚马逊如何实现逆势增长？

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文丨砺石商业评论，作者丨田珊珊 

回顾魔幻的2020年，新冠疫情蔓延全球，黑天鹅事件频发，很多行业遭遇前所未有的危机，尤其是餐饮、酒旅、建筑业、制造业、线下零售业等依赖于线下场景的行业巨头，不得不降薪裁员减少成本开支以自保。但也有极少数公司在大危机中逆势增长，其中亚马逊是最独特的代表，因为这是亚马逊第三次遇大危机却逆势增长了。

2020年，亚马逊不仅没有裁员，还大幅度扩招40万一线员工，股价从年初的1626美元大涨至史上最高的3552.25美元，市值增长7100亿美元，稳坐全球市值最高的科技公司Top3。与零售领域“老大”沃尔玛相比，亚马逊2019年度营收总额是3479亿美元，低于沃尔玛的5239亿美元，但亚马逊的运营效率更高，盈利能力更强，亚马逊的员工数量不到沃尔玛的一半，利润是173.7亿美元，高于沃尔玛同期利润148.8亿美元。

在2000年互联网泡沫危机和2008年全球金融危机中，亚马逊能抗住危机，逆势增长。难怪《财富》杂志在2020年用了这样一句话感叹亚马逊的增长：公司如此之大，不太可能增长如此之快（A company this big shouldn't be able to grow this fast）。

1994年，亚马逊成立之初还只是一个在线卖二手书的网站，如今发展成全球市值最高的公司之一，而且在20年不赚钱的情况下，股价持续高速上涨。亚马逊是如何做到的？

研究过亚马逊和贝佐斯的人大概都知道亚马逊的商业模式设计有一个底层逻辑，就是“增长飞轮”。

在确保“增长飞轮”顺畅运行的过程中，亚马逊度过了2000年互联网泡沫破裂危机和2008年金融危机，而且随着时间的积累，“增长飞轮”不断迭代和延展，使亚马逊超越了电商范畴，成为涉足云服务、线下生鲜零售、出版、影视、供应链、大数据等多个行业的“巨无霸”科技公司，还利用人工智能和机器学习等未来趋势的技术不断改进商业模式。

亚马逊“增长飞轮”的成功，引来很多企业学习和效仿。但知易行难。从逻辑上，企业把自己的业务构建成一个“飞轮”只是第一步；接下来在落地实践过程中，很难让“飞轮”转动起来，更不用说持续运转。

那亚马逊的“增长飞轮”为什么可以高速且持续运转呢？

“飞轮效应”提出者、管理学者吉姆·柯林斯在新书《飞轮效应》中解答了这个问题。他在2001年帮助贝佐斯和亚马逊高管团队分析和构建“增长飞轮”。他总结了构建卓越“飞轮”的关键步骤，以及让“飞轮”持续运转迭代和延展的关键。我们梳理了亚马逊27年的发展历程，总结了其“增长飞轮”运行的4个关键点，其中最关键的一点是，20年前贝佐斯在至暗时刻做出的一个选择。

1、至暗时刻，坚定选择不涨价

2000年至2001年正值全球互联网泡沫破裂，大批互联网公司倒闭。当时国内的网易股价跌到1美元以下，阿里巴巴几乎撑不下去，马云不得不飞到分公司大裁员，多亏之前已拿到了孙正义的2000万美元投资，才熬过互联网行业发展史上第一个泡沫破裂危机。

当时，亚马逊也不好过。

此前三年，亚马逊刚刚经历“高光时刻”。从1997年到1999年的上市头三年里，亚马逊通过品类扩张和并购，成为“全球最大的在线零售商”，股价上涨至106美元，贝佐斯更是被《时代》杂志评选为“年度人物”。但这一切隐藏着一个致命bug：没有实现盈利。

互联网泡沫破裂后，持续亏损的亚马逊股价一落千丈，之前收购的大批网站纷纷倒闭，年亏损高达10亿美元，增加现金流、实现盈利成了贝佐斯当时最重要的事情。

为了渡过危机，其他零售商考虑涨价、降低固定成本以增加现金流。亚马逊内部也有“涨价”的声音出现，当时亚马逊网站上的商品价格也并非都是全网最低价，还对海外顾客收取更多费用。

要不要涨价？贝佐斯当时面临一个重要抉择。涨价，是缓解亚马逊盈利压力的一个现实措施。贝佐斯内心有些犹豫。

之后，他跟好事多CEO吉姆·西格尔面谈合作，从这位经验丰富的老零售商那里吸取了一个重要经验。西格尔当时说，“我的策略体现在，每做一件事情都应该传递公司的核心价值，人们之所以选择到我们这儿消费是因为我们能够给他们带来价值。我们一直向顾客传递这种价值观。”

这次面谈让贝佐斯意识到，涨价不是解决眼前现金流问题的方法，还会伤害亚马逊的企业价值观，“以客户为中心”。低价才能创造用户价值，才能留住用户。

这次面谈之后，他召开了高管会议，坚持“天天低价战略”，跟竞争对手展开低价比拼，还宣布占据当时业务量50%以上的图书和音像制品降价20%-30%。

差不多同时期，贝佐斯和高管团队读了吉姆·柯林斯写的《从优秀到卓越》，对书中提到的“飞轮效应”感到非常兴奋，便邀请柯林斯来亚马逊介绍其研究成果。基于此构建了亚马逊的“增长飞轮”。

以更低价格吸引更多顾客，带来更多销量，从而吸引更多第三方销售商到亚马逊网站，赚取利润，降低固定成本并提高效率。赚取更多利润后，亚马逊进一步降低价格，吸引更多顾客。

“增长飞轮”的核心是亚马逊最重要的企业文化“用户价值”。贝佐斯感觉，经过此前8年的探索，亚马逊最终领悟了“飞轮”运行的法则。从此，贝佐斯开始坚定践行“增长飞轮”，至今未曾动摇过。

2、找准转动“飞轮”的初动力

在当时资金紧张、盈利面临巨大压力的情况下，一切无益于“用户价值”的业务都被砍掉。当时不顾营销部门高管的反对，贝佐斯果断停止了在电视媒体上做广告宣传和营销，转而把有限资金用来提升顾客的体验，赢得顾客的口碑，加速飞轮的运转。

能让“飞轮”转动起来的一切尝试，在贝佐斯看来都是值得的。比如，开放在线零售网站服务，引入更多第三方卖家，提供更多品类。2000年11月，亚马逊在其网站推出Marketplace商店，类似“天猫”引入第三方零售商，当时多是卖二手图书的零售商。

当时为了提高2000年到2001年圣诞节期间的销售额，公司继续实行低价策略和竞争对手PK，但这不是亚马逊的“独门绝技”，其他零售商也采取低价策略，所以效果甚微。这时候贝佐斯在内部论坛Idea Tools上看到一位员工提出了一个想法：能不能为用户提供“免费送货”服务，消费一定金额就可以享受“免费送货”。当时亚马逊的顾客问卷表明，运输成本是网上购物的一个大障碍。

贝佐斯对这个想法产生了兴趣，决定投入资金试一试。

2000年到2001年的圣诞节期间，亚马逊对订购金额在100美元以上的顾客实行“免费送货”服务。这一措施成本巨大，但确实带来销售额增长，以及更多的用户，“飞轮”开始运转。贝佐斯决定把“免费送货”变成永久性策略。

2002年1月，亚马逊推出了“超级免费送货服务”（Free Super Saver Shipping），主要针对99美元以上的订单。这让亚马逊和塔吉特百货、沃尔玛等其他零售商相比有了差异化的竞争优势。

2004年，亚马逊推出Prime会员业务，顾客花79美元成为Prime会员后，可享受两天免费送货服务。如今，Prime会员数超过1.5亿，会员可享受当天到货服务，及亚马逊音乐、视频、电子书等其他在线服务，Prime成为亚马逊的支柱业务，每年为亚马逊带来巨额现金流。

“低价和免费送货”的组合，带来更多销量和用户流量，“倒逼”亚马逊不断提高物流效率、提升自己的供应链效率，后来亚马逊还面向第三方卖家开放物流履约服务Fulfillment by Amazon（FBA业务），带来更多第三方商家、商品和流量，以及源源不断的现金流。如此，“增长飞轮”加速运转。

2002年第一季度，亚马逊迎来了第一个盈利季度，对外公布的净收益额为500万美元。虽然金额不多，但考虑到当时亚马逊在巨大压力下依然对物流、在线网站功能开发等方面加大投入，足以证明其“增长飞轮”在自驱加速运转。

“低价+免费送货”是亚马逊撬动“增长飞轮”的初动力，这之后亚马逊延伸出其他业务，比如云计算AWS，人工智能语音平台Alexa等，都是以类似于“低价+免费/快速交付”来开展业务、迅速占据市场。

由此可见，找准初动力非常关键，这是飞轮循环转动中最重要的部分。有了初动力，才可以验证“飞轮”是否能运转起来，以及是否可以自驱加速转动。柯林斯在《飞轮效应》中特别强调了这点，“首先要确定飞轮始于何处，这是飞轮循环转动中最重要部分.......同时，你还必须能解释清楚这个闭环是如何自驱加速的”。

之后20年，亚马逊发展得越来越快，业务范围越来越广，销售额不断增长，但一直徘徊在盈亏平衡边缘，股价却一路飙升，从100多美元一路上涨到3000多美元。这种反差现象，让很多人质疑亚马逊的盈利能力，认为资本追捧过了头，甚至质疑贝佐斯说的“长期主义”是不是在“画饼”。

其实，我们可以反过来思考，为什么好不容易走出盈利压力的至暗时刻后，亚马逊依然选择不盈利，把赚来的钱都用在拓展新业务上，而且新业务并不赚钱，多以低价开拓市场。

贝佐斯的解释是他投资未来，把钱花在诸如平台建设、系统升级、算法迭代、技术研发及产品服务创新等方面。作为一家科技型企业，投资未来很重要，但这么做面对一个现实难题：坚持长远，大力投资未来，必然会损害当期盈利，两者如何平衡才能让企业持续发展？

3、重视自由现金流，让飞轮高速运转和迭代

贝佐斯的选择是看重自由现金流，而非净利润。

贝佐斯多次在他写的“致股东的信”中提到，“亚马逊最重要的财务指标就是每股带来的自由现金流”。早在1997年他写的第一封“致股东的信”里就强调了这点：“如果必须在当期盈利（体现在企业财务报表中）和长期价值（体现在企业未来现金流折现值中）之间做出取舍，我们会继续坚持选择长期价值，即自由现金流”。

他还解释了亚马逊的自由现金流的主要来源，“不断增加的营业利润、有效管理的运营资本以及资本支出。我们的工作致力于通过改善各个方面的用户体验增加营业利润，通过保持精简的成本结构来提升销售额。”

可以通过亚马逊财报中的一个数据指标，看出亚马逊的自由现金流为其业务拓展提供了坚定的资本基础。这个指标是现金循环周期（Cash Conversion Cycle，简称CCC，可以视为一家企业把负的现金流转为正的现金流需要多长时间）。从2001年第一季度到2020年第三季度，亚马逊的CCC从-8降低为-35。

也就是说，现在亚马逊从消费者手中收取费用，可以35天之后才向供应商付款。在这35天里，亚马逊把大批现金用在业务拓展上，而Prime会员服务、面向第三方商家的Marketplace和物流履约业务FBA等又为亚马逊带来了新的现金流，不断巩固其在线零售领域的市场地位，带来更多的用户，最终又会带来更大的现金流。

有了快速、稳定运转的自由现金流，亚马逊的业务模式进行了4次迭代：

(1)从图书开始的单品类电商

1994年，亚马逊创立，最早的业务是在线卖二手书。贝佐斯通过互联网为客户创造了一种全然不同的全新体验，比如提供大量冷门且难以买到的图书、个性化推荐等，这是一种即便传统书店有心复制也无法实现的独特体验。不到5年时间，亚马逊就成了全球最大的在线图书零售商店之一。

(2)快速拓展的多品类电商

1998年起，亚马逊的电商品类涉及了音乐、影片、礼物、玩具、消费电子等多个品类；通过投资并购迅速切入多个垂直领域，如有声书、医药、宠物、服装等，区域上还进入了英国、德国、中国等海外市场。

(3)生态型的线上零售平台

亚马逊引进了更多第三方卖家，不断通过算法技术增强自身的物流系统、个性化推荐等核心能力，加强自身平台化的基础设施建设，然后把这些核心能力用于对外服务：2005年向第三方零售商（包括美国第三大零售商塔吉特）开放物流履约服务FBA，2006年推出云计算服务AWS。这些措施既为亚马逊带来了可观的现金流，也带来了更多的用户，“增长飞轮”继续运转和迭代，一个线上零售的生态圈形成。

所以，2008年金融危机爆发时，很多零售商，包括亚马逊多年的竞争对手零售商电路城、图书零售商博德斯等，因为现金流不充足，销售增长缓慢，不得不倒闭或者缩减运营投入，而亚马逊依然有底气继续降低售价，满足用户追求低价和大折扣的需求，加上其快速送货的物流优势，亚马逊不断扩大在线零售市场份额。到2015年，亚马逊已成为美国第一大在线零售商，年收入仅次于全球最大零售商沃尔玛。

(4)线上线下打通的“万货商店”

现在亚马逊已布局线上线下打通的“万货商店”模式，推出“无人超市”，给客户带来拿了就走、不用排队结账的全新体验，还在金融服务领域、本地服务领域、医疗领域、智能硬件领域和智能语言平台方面布局，在游戏、影视娱乐等诸多领域发力，成为“巨无霸”型的科技公司。

分析到这儿，我们就明白了为什么亚马逊可以不需要借钱，不需要通过稀释股票来筹钱，还能够用“低价+免费送货”的方法来拓展新业务，让“增长飞轮”保持高速运转和迭代。正如《贝佐斯的数字帝国》的中文作者杨懿梅所说，“所有要坚持长期主义的创业者、企业家，最后靠什么去坚持长期主义？就是要靠创造现金。只要业务创造现金，你就不需要去融资，你就不需要屈从于任何投资人。”

看重自由现金流，让贝佐斯有底气去拓展面向未来的业务，而不只局限于在线零售领域。这也是吉姆·柯林斯在《飞轮效应》里提到构建飞轮的最后一个关键点，飞轮延展。

4、“飞轮延展”，关键不在“延展”

从亚马逊的4次业务迭代中，可以看出亚马逊的飞轮不只一个，有业务和技术两个维度。

在业务层面，“在线零售”业务是主飞轮。基于目标“万货商店”（the everything store），亚马逊延展出会员业务Prime、物流履约业务FBA、面向第三方卖家的Marketplace，以Kindle为入口的数字化出版业务等N个“子飞轮”。

因为在线零售业务做得太成功，让很多人误以为亚马逊就是做电商的，忽视了其技术实力。其实亚马逊从骨子里就是一家技术公司。1997年上市之初，贝佐斯就说过亚马逊是一家科技公司，为此坚持20多年投入做技术研发以提升“客户体验”。早期在线卖书时期，为了提升用户在线买书的体验，贝佐斯要求技术团队推出个性化推荐、一键下单等技术。

2002年，在线零售业务量大增导致物流业务大增，物流中心效率却跟不上，贝佐斯主张放弃沃尔玛那一套仓库管理模式，要求技术团队重新编写软件程序，通过算法来提高订单履行中心的精准度和可靠性，这才有了物流履约业务FBA的高效运转。

2006年，亚马逊推出了云计算服务AWS，这时很多人才注意到亚马逊的技术能力。亚马逊是最早推出了云计算业务的公司，比微软还早4年，多年来在跟微软、谷歌和甲骨文等科技巨头激烈竞争之下，亚马逊依旧是位居全球Top3的云计算服务提供商。

所以，从技术层面看，亚马逊云计算业务AWS可以看做是另一个“主飞轮”，延伸出了机器学习技术研发、智能语音平台Alexa、线下无人商店Amazon Go、无人机配送Prime Air等多项业务。

“在线零售飞轮”延展出“云计算飞轮”，但两者相辅相成，高速运转，彼此赋能。技术的精进和数据的积累反过来赋能在线零售业务，比如亚马逊通过大数据采集和数据分析推出了为在线服装定制服务Made for You等，这些都进一步加强了亚马逊“万货商店”的竞争优势。

很多公司在拓展新业务中都尝试做“飞轮延展”，但要做到像亚马逊这样“高速运转、彼此赋能”的程度很难。吉姆·柯林斯分析说，有一个关键点，看飞轮之间的底层逻辑是否一致。

我们以AWS业务发展过程为例来说明这点。

最开始AWS只是为亚马逊电商平台提供后台技术支持的内部系统。2002年，亚马逊面向开发者和第三方的零售网站免费开放亚马逊网站的网络服务Amazon.com/webservices，允许第三方网站免费展示和搜索亚马逊网站的商品，开发者免费通过XML和SOAP使用亚马逊网站的服务和开发自己的工具。

随着互联网行业发展，贝佐斯预测大数据和云计算时代即将到来，要求技术团队把AWS网络服务升级为提供一系列基础功能数据服务的平台，让中小型互联网公司发展在线业务时无需从0到1建立自己的数据库、独立做常规的数据分析等网络服务，只需要按需求购买亚马逊AWS服务就可以了。

可以说，AWS进入的是一片广袤的蓝海，是尚未被微软和谷歌等科技巨头看见的蓝海，贝佐斯完全可以高价开展业务，获取大量利润，但他坚持选择“低价”开展业务，绝不高价做生意。这其实和在线零售业务的底层逻辑一致。

贝佐斯在2015年“致股东的信”中写道，“表面上看两者几乎完全不同。一个是服务消费者，一个是服务企业.......但本质上两者没有什么区别。AWS旨在通过降低价格进一步扩大客户群体，以此来提升单位固定成本产生的收益，从而使飞轮再次飞速运转起来。AWS就是希望企业客户能够像零售消费者在亚马逊网站上购买个人物品一样方便快捷、经济地满足其技术需求。两者在运作方式上有所不同，但它们更像是异卵双胞胎而不是完全不同的两种血统。”

AWS业务和在线零售业务的逻辑是一样的，甚至亚马逊所有业务的底层逻辑都是一样的，都是围绕贝佐斯在2001年“致股东的信”中强调的“客户体验”：更低的价格，更优的选择，更快的交付。这三者就是亚马逊“增长飞轮”高速运转的核心。

逻辑一致才是“飞轮延展”的关键。吉姆·柯林斯解释，“许多子飞轮在主飞轮周围转动，它们都各有不同。但为了达到最大的转速，它们都被底层逻辑关联在一起。只有这样，每一个子飞轮才能无误地匹配并支持整体飞轮的转动。”

5、结语

理解以上4个关键点，才能真正明白为什么亚马逊遇到三次危机都可以逆势增长。建立“增长飞轮”只是第一步，关键在于找到“飞轮”运转的初动力，并在推动“飞轮”运转过程中围绕一个核心持续加速和延展。这个过程极其考验企业的战略定力、企业家的远见、本质思考和对使命愿景的坚持，但贝佐斯做到了，所以他被认为“创造了一种新的商业哲学”。

参考资料：

《飞轮效应》，吉姆·柯林斯

《贝佐斯的数字帝国：亚马逊如何实现指数级增长》，拉姆·查兰

《一网打尽：贝佐斯与亚马逊时代》，布拉德·斯通

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