6月18日，沈阳中街路201号，人潮涌动。
这里是潮玩集合店「X11」沈阳店开业的现场，3层的店铺共有3000+平方米，是东北最大体量的潮玩集合店，新消费智库从公开信息了解到，这也是迄今为止，全国最大的潮玩集合店；盲盒、高达、手办、模型、雕像、拼装、BJD娃娃等组成的过万个潮玩精品，和呼应沈阳城市历史、以工业风为主基调的店铺设计，让X11沈阳店的客流量一直高居不下，更是霸屏小红书、抖音等社交媒体，成为东北地区最火热的网红打卡点之一。
「X11」只是KK集团近年来布局的“明星项目”之一。除此之外，集团旗下还有精致生活集合的新一代主力店品牌「KKV」、国内首个大型美妆集合品牌「THE COLORIST调色师」等多个优质品牌，这些品牌以其时尚、潮流、新鲜的形象获得了Z世代消费群体的青睐，KK集团旗下的品牌门店也从珠三角地区拓展到了全国100多个城市的A类购物中心。
KK集团是如何在近年来形势低迷的线下零售业中逆势崛起的？又是通过什么连续打造出多个“爆红”线下品牌的？本文我们试图从“零售业效率”的视角，去解读KK集团的打法，试图找到KK集团逆势增长的核心驱动力，和连续操盘多个现象级品牌的“独门心法”。
潮流零售——
传统零售的效率升级
KK集团所代表的，是一种新型的线下零售业态。而有着百年历史的零售业，在消费者需求和技术革新的推动下，曾经历过几次巨大的模式变革。
从19世纪末出现的邮购模式，到上世纪20-30年代的简易连锁店，再到30-50年代的超市和60-70年代大型购物中心的兴起，零售业态逐渐成型，并发展出了以经销商为主体的层级代理模式。一直到互联网出现之前，传统的零售方式都是通过商贸渠道进行铺货销售的，渠道规模越大，销售的能力就越强，对供应商也就越有话语权；
互联网出现之后，一切都变了。互联网作为新型业务渠道，通过B2C的电商模式，把之前的渠道网络组织在结构体系上进行了归拢和精简；
此后，众多卖家与消费者的聚合就了电商平台公司，也促成了另外一种极致型的供应链模式——M2C模式的诞生。极简的供应链降低了销售成本，保障了产品的高质量和良好的售后服务质量，也让企业更容易在市场上找到自己的专属客户。
M2C模式虽然拥有极简的供应链，极大缩短了配送时间，但某些品类仍然需要基于现货或者需要能快速交付的供应链运作体系。于是，诞生了以团长为中心节点、以小区为半径的社区电商模式，商家通过农场或者农业工厂对城市仓库进行补货，然后由城市仓库以社区团购的方式对消费者进行商品交付。
如今，基于移动互联网和社交媒体的发展，又出现了一种新的消费品公司的运作模式——DTC模式。DTC是Direct-to-Consumer 的缩写，直译就是直接面向消费者的品牌。 简单来说，就是通过直营渠道，移除了批发商、零售商等中间环节，因此品牌可以直接面向消费者进行产品销售和品牌传播。
纵览以上几次零售的形态变革，我们发现，零售业态变革的本质，是效率的变革，是围绕零售的“人、货、场”，做整体效率的优化和升级：
传统零售时代出现的以Costco为代表的会员制大卖场，通过对供应链的优化，压低了商品成本，减小了定倍率，从而提升了“人”的效率；
效率是零售企业的核心竞争力。在当今的时代，零售企业要想在激烈的竞争中脱颖而出，就必须拥有快人一步的觉悟和能力。KK集团正是看到了这一点，因此通过“以美学提升引流效率、以科技提升转化效率”的潮流零售理念，在“人、货、场”细分基础上的优化和布局，打造当下这个时代的“效率型零售企业”。
流量思维、深度运营——
提升“人”的效率
“人”是零售的起点，通过“场”与“货”产生联系。每个消费者来到购物中心，背后是不同的背景、诉求和消费能力。
那么，“人”对线下零售企业的贡献在何处？线下零售企业应该如何提升“人”的效率？
KK集团认为，有时候做深度要比做宽度、速度重要得多，一个好的购物中心的影响力可以超过十个普通购物中心的影响力——有了人气、流量都非常好的位置，就能有更多的背书，去抢占上游品牌方的供给；有更好的品牌，就可以实现更好的业绩，从而去拿更贵、更好的位置，获得更多流量，这是一个正向的循环。因此，选对位置，用流量思维取代旺铺思维，是KK集团实现“人效”的第一步。
在店铺选址上，KK集团专门选择人流量大、位于市中心的购物中心去开店。
THE COLORIST调色师,女性消费者打卡圣地
市中心的店铺选址给KK集团带来了较强的流量效应。以东莞海德壹号的「THE COLORIST调色师」大师店与X11为例，仅5月1日开业当天，仅半天客流量就达到了超万人，除东莞本地的消费者外，更是吸引了周边城市的年轻人前来打卡。
X11所到之处，都会成为潮男潮女的“根据地”
KK集团实现“人效”的第二步，是在转化率上下功夫， 瞄准特定消费圈层，在特定的社群里，销售与本社群精准匹配的商品。
KK集团将目标消费群体锁定为90后、00后的年轻人。这一代年轻人这一代人在物质层面上比上一代更富足，精神层面更自信，消费需求也更多元化与个性化。
Z世代的年轻人，注重个性表达，追求新鲜感，对“颜值”要求高，当认可和喜欢某个事物时，也乐于主动在社交媒体上分享传播。因此，KK集团以“小清新”的彩色元素为特点，从空间布置、色彩搭配、产品陈列等维度升级门店场景。
以THE COLORIST调色师为例，作为集合式的大店，调色师一反传统美妆店的黑色装潢风格，而是运用了“调色板”的概念、以多种色彩组合和极简产品陈列，呈现出“高颜值+科技感”的门店形象。马卡龙色系的店面、白色LED灯式的门头字体和一整面弧形的彩虹墙是每一家店铺的标配，店内标志性的打卡元素“彩虹美妆蛋墙”“彩虹色口红墙“更是调色师专属的视觉名片。在千余平方米的空间里，随处可见的色彩设计、碰撞形成了强烈的视觉冲击感，满足了Z世代爱颜值、爱拍照、爱分享的心理特点。
KKV和X11也不例外。KKV整体门店采用明黄色的集装箱设计，店内用彩虹手账文创塔、饰品幕墙、泡泡浴球墙、通天酒柜、运动鞋墙、文具墙等构建了「移步换景」的视觉奇观；X11则以6米高巨型通天货架、工业风潮酷时光隧道、15米超长盲盒墙等为消费者构建起了一个科技主题的赛博朋克空间。
KKV明亮的色彩，让路过的人很难“错过”
这种模式带来的结果是，KK集团旗下的门店有着极高的转化率，消费者被绚丽的装潢、优质的产品和实惠的价格吸引，基本上每个进店的顾客都不会空手而归。
在传统的线下购物场景中，进门购物的消费者不仅要应付消费顾问反复不停的产品推荐，也要强迫自己在沉闷乏味、千篇一律的货架中选出一件价格并不友好的商品。在消费升级的时代浪潮面前，线下零售企业想要革新，首先就要读懂目标客群的自我需求。KK集团通过构建颜值出众、创意多元的消费空间，带来了包罗万象、性价比高的各式商品和沉浸式体验的良好购物环境，这些成为KK集团的热门标签，也为KK集团带来了足够忠诚、稳定的消费者，极大提升了“人”的效率。
数据赋能、极致体验——
提升“场”的效率
零售业中的“场”，是信息流、资金流和物流的万千组合。KK集团通过商品升级、空间升级和品类升级的方式，实现了其线下零售“场”效率的提升。
首先是商品升级。KK集团采用“爆品战略”和“数字化选品机制”，通过买手和大数据的机制来进行选品。产品的上架、下架不由高管决定，而是由大数据决定。KK技术工程师的团队庞大，数据团队负责相关数据化和智能化的技术支持，为其实现数据驱动的产品制提供支持与保障。这种机制既发挥了买手的主观能动性，又避免了采购过程中可能出现的腐败行为，实现了优质商品的有效上架；
KK集团还采用数字化的动态机制进行商品革新。KK集团每年的销售产品更新率达到两位数，采用“末位淘汰制”下架销量排在末尾的产品，由新的畅销产品所取代。源源不断的上架新品优化了门店内的产品组合，店内场景和产品组合几乎每个月都有更新迭代，使消费者每次到店都有新体验。
其次是陈列升级。KK集团独创了“十二宫格”货架，其产品按照一定的色系来进行区分陈列，以KKV和调色师为例，其所有商品的摆放整齐划一，严格按照类型和色块陈列，一目了然。比如KKV中最大的打卡点「葡萄酒陈列墙」采用了不锈钢网元素，整体呈现出一种暗黑、酷炫的风格；陈列墙周围的葡萄酒则按照粉红色、白色、绿色的色块搭配陈列在一起，一眼望过去十分和谐、美观，为消费者提供了更加舒适的购物环境。
第三是体验升级。传统卖场中，品牌往往会派驻美妆顾问和导购驻店，“贴身”提供导购服务和推销产品。KK集团的买断制使得品牌方无需再向门店派驻BA，让终端销售尽可能贴近和反映消费者的真实需求，而不受到促销等因素干扰；其服务遵循“避免打扰消费者”的准则，年轻消费者能自主进行购买决策，从而获得沉浸式的逛店体验。
质高价低，数据选品——
提升“货”的效率
这几年，“柔性供应链”“C2M”、“B2C”等名词热度很高，而所有这些概念和名词，其实都源自于供应链。当我们在提这些概念的时候，我们不是在研究场景，而在研究供应链的效率。如今所有零售企业都在思考的一个问题是——货怎么用更短的路径传递给消费者，消费者如何用最快的速度找到自己想要的“货”。
KK集团也不例外。为获取消费者对选品最真实的反馈，KK集团不做活动性促销，而是使用“天天低价”的模式进行销售。KK集团认为，活动性促销会导致产品销量短期内的异常波动，消费者在有活动性促销的时候大量购物，但在非促销时延迟购物，这常常直接导致供应链扭曲，库存居高，扭曲终端数据源，无法反应真实消费需求。
最高性价比的前提是解决成本的问题，KK集团没有选择先抢占领C端用户心智，而是选择先抢占领B端用户心智，即品牌和供应商，缩短采购账期，且不向品牌方收取任何后台费用。这种低账期、零后台费用更友好的合作模式不仅保证了门店内商品都是稳定的高性价比，还吸引到了大量优质的新品牌，使得这些品牌愿意为KK集团定制独家的产品，确保了KK集团门店客流的稳定供应。
此外，KK集团内部还实行“大中台”战略，由中台输出拓展、供应链、门店运营、空间设计等等模块化能力，供前端各品牌共享调用，这种模式极大地简化了管理流程，提高了销售效率；前端各项目部则实行阿米巴模式，保持了员工的自驱力和对市场变化的敏感度。此外，KK集团公司内的组织架构还会每个月进行小的调整，每半年进行较大的调整，从而使组织能够跟得上业务的变化。
效率型零售企业未来可期
中国传统零售企业、传统大卖场原来的失败，很大程度上是由于没有做好人、货、场的配合，库存周转效率极低，因退货产生的风险和整个账期的压榨，使得这条链路已基本上失去了常规情况下能出量的功能，从而导致了大卖场的颓势。中国还是以营销驱动型零售业为主，中国商超大多数单品都是在考虑希望供应商或经销商提供资源来经营，但从通用零售业角度，还未出现非常强势的业态。
KK集团没有采用传统的营销驱动型零售的打法，而是精准地看到了中国大卖场的问题，采用了“效率驱动”的做法，通过对人、货、场的重构，提升了周转效率，其周转的天数和速度、汇款速度都会比传统的商超要快很多，效率所产生的溢价可以回馈消费者，从而实现了全价值链的优化。
在品牌对渠道的控制力越来越弱的当下，零售商的定价话语权越来越强，这也意味着未来会有越来越多这样的“效率驱动型零售企业”出现，KK集团无疑是这种“效率型零售企业”阵营里先锋队式的存在——通过洞悉新消费群体来升级和优化，不断随着市场的变化而变化，这样的企业也必然能够在瞬息万变的商业世界里走得更稳、更远。
