经纬熊飞对话北森纪伟国：热潮褪去，真正好的SaaS公司应该是怎样的？

来源丨经纬创投（ID：matrixpartnerschina）

从2015年“企业服务元年”至今，整个行业高歌猛进，特别是疫情之后，蜂拥而至的资本将诸多企业推向了新的高点。

企业服务并非多么新潮的事情，早在上世纪70年代，美国已出现SAP、微软、Oracle这样的ToB公司，逐渐成长为巨头。以前，中国由于经济快速增长及人力成本低廉，企业服务属于少为人知的领域。

但随着最近几年人力成本增长凸显，且国内加大去IOE力度，为企业服务公司提供了充足养分，也有越来越多的投资人与创业者将目光聚焦在这里。

早在2012年，经纬就开始布局企业服务赛道。经过多年的探索与沉淀，像北森、PingCAP、盖雅工场、七牛、上上签、销售易等一批公司已初露锋芒。

经纬中国合伙人熊飞认为：“靠ToC垄断去提高劳动生产率的时代已经过去。接下来的十年、二十年，我们到了向ToB要效率的时代，提高生产各个环节的效率，不是说ToB会百分百地取代ToC去提高劳动效率，或者占主导，但应该会有四五成的效率提升来自ToB。”

北森就是浪尖上的一家公司，也是中国最大的一体化HR SaaS及人才管理平台。今年5月11日，北森刚刚完成2.6亿美元的F轮融资，老股东经纬中国继续加码。

这是HR SaaS领域迄今为止规模最大的一笔融资，北森也成为这一赛道融资规模最大、估值最高的独角兽。在本期视频中，我们邀请了北森联合创始人兼CEO纪伟国，与经纬中国合伙人熊飞进行了一次真诚的对话，来聊聊北森经历过的那些坎儿，以及经纬投资北森的心路历程。以下，Enjoy：

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北森为什么要转型做SaaS？

熊飞：我知道北森是从2012年开始大力发展SaaS，但其实最初的主营业务也做得不错，当时为什么要转型来做SaaS？

纪伟国：北森在2010年是中国规模最大的测评公司，当时我们的测评产品面临的挑战是，它更像是一个工具，是一个单点应用。如果这个产品想要发挥更大的价值，就需要去融入整个人力资源业务流程里，所以我们选择进入软件领域。

在2010年之前，我们曾经成功把测评从原来的纸笔测试，变成了软件，后来又变成了在线测评的方式，采用了按年续约的收费模式，这就是一个典型的SaaS软件。

在这里有一点跟大家想得不一样，2010年的时候，市场上几乎没有人知道SaaS，北森做这个软件的时候也不知道这种模式叫SaaS，我们不是因为它是SaaS而做，是因为我们想做而去做的。

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如何度过早期摸索期？

熊飞：从2011年转型开始，这里面一开始的五、六年，是北森相对艰难的摸索期，然后到2016年左右实现突破性增长，在这前五六年的摸索期里面，主要克服了哪些困难？

纪伟国：我们最初也是完全不懂SaaS公司应该怎么去发展，所以基本走过了中国大部分SaaS公司都经历的几个坑，但北森在几个节点的选择可能不太一样。

第一是我们在2011年尝试推出免费产品，但半年之后就放弃了，因为当时发现免费这条路行不通。

第二是从2012年开始，我们尝试把一些软件，例如招聘管理系统，以很低的价格卖给小型客户，并通过远程培训完成交付。大概又是半年后，我们发现这个模式跑不通。于是在2012年年中，北森就转型走向中大型企业。

我们可能是中国最早一批转型中大型客户的SaaS创业公司。那时候行业中大部分人还是坚定地认为做SaaS就要做小客户，通过免费掌握流量入口，但我们已经坚定地走向中大型客户了。

第三个不一样的点是，我们做了几年中大型客户以后，发现在中国做HR SaaS系统，多多少少都需要一定程度的定制开发。如果你没有一个高度可扩展的平台，想要和一千人以上的中大型企业合作，几乎是不可能的。

所以北森在2014年决定做基于PaaS平台的HR SaaS，我觉得这是一个非常重要的决定。这个决定也导致了北森之后在生死边缘徘徊了好几年。

通常，我们认为有了一个成熟的SaaS软件后，就可以慢慢地“提炼”一个PaaS平台来，事实上在全球范围内没有人是通过这条路成功的。全球所有的PaaS平台都是先做PaaS，再在PaaS平台上生成HR或者其他领域的SaaS软件。

如果走这条路就意味着，北森必须先做一个平台，并在平台上重做所有软件。我们跳进了一个很大的“坑”，后来花了几年的时间北森才从这个“坑”里爬出来。

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如何在客户中建立品牌？

熊飞：其实对于一个新兴的HR SaaS公司来说，很大的挑战是怎么在客户中建立品牌，北森是怎么做的呢？

纪伟国：北森在中国人力资源市场上就是一家小公司，我们一直面临和巨头的竞争。

通常情况下，大公司不会选创业公司作为第一供应商。于是我们力求去寻找让中大型客户选择北森的理由，这个理由往往是中大型客户提出的需求，我们能提供更好的解决方案，而别人不能，让自己变成这个市场的唯一选择。

北森在过去20年里，每条产品线、每个业务场景中的突破，基本都遵循了这样的策略：先找到一个客户必须选择我们的理由，从单点获得客户信任，再去延伸。

熊飞：海外这些大厂，研发团队在早期可能是创业公司的几倍，甚至10倍，也有良好的品牌。您能举一两个例子，来说说北森是在哪一个产品线，快速找到了这样的差异化，然后去撕开了口子？

纪伟国：举两个例子。第一个是盘点和继任系统，这是人才管理的重要模块。它评估并以评估的结果去挑选人员进行培养和任用。当时国外的软件公司可以提供这类产品，但只是软件，不能提供解决方案，而中国几乎没有这类产品出现。

中国企业不知道科学地做人才培养与任用的价值在哪里，也不知道如何做，更不习惯引入相关的软件。北森的做法很简单：第一，我们面向国内企业开发了专门的认证培训课程，让大家知道这件事的价值。第二，我们开发了专门的敏捷咨询解决方案，帮助客户建立这套体系，并生成数字化解决方案。从一开始的认证培训，到专业咨询方案，到最后的数字化解决方案，这种全套服务当时在中国可能只有北森提供。这就意味着国内的中大型企业如果有这个需求就会倾向于选择北森。

第二个例子是现在非常火的绩效管理系统。绩效管理市场，很多公司通常选择OKR或者组织绩效做切入，这是两个模式，在国外几乎没有公司同时应用。但是中国企业把OKR和绩效管理融为一体。而北森提供了包含KPI、OKR、双轨制、量化考核等多种绩效模式的全面绩效管理解决方案。遇到中国客户的这类需求，又变成了北森更优，这是企业选择北森的理由。

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2013年去美国看看

熊飞：我记得我们在2013年一起去了一趟美国，这趟旅程让我们都很受冲击，它后来给北森带来了哪些变化？

纪伟国：其实你可以想象，我们在2012年确立了做中大型客户，但是那个时间点几乎所有市场上的投资人和创业公司，都认为做SaaS应该做中小客户。在北森内部也是有不同声音的。而且我们当时也无法证明哪种观点是对的。

经纬当时还是支持这件事的，这一点让我心存感激。经纬没有反对北森做中大型客户，尊重我们的决定，并且提了一个非常好的想法说：我们要不要去美国看看，去看看美国的SaaS公司发展是什么样子。

之后经纬帮我们邀请了很多美国一线SaaS公司进行分享。这趟旅程对北森来说，最大的价值就是回国后公司统一了战线，锁定中大型客户，对北森的战略聚焦起到巨大的作用。

熊飞：我记得当时你扔了几个问题出去，人家都一脸惊讶说你们为啥会问这个问题。

纪伟国：当时三大问题就是SaaS能不能做免费？为什么做小微客户？SaaS公司为什么一直在亏损？让我特别惊讶的是，所有被访公司对这三个问题的答案是一致的。

第一个回答是没听说过SaaS还有免费这回事；第二个回答是一定要做中大型客户。我还记得当时左凌烨（经纬中国合伙人）问对方：“你认为中大型客户的规模和中小型客户规模差多大？”当时对方摇了摇头说“很难量化”。然后左凌烨问能不能预估一个数字，对方说中大型客户规模和小微客户规模比例是10：1，我记得非常清楚。

第三个回答就是为什么做HR SaaS一直在亏损。当时他们问公司增长率，那会儿我们的增长是30%。对方听完就说：“在这种增长率之下，亏损没有关系。因为SaaS软件是看续约的，是预估未来十年的客户回报，所以账面的亏损并不意味着真的亏损，事实上还是盈利的。”最后对方讲了整个SaaS公司的财务模型，解决了我的很多疑惑。

2016年底，国内市场的很多观点都变了。而经纬可能是第一家搞明白SaaS公司要去做中大型客户的中国VC。

熊飞：对，当时其实我们两个都是在混沌阶段，然后相互碰撞交流，然后走出这个混沌，也是个互相成就的过程。

纪伟国：是的，所以我觉得经纬在很多地方都是跟别的投资机构不一样的。你们是在2012年就投SaaS的，那时候敢大手笔地投资SaaS公司，其实还是有点看不清的。后来SaaS模式火了，社交媒体开始有大量关于SaaS的观点出现，都在教人如何打造一家成功的SaaS公司。看来看去，其实所有文章都在讲SaaS的财务模型。

我认为经纬比较前置的是，在过去十年看多了SaaS公司，是真正懂SaaS公司运营的，而且真正懂中国的SaaS和美国的SaaS哪里不同。正是因为懂，所以在过程中会有更多的耐心，对创业者也会有更多的尊重。

熊飞：对，我自己觉得在2015年之前，其实SaaS投资在中国都是一个玄学，那个时候只要挨上SaaS的边，估值就上去了。我觉得挺惭愧地说，其实我们那个时候也是类似，只是我们先人一步，我们提前看到这个领域去布局了很多公司。

我真心觉得是到2014年和2015年左右，包括去美国的这一趟旅程，那时候发现原来SaaS公司有很多的核心指标，例如NPS值、用户续约率、Long-term value等等。然后慢慢的，我们就把这些数据体系化，把SaaS投资变成了科学。

当时那家投行给我们研究报告里，我当时震惊的是四五十页的报告，有80%是数字，就拼命在说优秀的SaaS公司它的续约率在什么区间，NPS在什么区间等等。那是我特别有启发的一个时刻，我突然意识到原来真正好的SaaS公司应该长成这样。

第二个很大的感受是，我自己觉得在中国投企业服务，直到2017年之前，其实全部都是copy to China。但事实上，这两个市场差距很大。但中国是有本土公司成功的机会的，而且因为一些地缘问题，很多海外企业进不来。到了2017年，这个市场开始有了变化，很多美国不太有的SaaS模式在中国开始爆发，比如跟电商相关、跟开源相关，因为中国的很多模式开始变成全球领先的了。

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SaaS为什么在今天这么火？

纪伟国：2012年你投北森的时候，看清楚SaaS了吗？你能在2012年想到，SaaS会到现在这个热度吗？

熊飞：我当时投北森的时候，觉得这是一个非常好的方向，当时美国有一家类似的公司上市是70亿美金。我当时就觉得这么大的公司，在中国却完全是空白，所以就去尝试找类似的机会。当时我们也看了很多创业公司，但北森是其中最产品化导向的，所以就投了。

从热度来说，我觉得我已经在这个行业里经历了两到三次热度的轮回了。我印象很深刻，2015年当时大家说是SaaS的元年，先火了一波。火完一波之后，大家发现企业服务它不是每年三倍、五倍的增长，所以2017-2018年就凉下去了。凉了一波之后，可能后来又发现好像没什么新的投资主题，所以在2019年又火了一波。但火完之后大家好像又发现速度跟预期有差距，然后又凉下来。所以我能感觉已经是三波热潮了。

但所有的热潮过去之后，我越来越感觉跟巴菲特说的很像，一个是投票机，一个是称重器。投票机就是企业热度的高高低低，估值是一个投票机，但是称重器是像北森这样的优质公司，每年保持健康高速的增长。到最后，这个企业的估值一定是跟着这个称重器上上下下。

纪伟国：创业公司经常有起起伏伏，我们虽然做了一体化，但当时并没有谁能证明“一体化”的方向是对的。但那一轮经纬还是坚定加码，甚至已经超出经纬惯常的投资上限了，我一直非常好奇，经纬怎么那么有信心，其实当时我有的时候都没有信心。

熊飞：我们觉得核心是三点吧，第一点是大方向持续看好，因为HR应该是最大的企业服务方向之一。第二，我们看到团队产品导向很强，而且不断在高速迭代和进步。第三，我们觉得那时候其实快到临门一脚了，因为我们是每个季度参加董事会，是能明显感觉到已经快到那个阶段了，所以我们做出了决策。

纪伟国：你们是很有战略眼光的。我坦诚讲在那个节点，我已经放弃了有临门一脚这件事了。但没法往后退，只能熬过去，至少在那个节点的那个状态是这样。

我觉得大部分的投资人，是最近几年进到SaaS领域的，所以他们看到的首先是SaaS的财务指标以及商业模式，大家有各种观点。但是真正懂SaaS运营的不多。所以在那个节点你们认为北森应该快到临门一脚了，这个判断也是源于你们十年的经验。

此外，我觉得经纬有个非常好的特质，就是张颖经常讲的那句话“帮忙，但不添乱”。我们和经纬也经常有不同的观点，在北森每个战略决策点上，从小客户到大客户、做PaaS、做一体化等等。但无论是开董事会，还是私下聊天，你们只是坦诚表达观点，是我们做最终的决定。这其实是对我们最大的支持。所以到今天，我还是会非常感谢经纬，也祝你们能持续不断地捕获独角兽。

熊飞：非常感谢北森纪总今天的分享，我们经纬也会一直陪伴北森发展，希望北森越来越好。