【书评】杰夫•贝佐斯卸任前最后一封信：亚马逊仍处于“创业第一天”

北京时间2021年7月20日21时，世界首富、亚马逊创始人杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）搭乘自家公司蓝色起源的新谢泼德号火箭飞往太空，并安全返回地球。此次旅程从起飞到着陆约为11分钟，飞行高度超过100公里，是商业太空旅行史上的一次巨大飞跃。

早在7月5日，杰夫·贝佐斯正式卸任了亚马逊CEO一职，此后该职位由安迪·贾西接任。

在1997年贝佐斯作为CEO的第一封股东信中讲到了亚马逊“仍然处于创业第一天”状态，而今最后一封年度股东信中他再次在结尾提到：“要有独创性，创造的东西要比消费的多，永远不要让宇宙吸引你融入周围的环境。现在仍然是创业第一天。”

值得一提的是，截至贝佐斯卸任时，亚马逊市值已超1.7万亿美元，除此之外，超万亿美元市值的还有脸书、谷歌、苹果和微软等科技公司。环顾当今这些从创立以来始终保持着世界领先地位的科技巨头，你会发现他们都有着相似的发展路径，反复回到“创业第一天”。

那么，在竞争愈发激烈的当下，他们内部到底是如何保持创新驱动，保持“永远是创业第一天的”？

01 亚马逊：杰夫·贝佐斯的创新文化

在亚马逊内部，贝佐斯已经将创新变成了一种习惯。从最高层到最低层，每个亚马逊人都在创新，而贝佐斯则尽他所能地将一切自动化，以便使员工能够实现更多创新。这位亚马逊的创始人兼首席执行官不仅鼓励创新，还创建了一个系统来促成大量创新，并让它们在亮相时能获得最大的成功机会。

亚马逊全球消费者首席官、贝佐斯的副手杰夫·威尔克 (Jeff Wilke）对我说：“创新是他的动力源，是他聪明才智的来源，也融入了公司的血脉之中。在我的记忆里，他最快乐的时候，就是看到某项发明、远见、创新或是看到开拓性想法的时候。”

贝佐斯通过14条领导力准则推动亚马逊的创新文化。大多数亚马逊人坚定地奉行这些准则，甚至超过了他们自己的宗教信仰，这有时会让人觉得亚马逊像是一个邪教。这些准则指导着公司内部的决策，在面谈过程中被不断反复强调，它们还会自然地出现在亚马逊人业余时间的交谈中。

如果你在亚马逊工作，领导力准则将成为你自身的一部分。这些准则会让你难以适应其他公司的工作，这就是为什么许多前亚马逊员工甘愿吃 “回头草”，在离开公司后会选择再度回归。

以 “想得远大”（Think Big）为例，这个准则鼓励亚马逊人构想公司下一个伟大的产品、流程或服务。更关键的是，它还赋予员工这么做的空间，从而摒弃了禁止越线的管理方法。这条领导力准则指出：“从小处思考只能自我满足。领导者大胆提出并阐明大局策略，由此激发良好的成果。他们从不同角度考虑问题，并广泛寻找服务客户的方式。”

创新和简化（Invent and Simplify），这个准则使创新成为亚马逊员工工作的核心要求，而不是外围要求。它指出：“领导者期望并要求创新和发明。他们了解外界动态，四处寻找新的创意，不存在 ‘这不是我的菜’ 这种限制。”

崇尚行动（Bias for Action），这个准则鼓励亚马逊人尽快推出新产品，并避免冗长、拖拉的研发过程。这条准则指出：“很多决策和行动都是可逆的，因此不需要进行过于大量的研究。我们提倡冒可以计算出来的风险。”

敢于谏言，服从大局（Have Backbone; Disagree and Commit )，这一准则鼓励亚马逊人在勇于表达反对意见后，并不会拖决策的后腿，从而消除行动的瓶颈。这条准则指出：“领导者必须能够尊重他们无法苟同的决策，哪怕这样做让人心烦意乱，筋疲力尽。一旦做出决定，他们就会全身心地致力于实现目标。”（一位前雇员回忆说，贝佐斯非常不喜欢把客户问答放在产品页面上，但他告诉团队按照他们的意见去做。现在，这些问答己经成为亚马逊的主打内容。）

顾客至上（Customer Obsession），这条准则将客户置于最高位置。准则指出：“领导者从客户入手，再反向推动工作。虽然领导者会关注竞争对手，但是他们更关注客户。” 如果某项创新对亚马逊的客户来说不够好，它就会被回炉重新设计。

贝佐斯发现了一些重要的东西。在当今科技驱动的经济中，创新已经成为必须，而不仅仅是锦上添花。在一个由代码驱动的世界中，创造的成本比以往任何时候都低，因而竞争对手可以相对轻松地复制你的现有业务。

为了生存，你需要不断创造出下一个划时代产品。因此，贝佐斯已经动员起每一位亚马逊人都来参与创新行动。在金融、法律、人力资源、仓储、运营、客户服务以及公司的方方面面进行创新。

02 脸书：马克·扎克伯格的反馈文化

一个阳光明媚的周一清晨，在加州门洛帕克市区，13位脸书员工齐聚在一个宽敞的开间里，学习如何给同事提反馈意见的微妙艺术。

麦克德维特说，在脸书，提供反馈不仅受到鼓励，而且是一种要求。如果发现有待改进的地方，那么大声说出来是你义不容辞的责任，即使这意味着你要把你的老板，甚至你老板的老板拉到一边，然后开启一场令人不适的对话。

她说：“我们希望反馈是全方位的。因此，如果需要和比你职位更高的人进行这样一场对话，我们希望你能勇敢地行动起来。在这种情况下，职位高低无关紧要。”

对脸书而言，顺畅的创意通路至关重要，因为脸书是所有科技巨头中最脆弱的。由于没有自己的流行操作系统，脸书除了依靠产品的吸引力，没有其他手段确保用户不会流失。如果无法保持人们对其产品的兴趣，它就会日渐萎缩并最终消亡。

每隔几个月，就会冒出一个头条新闻，提醒脸书的地位不稳，从青少年使用率下降，到日活跃用户增长放缓，再到好友间的分享减少，这些新闻涉及的内容包罗万象。美国知名投资人马克·库班曾说：“脸书面临严重的风险。人们根本不需要它。” 因此，为了生存下去，脸书必须不断快速创新。

通过向他的员工灌输 “所有同事的意见都值得一听” 的信念，扎克伯格确保新产品的创意无论出处，在脸书都能有出头的机会，并且经常能直接摆到他的面前。

对扎克伯格来说，对停滞不前仔细思忖是一件莫名其妙的事，因为他一手打造的脸书文化恰恰立足于不断创新，而且行动要快。他说，脸书的目标是在产品就绪后尽快发布，即使它们没有达到尽善尽美也没关系，可以在推出后获得反馈并持续改进。

这就是扎克伯格把反馈作为公司内部优先事项的初衷，尽管他经常对外部反馈置之不理，这种疏忽时常会使脸书陷入危机。脸书公司不断创新，做出改进；然后再创新，再改造。如果说亚马逊的文化是把每一天都当作创业第一天，那么脸书则就像它内部流行的那句话，任务只完成了1%。

扎克伯格表示：“如今，‘快速行动’ 经常受到指责，因为人们把它解释为 ‘只是匆忙地做事而不计后果’ 。但这并不是它本来的含义。 ‘快速行动’ 从本质上是说我们怎样才能学得尽可能地快。”

快速创新对脸书既是奖赏又是诅咒：脸书的创造力和适应能力使它顺利应对了从用户疲劳到计算转换等诸多挑战。但同时，它发布新产品的速度也超过了自身的控制能力。

例如，在2016 年美国总统大选前，由于公司没能 “快速行动” 解决产品的问题，导致了一场灾难。减轻这个系统的缺点对脸书的长期持续发展至关重要，其重要性绝不逊于发布新产品。

03 谷歌：桑达尔·皮查伊的协作文化

各种想法在谷歌内部的传播速度十分迅速，快到它们往往会失去那些推动者的控制。而这正是公司的初衷。尽管这有时意味着原本仅限于内部的争议性话题演变为国际事件，但消息迅速传播所依赖的沟通工具，也使谷歌成为全球最具协作性的公司之一，使员工通过集体意识相联系，打破了部门之间的典型界限。

在这些工具的帮助和皮查伊的领导下，谷歌已经多次重塑了自己的形象，并且成功地度过了一系列有可能使谷歌出局的计算变革。

谷歌占据行业领导者地位是必然的，它成功攻克了搜索领域的难关，从而成长为一家市值8000亿美元的公司。但在当今瞬息万变的商业世界中，谷歌并没有通过榨取单一产品的价值来保持自身业绩增长，而是对其自身，特别是其搜索业务，不断创新，以便跟上消费者不断变化的偏好。可以说，谷歌的成功正是源于它这样做的能力。

在每一次再创新中，谷歌都会将其现有产品套件的元素运用到新产品中，这势必需要密切的协作。例如，谷歌助理将谷歌搜索、地图、新闻、图片、安卓、YouTube 等整合到一个产品中。要开发这些产品，谷歌需要实现跨国队的无缝协作。它的一系列内部通信工具，包括定制的工具和公开工具，使协作成为可能。

谷歌的员工完全依托Google Drive（云端硬盘）开展工作，例如，使用Docs、Spreadsheets和Slides等工具来撰写计划、做会议记录、存储财务信息、进行演示。云端硬盘中的文件几乎对整个公司都是开放的，因此跨组工作的谷歌员工可以浏览正在进行的项目，了解它们的演进过程、发展方向、赚钱模式以及人员的分工合作。这使得谷歌在同等规模的公司中实现前所未有的透明化。

一位前谷歌员工告诉我：“在这么大的一家公司里，拥有如此高的访问权限和透明度，你可以很容易进行大量研究并与合适的人建立联系。你在内部能找到想要的所有东西，你可以搜索公司的所有文档。”

某位谷歌员工如果想寻找理想的共事伙伴，可以通过谷歌的内联网Moma 来深入了解对方并和其建立联系。“上面有一个完整的公司通信录，你可以清晰地看到每个人在公司中的层级职位，还可以看到他们的头像、电子邮件地址，访问他们的日历，并在他们的日历上预定一个会议时间。”

由于谷歌员工全部在内置硬盘中工作，所以公司有一个不成文的规则，禁止将文档附加到电子邮件中，避免人们同时在同一文档的多个版本中工作，以避免出现版本冲突。

麦高文说：“想想吧，这样做可以让你省去解决这些问题的大量时间。” 如果再考虑到 Drive 的强大搜索功能，该功能可以根据文档创建的时间、访问文档的频率、 与文档创建者的关系，以及其他一些条件智能检索文档，这些工具可以帮助谷歌员工快速了解同事的工作，方便对其积极主动地提供协助。

谷歌的沟通工具对其成功至关重要。它们减少了在一个新项目上加快进度所需要的执行性工作，并为新想法腾出空间。它们还使各种想法在公司里迅速传播，从而引发创新和改造。它们使协作得以实现，并发出期望员工协作的信号，消除繁文缛节，让人们清晰地认识到，大家如同一个蜂巢中的蜜蜂，不同成员应该密切协作，共同创造集体智慧的重要性。

04 苹果：蒂姆·库克和苹果难题

在蒂姆·库克执掌的苹果，民主创新很少受到鼓励，人员和想法受到等级制度的制约，协作受到保密性的阻碍，而且，苹果的内部技术落后于竞争对手好几年。这会导致什么样的结果当然显而易见：苹果擅长打磨从高层（有发言权的人）传达下来的构想，但却难以开发出依赖公司内部构想（内部的帮手）的创新产品。

因此，到今天，我们能问的关于苹果公司最重要的问题就是：在瞬息万变的商业世界中，苹果公司能否在不进行大规模文化变革的情况下跟上时代的步伐？

随着iPhone 销量的放缓和新计算时代的出现，苹果需要打破僵化，否则就会冒着和苹果智能音箱同命运的风险，外表看起来光鲜亮丽，其内在却不太对劲儿。

在乔布斯还在世时，他会提出构想，然后公司的其他成员将这些构想进行完善，确保产品上的任何地方都没有像模具线那样的瑕疵。苹果的文化将执行置于优先地位；它在过去以及现在仍然擅长完善从最高层传达下来的构想。

“他既是一位富有远见卓识的人，又是一个独裁者，” 一位苹果前雇员这样告诉我，指出乔布斯具有两面性，“独裁者一言九鼎。同时他也有很多想法。他充满活力，并且精力过人。他统领公司上下不懈追求他对公司和产品的愿景。他认为自己比其他任何人都知道产品应该是什么样的，以及人们应该如何使用它们。他的个人魅力使人们乐于追随他。”

今天，苹果公司仍在不断完善乔布斯去世前发明的两大产品：iPhone手机和Mac 笔记本电脑。苹果对这些产品做出了显著的改进， 使它们更薄、更快，这让它们在诸如苹果手表（Apple Watch )和AirPods等可穿戴设备上更加有用。它还通过面容ID ( Face ID)和苹果支付( Apple Pay）等功能，使iPhone用户拥有更好的日常生活体验。很少有公司能从其现行产品中获得比苹果公司更多的收益。

然而，在这些设备之外进行创新则是另一回事。苹果雄心勃勃推出的新产品，如智能音箱和自己的无人驾驶汽车都不成功。对此，苹果精益求精的完善文化这一乔布斯时代的遗产难辞其咎。

苹果的高管们将权力极度集中，导致他们远离了公司的普通员工。他们员工的使命就是为了执行，而不是提出想法，因此管理层很少主动与员工沟通。在亚马逊、脸书和谷歌，员工们会日常分享与首席执行官互动的故事，但在苹果，很少有员工与蒂姆·库克有什么联系。

在几年前的商业环境中，由于大量执行性工作阻碍了公司激发员工创意的能力，不难理解为什么库克会自然而然地成为乔布斯的继任者。但今天的商业世界已经完全不同。苹果很可能必须不得不适应这一新的环境。一个能够善用员工创意、富有远见的领导者显然将比不善于这样做的人更为有效。

05 微软：萨提亚·纳德拉和微软的东山再起

微软在当时的首席执行官、出身于销售部门的史蒂夫·鲍尔默的领导下，微软公司的管理层官僚作风严重，行动迟缓，并且墨守成规。微软当时专注于保护其有利可图的传统业务，即Windows（视窗操作系统）和Office（办公软件），将利润置于创新之上，形成了一种最适用于实现短期目标的命令和控制型文化。掌管着Windows业务的大佬几乎总是说一不二。

鲍尔默在2014年辞职，让位给已经在微软工作了22 年的萨提亚·纳德拉。 纳德拉自称为微软的 “内部人士”，他认为微软要想活下来，必须进行自我重塑，或是正如他给 自己的畅销书所起的名字那样——刷新。

微软公司对Windows 的执着使其错过了移动革命。它的竞争对手苹果和谷歌现在在移动领域拥有全球最重要的操作系统。此时固守 Windows 操作系统将使微软丧失立足之地，因此微软需要冒险放弃核心业务，并专注于仍然存在的未来机遇——云计算，否则它将不得不忍受“被边缘化，再接下来就是充满折磨和痛苦的衰落，并最终走向死亡”。因此，纳德拉从其在华盛顿湖对面的邻居那里学到了一招，使公司重回创业第一天。

为了重塑微软，纳德拉必须首先重构它的文化。这家公司有太多的障碍，阻碍了创意在各部门之间的传播，并导致了创造力的丧失。为了扭转这种局面，纳德拉出重拳击破了公司的层级结构，请走了把持高位的大佬。他激发创新，借助人工智能来减少执行性工作。他还通过拆除筒仓，强调同理心，以及拆分全能的Windows团队，以便促进合作。

在纳德拉接手微软时，人们对他采取的战略几乎没有什么疑问。这位新任首席执行官在Azure（一款基于云计算的操作系统）和必应业务的业绩清楚表明，他将带领公司追求实现移动优先和云优先的愿景。在上任第一天发给员工的一封电子邮件中，他清楚地阐明了这一点。

“我们的行业不尊重传统，只尊重创新，” 纳德拉写道，“我们的工作是确保微软在以移动和云为主的世界中蓬勃发展。”

对纳德拉来说，战略是工作中最清晰明了的部分，真正棘手的领域是文化。他接手的微软对改进Windows和Office办公软件更感兴趣，而不是开发全新的东西，这使得它成为一个对有着宏大新想法的员工并不友好的工作场所。

习惯了享受垄断红利的公司领导人也认为，只要是微软出品的产品，人们就会购买，这导致他们丧失了打造消费者想要产品所需的敏锐性。当微软进入新的、竞争激烈的云服务市场时，这种心态将成为它的阻碍。

为了在微软内部开启一个创新的时代，纳德拉首先给予员工极大的自由，鼓励他们再次提出重大构想。他在上任第一天的电子邮件中就定下了这个基调。“我们有时低估了我们每个人可以为成功做出的贡献，” 他写道，“我们必须改变这一点。”

随后，纳德拉让他的领导团队尽可能多地接触创业思维。他邀请公司被微软收购了的创始人参加其年度领导力培训活动，并邀请初创企业家来到微软位于华盛顿州雷德蒙德的办公园区，教授微软领导层如何像初创公司那样思考。

《名利场》 的文章曾写道：“微软失落的十年是商学院研究成功陷阱的绝佳案例。”

而在今天，时机已经成熟，可以从新的角度来进行微软案例研究。在纳德拉的领导下，微软历史性地复苏了，正是由于关注未来而非过去，并且积极拥抱工程师思维模式，纳德拉引领了微软的复兴。

本文整理自亚历克斯·坎特罗威茨所著《永远是创业第一天 : 科技巨头保持领先的文化基因》，版权归作者及本书所有，图片来源于网络。

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