德国老牌企业的创新之路

图片来源@视觉中国

文 | Helen

2017年，我参加了Slush，意外地发现这个业内闻名的创业盛会的核心展区，被拜耳、诺基亚、普华永道等众多老牌企业所占据。随后我便四处采访，写了第一篇欧洲科技创投趋势：老牌传统企业纷纷入局，与创业公司合作加深，这也是我第一次注意到这些老牌企业在整个创投生态里占据的一席之地。

此后，笔者也越来越明显地留意到这些企业在整个创投圈中日渐活跃的动态。这不仅限于运营一个创新中心，或者设立一个或多个投资机构，老牌企业的科技创新经历了无数次迭代才一步步走到今天，而试错也从未停止。这篇文章，笔者相结合这几年在德国观察到的老牌企业的创新实践，分享它们的发展历程，并进一步讨论企业创新接下来的发展方向。

与科创圈更紧密的联系

近些年，企业创新最显着的趋势，是他们与年轻科创圈越来越紧密的联系和越来越频繁的互动，包括参与创业展会、设立投资基金、运营孵化器或加速器项目、与内部或外部的创业公司建立合作伙伴关系等等。

这一点从近年企业风投 (CVC) 的记录上看，一目了然。根据CB Insights的数据，全球 CVC 投资在过去十年中经历了 10 倍以上的稳定增长，并在 2020 年达到创纪录的 731 亿美元的交易价值，是的，即使在疫情大流行的危机下也并没有减少。此外，CVC在全球风投交易中的比重也越来越大，2020 年达到 24%。仅在德国，就有超过 137 家 CVC公司在积极地对创新企业进行投资，涵盖电信、金融和保险、移动、制造、零售和消费者以及医疗保健等各个领域。

除投资外，其他的企业创新活动也越来越多。根据 Vencortex 在 2021 年发布的调查报告，有 56%的受访企业表示计划增加其在科创圈的活动，30%将增加与初创企业合作的预算。他们制定技术发展战略，建立多样化的合作形式，运行企业内部或者外部的创新项目……随着他们不断的参与，老牌企业在整个科创生态中的影响力越来越大。

笔者的另一个发现，是源自疫情的转变：它彻底改变了老牌企业传统的人力资源管理和业务运营方式，不可逆地将数字化推上了每家企业的议程，尤其是许多中小型企业 (SME) 。笔者由于工作原因，研究了工业4.0几年，最近才意识到自己可能严重高估了传统行业真正的数字化进程，相信很多人可能和我有同样的错觉。实际上，即使在德国，仍有很大一部分中小企业（甚至可能是大企业）还在依靠笔和纸来完成机器相关的基本操作。这些SME由于资源分配和主次规划等的原因，在激烈的数字化竞争中无疑是滞后的，因此在疫情期间，它们反而是对数字化需求最高的群体。

在 DACH 地区（德国、奥地利和瑞士的合并地区）还有一群特殊的企业，称为 Mittelstand。与普通中小企业略有不同，它特指一群独立的老牌私营企业，品质高且世代相传，包括许多已有上百年历史的家族企业。然而，即便从历史中一路走来的它们更加传统和封闭，如今也必须走出舒适区，以确保他们在数字时代的竞争力。面对像谷歌和苹果这样年轻而灵活的竞争对手，越来越多的Mittelstand也开始了自己的企业创新之路。 “疫情甚至加速了这一进程”，德国中小型企业创新领域的专家 Leopold von Schlenk-Barnsdorf 博士说，“他们一方面通过发动内部员工推动核心业务的创新，另一方面也通过融入科创圈积极地寻找合作伙伴。他们必须跟上不断加快的科技发展的步伐”。

越来越成熟的发展框架

经过几十年的发展，老牌企业创新的框架也开始逐渐成熟。以西门子为例，早在1999年，西门子就率先建立了一个名为TechnoWeb的内部线上平台，供员工交流问题并提出解决方案。后来，西门子的创新战略随着其企业风投机构 SVC、内部科创企业发展部门 Siemens Novel Business 以及合作伙伴项目 Siemens Technology to Business的启动而正式起来。此外， 在西门子的整个创新框架里，还设立有开放平台用以收集企业内部和外部的创业项目，与学术界开展研究合作以加强自身的研发能力。将所有这些单元放在一起，我们可以大致看到一个成熟的多功能企业创新体系。

遵循Henry Chesbrough的开放式创新（open innovation）理念，这些不同的单元可以分为两个维度：由外向内，企业从外部寻找创新科创企业以合作、投资或收购；而由内而外，则是企业孵化内部创新团队以进行分拆或合并。由外而内的实操包括风险投资、合作、加速器、合资和并购；而由内而外则涵盖了内部研发、内部创业、风险投资等。还有一些常见的形式同时适用于这两个维度，如黑客马拉松和联合办公空间等。在欧洲，我们几乎可以轻松找到上述提到的各种创新操作，例如 SAP 加速器项目 SAP.io Foundry、壳牌企业风投基金 Shell Ventures、创业工场 P&G Ventures、巴斯夫内部员工创业项目 Chemovator。随之，目前市场上也有越来越多的第三方服务供应商，向各大企业提供初创公司推荐、合作项目、风投和并购等服务。

德国还有很多像西门子这样采用多元模型创新框架的老牌企业。博世也是一个很好的例子：在运营风险投资公司Robert Bosch Venture Capital的同时，博世还推出了加速器项目Bosch Startup Harbour，用于对入选的创业团队提供资金、指导、合作和研究支持。 还有一个教科书级别的例子Viessmann，Viessmann集团是我们上文提到的典型的德国 Mittelstand，它们不仅针对不同的垂直领域推出了多个风险投资基金 VC/O、Vito ONE 和 Vito Ventures，启动了创业项目WATTx，还发起了与其他Mittelstand的联盟，创立了共享创新平台 Maschinenraum，与其他Mittelstand一起共享资源、创新方法和基础设施，以支持那些可以改变未来的创新项目。

多样化的探索和尝试

走向成熟并不是一朝一夕的事，虽然有很多其他国家的经验可以借鉴，德国的这些老牌企业也各自在无数次的试错中摸索着对自己最有效的创新实践。

企业创新的早期，最常见的操作是与成功的初创企业孵化器和加速器项目合作。例如 SAP.io Foundry 携手柏林 Techsters以打响知名度，出于同样的原因，他们与特拉维夫的 Junction 也建立了合作关系。随后，许多企业也尝试与它们建立合资企业，例如 Axel Springer Plug and Play Accelerator GmbH，它就是作为Plug and Play 技术中心和 Axel Springer SE 的合资企业，对当地的初创公司进行投资和加速。这家合资公司在2017年底停止了运营。2018年，Axel Springer SE与保时捷联手，成立了另一个种子期风头APX。其次，还有种尝试联结了多方伙伴关系，例如 Startup Autobahn。这是由戴姆勒、Plug and Play、斯图加特大学和 ARENA2036 共同创立的创业项目，致力于通过联合多方资源帮助汽车相关的初创企业实现概念验证、产品开发以及技术测试等。值得一提的是，这个项目还有例如劳斯莱斯、博世、现代、林德、保时捷、DHL 等汽车相关的公司也积极参与其中。

Startup Autobahn Expo Day 7展会现场 （来源：Startup Autobahn）

同时，企业也不断地在尝试中进行调整。企业创新专家 Ignatz Schatz 分享了 SAP 一个加速项目的例子，层出不穷的挑战让这个项目经过了无数次的实验和迭代。刚开始，它定位为一个面对初创公司的项目，然而，在其后运作的过程中，SAP逐渐明确了它们在数字供应链上提供产品创新以交付给客户的需求，于是该计划的重点很快转向了已经成功研发了mvp的初创公司，可以直接与SAP技术和产品进行对接。除此之外，鉴于每个解决方案复杂程度不同，该计划也没有采用加速器经典的分期启动的模式，而是建立了每个初创企业都独立运作的进程。与此同时，每一个参与到该项目中的SAP专家的参与度很高，以增加产品成功对接的可能性。最后，这个加速项目团队还和SAP销售团队进行了大量沟通和协作，因为创新产品的推出，最终还是要落实到客户的操作上。正如 Ignatz Schatz 所强调的那样，企业创新的模式从来都不只有一条路，而是需要根据对特定初创公司最有价值的内容以及特定公司的需求进行大量定制和调整。

企业创新并不是让企业获得新兴技术创新的单行道，也是初创企业获得大量企业资金、丰富的专业知识、产业资源和规模化渠道的途径，这在初创企业发展过程中也是不可或缺的。所以，从这些年的发展中我们看到的是，双方如何利用各自的特点，不断调整和磨合，以满足双方的需求。

前方挑战尚存

尽管这些年我们看到了很多老牌企业创新的积极发展，但笔者仍不否认它也存在着诸多的问题和挑战。

首先，即使企业创新被提上日程，制定创新战略只是漫长旅程的开始，有效的执行还依赖于更加适配的组织结构、精简的流程和正确的思维方式，而这些在很多老牌企业都仍是挑战。正如 Leopold von Schlenk-Barnsdorf 博士所说，目前仍有许多企业不敢向创新合作伙伴敞开心扉，有的也没有适应数字时代的创新逻辑，更多只在产品范围内采用创新，并且更多的企业仍然缺乏长期路线规划。

其次，即使是企业创新操作相对成熟的企业，在日常运作中也时不时面临着与管理层期望不一致、传统的领导结构繁冗、资源投入不足、创业与企业文化的冲突等问题。这些让有些创新实践更像是一个实验，而非长久之计。我们应该为当前采取的创新活动设立什么样的目标才是最科学的，如何建立更加灵活敏捷的创新结构……都是近年来各种企业创新峰会上屡屡被讨论的议题。

此外，当所有创新单元都更加结构化的同时，我们也发现这些部门其实更多是在各自为政，互不相干。 如果我们让每个单元合作起来，企业创新实践是否会产生更多的战略协同效应？而这种合作，又会不会成为整个创新生态系统中更具附加值的组成部分呢？带着这些的问题，笔者相信企业创新还有很长的路要走。但同时也相信，此后的企业创新在现有的基础上，出现更多成功案例，找到更多元化的运作方法，营造更丰富生态系统。

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